منبع:تدبیر
مترجمان: سيروس آقايار – كامبيز باغبان

آيا كاركنان به شما اعتماد دارند؟ اين مقاله كه در مجله «سياتل تايمز» به چاپ رسيده معتقد است كه احتمالا اين طور نيست. كاركنان نه تنها به همكاران خود اعتماد دارند بلكه عمدتا به شغلشان علاقه مندند. اما ازسويي معتقد نيستند كه مديران بهترين تصميمات را مي گيرند. بويژه اين مطلب وقتي شدت پيدا مي كند كه اين تصميمات مشمول آنان نيز بشود. اما در اين زمينه دو سوال مطرح است كه بايد درباره آن فكر كنيد:
1 – آيا اهميتي دارد كه كاركنان به شما اعتماد نداشته باشند؟
2 – چطور متوجه اين بي اعتمادي مي شويد؟
من معتقدم پاسخ به سوال اول آسانتر است. زيرا اين سوال خيلي مهم است. دو مورد از اصلي ترين دلايلي كه چرا اعتماد كاركنان اهميت دارد مربوط به عملكرد و كسب سود مي شود.
1 – عملكرد كاركنان: بدون ترديد اگر كاركنان به شما اعتماد نداشته باشند قادر نخواهيد بود به سطح عملكرد برجسته و عالي برسيد. اگر كاركنان مطمئن نباشند كه بهترين تصميمات را مي گيريد و متوجه شوند هميشه آنها را زيرنظر داريد آن وقت احساس مي كنند خودشان بايد اين كار را انجام دهند. مدت زماني كه كاركنان را براي كارها يا چگونگي انجام آن صرف مي كنند باعث كاهش توليد، كيفيت و خلاقيت آنها مي شود.
بسيار خوب، فرض كنيد مدير ارشدي هستيد كه در شبكه مديريت بليك و موتن در رديف 1 و 9 قرار داريد.(1)
با اين نوع مديريت شايد بتوانيد سطح عملكرد كاركنان را بالا ببريد اما قادر نخواهيدبود بدون جلب اعتماد كاركنان آن را حفظ كنيد. درنتيجه در اين شرايط نمي توانيد نشانه اي از خلاقيت را در آنها مشاهده كنيد و اين نكته خيلي مهمي است.
2 – عملكرد رؤسا: بايد قبول كنيم عملكرد كاركنان تاحد زيادي بستگي به عملكرد رؤسا دارد. لذا به همين منظور مديريت را توانايي انجام كار ازطريق ديگران تعريف كرده اند. اگر نتوانيد از طريق كاركنان به عملكرد عالي و چشمگير برسيد چگونه مي خواهيد ثابت كنيد مديري برجسته و ممتاز هستيد؟
اگر كاركنان به شما اعتماد نكنند به احتمال زياد شما هم به آنان چندان اعتمادي نداريد. در اين شرايط وقتتان را هدر مي دهيد چون مجبوريد بدون دليل آنها را كنترل كرده و زيرنظر بگيريد، سپس درحالي كه مي توانيد از اين وقت در جاهاي ديگر بهتر استفاده كنيد.

كسب سود
ما فقط زمان تلف شده توسط مديران و كاركنان را كه ناشي از بي اعتمادي است محاسبه و مستند مي كنيم. اما علاوه بر آن مي توان هزينه ساعات تلف شده را نيز محاسبه كرد. گرچه هزينه هاي ناشي از دست دادن خلاقيت و نوآوري به مراتب بيشتر است. بايد توجه داشت كه كسب سود فقط ازطريق انجام كار درست حاصل نمي شود بلكه ازطريق انجام بهتر كارها به دست مي آيد. لذا فرق چنداني نمي كند كه سود حاصله ناشي از بهبود مستمر يا درنتيجه تغيير ناگهاني به دست آيد. البته همه اين موارد مهم هستند. رقبا هميشه به دنبال يافتن راههايي جديدتر، بهتر و ارزان تر براي انجام كار هستند. اگر شما چنين اقداماتي را انجام ندهيد، ابتدا مشتريان و سپس سودآوري را از دست خواهيد داد.
سوال دوم: پاسخ دادن به سوال دوم شايد كمي دشوارتر باشد (چطور مي توان فهميد آيا ديگران به من اعتماد دارند؟). در اين مورد چند نكته توصيه مي شود:
1 – از كاركنان سوال كنيد: يكي از ساده ترين راههاي رسيدن به اين پاسخ، پرسيدن پرسشهاي روشن و صريح است. ممكن است در گروه كساني باشند كه مورداعتمادتان باشند. از آنها سوال نكنيد چه احساسي دارند، در مقابل از آنها بپرسيد گروه چه احساسي دارد. سعي نكنيد نكاتي را كه درمورد افراد خاص وجود دارد ناديده بگيريد. در مقابل روي نظرات گروه تمركز كنيد و با اين كار از نتيجه اي كه به دست مي آيد متعجب خواهيدشد.
2 – به حرف كاركنان گوش فرا دهيد: وقتي از كاركنان سوالي مي كنيد به پاسخ آنها كاملا گوش دهيد. اين امر دقيقا مانند خواندن خط به خط يك كتاب است تا بتوانيد مطلب را درك كنيد. اگر كاركنان هنگام بيان مطلبي بعداز مدتي مكث كردند، نشان مي دهد به شما اعتماد كامل ندارند.
3 – كمتر رسمي باشيد (خودماني باشيد): از اتاق خود بيرون بياييد. مديريت برمبناي سرزدن(MBWA) (2) به همه جا واقعا مفيد و كارساز است. از اتاق كار بيرون آمدن نه فقط باعث مي شود افراد آمادگي بيشتري در پذيرش شما در حوزه كاريشان داشته باشند، بلكه چيزهايي را مي شنويد يا مي بينيد كه تاكنون در گزارشهاي دريافت شده وجود نداشته اند. علاوه براين، وقتي كاركنان شما را درحال قدم زدن مي بينند ديگر شما را به چشم رئيس نمي نگرند بلكه مانند يك فرد معمولي و يا دوست مي شمارند. بي‌اعتمادي به رئيس خيلي آسانتر از بي اعتمادي به شخص است.

نتيجه گيري
اعتماد را مي توان به دست آورد. جلب اعتماد كاركنان نيازمند زمان است. اما مي‌توانيد جزء يكي از سه بخش گفته شده در قسمت قبلي باشيد يا جزء گروهي از مديران كه مورداعتماد كاركنان هستند و يا اينكه جزء گروهي از مديران كه موجب مي‌شوند ميزان سود و سطح عملكرد به بالاترين سطح برسد.
به كاركنان نشان دهيد براي رسيدن به خواسته هايشان، مي توانند به شما اعتماد كنند با اين كار بعدا متعجب مي‌شويد كه كاركنان چقدر سريع به تواناييهاي شما در تصميم گيري صحيح و درست اعتماد پيدا مي كنند.

پي نوشتها:
1 – در مكتب كلاسيك ها به وظيفه توجه خاصي مي شود و به انسان به عنوان يك ابزار توليد نگريسته مي شود. در مقابل رفتارگرايان بيشتر به انسان توجه دارند و معتقدند انسان مي تواند مسائل سازمان را حل كند. اما شبكه بليك و موتن اين نظريه را مطرح كرد كه انسان و وظيفه هر دو مهم هستند و با يك محور مختصات و سپس ماتريسي از وظيفه و انسان شبكه مديريت را به وجود آورند. مديري كه در ستونهاي 1 و 9 قرار مي گيرد سبك مديريتي آنها كنترلي و تسلط داشتن بر كاركنان و امور جاري است. به عبارتي توجه به كار عدد 9 و توجه به كاركنان عدد 1 و سبك مديريت آمرانه است.
2 – (MBWA) MANAGEMENT BY WALKING AROUND: نوعي روش ارتباطي است كه مي خواهيم از كليه فعاليتهاي روزانه آگاهي پيدا كنيم. اين راهكار به مدير امكان مي دهد كه نظرات سازنده يا بازخوردهاي مناسب از كاركنان دريافت كند. اين نوع مديريت مناسب سازمانهايي است كه داراي لايه هاي زياد مديران مياني هستند و شرايطي را فراهم مي كند تا كاركنان بتوانند فرصتي به دست آورند تا بدون واسطه با رئيس خود گفت گو كنند.

منبع:

http://management.about.com/cs/general management/a/Employees trust-u-p .htm

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

بهنام شهايي

چكيده

از سال 1991 اصطلاح چابكي براي اولين بار به منظور توصيف ظرفيت لازم براي توليد مدرن به كار گرفته شد. چابكي به معناي توانايي پاسخگويي و واكنش سريع و موفقيت‌آميز به تغييرات محيطي است. همانند توليد كنندگان، ساير سازمانها و موسسات ناچارند كه براي رقابت در قرن بيست و يكم به دنبال چابكي باشند چرا كه سازمانهاي مدرن با فشار فزاينده‌اي جهت يافتن راههاي جديد رقابت كارآمد در بازار پوياي جهاني مواجه هستند. چابكي، توانايي سازمان براي عرضه محصولات و خدمات با كيفيت بالا را ارتقا داده و در نتيجه عامل مهمي براي اثربخشي سازمان مي‌شود. بسياري از سازمانها به رويكردهايي چون سازمان مجازي و تيم مجازي روي مي‌آورند تا چابكي سازماني را بهبود داده و از لحاظ جهاني توسعه يابند. البته، گاهي چابكي ممكن است يكپارچه سازي فرآيندها، اعضا و نيز ويژگيهاي سازمان با تكنولوژيهاي پيشرفته به نظر آيد. اين مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبيات موضوع، يك مدل چابكي را بر مبناي عرضه‌كنندگان، كاركنان سازمان و مشتريان ارائه دهد. فرض بر اين است كه ارتباطات بر يك بنياد رهبري، فرهنگ سازماني و سيستم‌هاي پاداش كاركنان استوار است كه ميان افراد و تكنولوژي ارتباط ايجاد مي‌كند. اين ارتباطات عبارتند از مشغوليت افراد در تصميم‌گيري، ارائه فرآيند و محصول با كيفيت از طريق غني‌سازي مشاغل، آموزش در زمينه فناوري، و ايجاد يك سيستم پاداش كه نيروهاي سوق دهنده چابكي را تقويت مي‌كند.

مقدمه
تحولات سريع تكنولوژيكي، افزايش خطرات، جهاني شدن و انتظارات خصوصي‌سازي از ويژگيهاي محيطي هستند كه سازمانهاي تجاري كنوني با آنها مواجهند. براي كسب موفقيت در اين محيط، چابكي يك مزيت رقابتي را ايجاد مي‌كند كه مي توان با شهرت در نوآوري و كيفيت آن را حفظ نمود. سازمان چابك فرآيندها و افراد سازمان را با تكنولوژي پيشرفته همگام ساخته و نيازهاي مشتريان را بر اساس محصولات و خدمات با كيفيت خود و در يك قالب زماني نسبتاً كوتاه رفع مي‌كند. البته اين وضعيت زماني روي مي‌دهد كه چابكي يك ارزش سازماني نظام ‌مند و يك استراتژي رقابتي براي رهبران تلقي شود. با توجه به جديد بودن بحث چابکي، تعريفي که مورد تائيد همگان باشد وجود ندارد. محققان بسياري در اين زمينه فعاليت و هر کدام تعاريف متعددي را ارائه كرده اند که در زير تعدادي از آنها آورده مي شود :
تواناييهاي توليدكننده براي واکنش سريع به تغييرات ناگهاني و غيرقابل پيش‌بيني.
*پاسخ پيش کنشي به تغييرات.
* سودآوري از محيط.
* قابليت سازگاري و شکل دهي مجدد سريع.
*بهره گيري از تغييرات به عنوان فرصتهاي ذاتي نهفته در محيطهاي آشفته.
* ايجاد سازمان مجازي و استفاده از دانش بازار.
* توانايي پاسخگويي موثر به مشتري.
* توانايي بقا و پيشرفت در محيطي با تغييرات مداوم و غير قابل پيش بيني.
چابكي در واقع براي مهندسي بنگاههاي رقابتي يك پارادايم جديد شده است. نياز به اين پارادايم جديد، مبتني بر افزايش نرخ تغيير در محيطي است كه بنگاهها را وادار به پاسخ پيش کنشي به تغييرات مي‌كند. بازار‌ها و مشتريان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسي سريع به آنها هستند. چابكي به دنبال پيروزي و موفقيت در سود، سهم بازار، و به‌دست آوردن مشتريان در بازارهاي رقابتي است و چون اين بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابكي به طور دائم به عملكرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغيير دائم در زمينه فرصتهاي حاصل از جذب مشتري توجه مي كند و مستلزم آمادگي دائم براي رويارويي با تغييرات بنيادي و سطحي است و سازمانهاي چابك هميشه براي يادگيري هر چيز جديدي كه باعث افزايش سودآوري ناشي از بهره گيري از فرصتهاي جديد مي‌شود، آماده اند.
مفاهيم ضمني رقابت چابك، وابسته به زمينه هاي رقابتي است كه در داخل يک سازمان به طور خاصي عمل مي كنند. براي رقباي چابك. تغيير و عدم اطمينان منبع احياي فرصتها از روشهاي موفق دائمي است. بنابراين براي رويارويي با تغييرات بدون سابقه قبلي، چابكي متکي به ابتكار، مهارت، دانش انساني، و دسترسي افراد به اطلاعات است. يك سازمان چابك داراي فرايندهاي اداري و نوعي از ساختار سازماني است كه قادر به انتقال سريع و روان اين ابتكارات در اغناي فعاليتهاي تجاري مشتري است و در ايجاد فرصت براي سود و رشد به صورت تهاجمي عمل مي كند. اگر چه چابكي به سازمان اجازه مي دهد تا خيلي سريعتر از گذشته واکنش نشان دهند، ولي نقطه قوت رقباي چابك در پيش بيني نيازهاي مشتريان و رهبري در ايجاد بازارهاي جديد از طريق نوآوري دائم است. در واقع، چابکي يك توانايي اساسي ايجاب مي كند تا سازمان بتواند تغييرات موجود در محيط تجاري را احساس، دريافت، ملاحظه، تجزيه و تحليل و پيش بيني كند. بدين ترتيب، توليدكننده چابك، سازماني است كه ديدگاه وسيعي در مورد نظم نوين جهان تجارت دارد و با تواناييها و توانمنديهاي معدود خود به مقابله با آشفتگيها مي پردازد و جنبه هاي مزيتي جريانات تغيير را تسخير مي كند. لنگيال بيان مي كند که چابكي توانايي يك بنگاه براي بقا و پيشرفت در يك محيط رقابتي است كه تغيير در آن به صورت مداوم و پيش بيني نشده بوده و نيز پاسخ سريع به تغييرات سريع بازارها كه ناشي از ارزش گذاري مشتري روي محصولات و خدمات است. چابكي به عنوان يک فلسفه توليدي(نسل آينده سيستم هاي توليد) به سازمانهايي كه در همة بخشهاي اقتصادي رقابت مي‌كنند، خوش آمد مي‌گويد.
سازمانهاي چابك فراتر از انطباق با تغييرات مي انديشند و متمايل به استفاده از فرصتهاي بالقوه در يك محيط متلاطم و كسب يك موقعيت ثابت به‌خاطر نوآوريها و شايستگيهاي خود هستند. سازمانهاي چابك درباره ارضاي نيازهاي مشتريان نيز به گونه‌اي ديگر مي انديشند. اين سازمانها تنها محصولات خود را به فروش نمي رسانند، بلكه راه حلهاي برآوردن نيازهاي واقعي مشتريان را به‌فروش مي رسانند. اين سازمانها معتقدند كه محصولاتشان كامل نيست و به منظور غني سازي ارزشهاي دريافتي مشتريان از محصول و يا ايجاد ارزش افزوده براي آنان سعي در غني سازي محصول خود دارند. اين امر سبب غير قابل دسترس شدن موقعيت سازمانهاي چابك براي رقبا مي شود. علاوه بر اين، سازمانهاي چابك بر طراحي يا توسعه محصولاتي متمركز مي شوند كه به‌طور ويژه، به نيازهاي منحصر به فرد مشتريان پاسخ دهد. نياز به طراحي موثر و سريع بدين معناست كه رويكرد سنتي در داشتن محصولات جديد شكست خورده است.
ادبيات موضوع، انشعابات و چند گانگي زيادي را در زمينه‌هاي تخصصي‌سازي منعكس مي‌كند. مثلا، بعد مديريت توليد و عمليات بر كسب چابكي از طريق عواملي چون زنجيره‌هاي تامين مشتري، كاهش زمان انتظار، قابليت دسترسي سريع به موجودي انبار و مدلهاي رياضي (همراه با تاكيد بر فناوري اطلاعات) توجه و تمركز دارند. در حالي كه با شناخت نقش مديريت در حركت به سمت فرهنگ چابكي، از فرآيندهاي مديريت كه چابكي را ايجاد و حفظ مي‌كنند، آگاهي محدودي وجود داشته است. به علاوه، بر نقش كاركنان و موضوعات انگيزش و پاداش در اجرا و پياده‌سازي چنين تغييري توجه اندكي شده است. همچنين عوامل چارچوب سازماني نظير فرهنگ، ارتباطات و رهبري نيز مورد غفلت و سهل‌انگاري واقع شده است.

نظريه‌پردازان مديريت عمومي بر بعد انساني چابكي در قالب مديريت كيفيت جامع ( اغلب بدون بررسي جنبه‌هاي محاسباتي فني -انساني چابكي ) توجه دارند. مناسب‌ترين مجموعه ادبيات مربوط به ارتباط ميان انسانها، سازمانها و تكنولوژي همان رويكرد فني – اجتماعي است. تقريباً پنجاه سال پيش، نقش سيستم‌هاي فني در ابتدا در مطالعات مؤسسه تاوي استوك توصيف شد كه به روشني نقش و ارزش انسانها در سيستم‌هاي توليدي را نشان داد. اثر و كار بعدي، نحوه تاثيرگذاري فناوري بر ساختار، روابط تفويضي و طراحي مشاغل را تشريح كرد.

چابکي براي کسب کيفيت، انعطاف پذيري و سرعت
درباره اينکه آيا توليد چابک يک واکنش رقابتي است يا خير، اشلي دو ويژگي را براي توليدکنندگان بيان مي کند: يکي توزيع گسترده جغرافيايي اقدامات و ديگري يکپارچگي تسهيلات و منابع در محدوده هاي نا مشهود. نياز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصميم گيري و مسئوليت پذيري در ميان اعضاي تيم پروژه، گزاره جديدي را براي آگاهي از نحوه جريان اطلاعات و روابط شخصي نياز دارد. تکنولوژي به تيمهاي مجازي کمک مي کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زير بنايي را هموار کرده، مدل‌سازي کامپيوتري را تسهيل و به عنو ان يک پشتيبان طراحي، عمل کنند . تمامي اين مشابهت‌ها موجب چالاکي و چابکي مي شوند و يک مزيت رقابتي را براي سازمان به ارمغان مي آورند . روابط ميان فردي و کاري از طريق تکنولوژي هموار مي شوند تا منافع داده ها و الکترونيک ادغام شود.
مشتري مداري و کيفيت جامع عرصه هايي هستند که در آنها، محققان مديريت توليد و عمومي مي توانند به دنبال تدوين ديدگاهي جامع از محتوا و فرايند کيفيت آفريني باشند که به وسيله آنها، سازمان به مزيت رقابتي دست مي يابد. در جهت اين يکپارچه سازي، يک مدل کاربردي توسط يوسف ارائه شده است. وي فرض مي کند که سه بخش تکنولوژي، تامين کنندگان و مشتريان ، بر اساس سرعت، کيفيت و حداقل سازي هزينه در پارامترهاي پاسخگويي به مشتريان و انعطاف پذيري، موجب چابکي مي شوند. ما اين مدل را کمي بسط داده و ابعاد انساني و سازماني مشارکت کارکنان در شبکه هاي تامين کنندگان و مشتريان را وارد مي کنيم. نمودار1، گوياي اين مدل است.
همچنين براي اجراي چابکي، چهار اصل زيربنايي بيان شده است که عبارتند از:
-1 تحويل ارزش به مشتري 2 - آمادگي رويارويي با تغييرات 3 - ارزش قائل شدن براي مهارتها و دانش انساني 4 - تشكيل دادن مشاركت مجازي
و يك سازمان، زماني چابك خواهد بود كه به واسطه اهرم كردن دانش و همكاري (داخلي و با ديگر سازمانها) قادر به هماهنگي باشد و به صورت سريع و كارا همه منابع مورد نياز را خلق، توليد و پشتيباني كند. بنابراين، سازمان بايد:
- اطلاعات حساس را با تامين كنندگان، شركا و مشتريان به اشتراك بگذارد
- تغييرات بازار و تغييرات در ارزش مشتري را پيش بيني كند
- با حداقل ذخيره موجودي و توليد مبتني بر تقاضاي كششي به تغييرات پاسخگو باشد
- توانايي انسجام افراد، فرايندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد كه اين كار بدون توجه به مكان سازماني در داخل شركت و يا در داخل شركتهاي تامين كننده، شركا و مشتريان انجام خواهد گرفت.

- مدل چابکي سازماني:
اجزاي اين مدل در زير به تشريح آورده مي شود :
- رهبري: شروع مدل با رهبري به عنوان اساس حمايت از کارمندان در ايجاد رابطه با مشتريان و تامين کنندگان است. . اين كار مي‌تواند توانايي دركنترل مداوم تغيير و نيز نظارت بر فرصتها و تهديدها را شامل گردد. شريف و ژنگ اين كار را توانمندي يا توليد چابك مي‌نامند در حالي كه يوسف و بقيه ديدگاهي كلي از توليد معرفي مي‌كنند كه در آن وضعيت رقابتي از طريق همياري فناوري، ماشين آلات، عمليات، استراتژي، افراد و مديريت حاصل مي‌شود. ما پا را يك گام فراتر گذاشته و اين كار را مديريت چابك مي‌ناميم. ما معتقديم علاوه بر توانايي در بازار و دانش محيطي، چابکي به توانايي رهبري در ايجاد چشم‌انداز و مأموريت چابك نيز بستگي دارد. اين عامل با پاداشهاي سازماني براي كنترل و پذيرش تغيير و سازگاري فوري با آن يا حتي ايجاد تغيير در شرايط بازاري براي كسب مزيت، حمايت و پشتيباني مي‌شود. همچنين، رهبران در پيشبرد سازمان يادگيرنده و پذيرش تحول ضروري و حائز اهميت هستند.
- فرهنگ: فرهنگ از تاريخچه تصميمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت مي‌گيرد. فرهنگ، يادگيري سازماني را با گذشت زمان نشان مي‌دهد. رهبر استراتژيك كسي است كه مي‌تواند فرهنگي را به منظور ايجاد مزيت رقابتي شكل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه كنترل تغييرات لازم براي اقتدار و ارتباطات به هنگام اجراي نوآوريها توسط مديريت است. براي مثال، تكنولوژيهاي پيشرفته توليد، اغلب نياز به واسطه‌ها (يعني عمده فروشان يا نمايندگان) را با توليد كنندگان كه مستقيماً در تعامل با مشتريان هستند، از ميان برمي دارد. مديريت بايد آماده آموزش مجدد كاركنان، شامل آموزش فني و درون فردي، براي رسيدگي موفق به گونه‌هاي مختلف مشتريان باشد. فرهنگ بيان مي‌كند كه با تغيير ماهيت برخي مشاغل، هم مديران و هم ديگران مجبورند كه بيشتر سبك تصميم‌گيري مشاركتي را بپذيرند.
- سيستم‌هاي پاداش: براي اينكه فرهنگ نوآوري در سازمان پذيرفته شود، افراد بايد باور كنند كه ساخت نظام پاداش سازمان و سيستم‌هاي پشتيبان به بهبود مستمر آنها كمك مي‌كند. يكي از مسئوليتهاي رهبري تعيين يك جو اخلاقي براي سازمان و انتظار يكپارچگي از اعضاي آن است. يك نشانه از اين مسئوليت، آزمون ارتباطات فردي – سازماني و قرارداد اخلاقي است. سيستم بررسي آموزش، دستمزد و پاداش كه كاركنان را محترم و توانمند مي كند و آنها را قادر مي‌سازد تا بهتر در شبكه‌هاي فراسازماني كار كنند. به همين علت، بررسي چند هزار توليد كننده نشان داد كه سازگاري با فناوريهاي پيشرفته خصوصاً با استفاده از شبكه‌هاي منطقه‌اي موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلي و بهره‌وري نيروي كار مي‌شود. مشاركت با مشتريان و تامين كنندگان تنها زماني روي مي‌دهد كه اعضاي سازمان براي انجام نوآوريهايي مثل فناوري پيشرفته، از طريق سيستم‌هاي پاداش براي يادگيري انگيخته شده و براي تحول سازماني آماده و حاضر شوند.

 

- عضويتهاي سازماني: براي تغيير و تحول، لازم است كه مشتريان، عرضه كنندگان، كاركنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و يكصدا شوند. اما گاهي اوقات مشاهده مي‌شود كه برخي افراد مايل به مشاركت در بهبود مستمر محصولات يا خدمات سازمان نيستند. عضويت‌هاي سازماني يكي از بخشهاي مهم چابكي سازماني است. رويكرد كار گروهي‌ حد ومرز ميان مديران و كاركنان در محورهاي كاربردي تخصصي‌سازي را درهم مي‌شكند. به وسيله كار گروهي، حس يگانگي و وحدت به افراد دست داده و آنها، خود را در تمامي امور سازمان مسئول و موظف مي‌دانند، از شكستها عبرت گرفته و براي موفقيت سازمان از هيچ كوشش دريغ نمي كنند. به عبارت ديگر، تعلق سازماني موجب مي شود که کارکنان براي نيل به اهداف فردي و سازماني از هيچ کوششي دريغ نکنند و درجهت تامين نيازهاي مشتري بکوشند تا سازمان به يک مزيت رقابتي دست يابد. لذا مي بايست حلقه هاي وفاداري و همياري را در سازمان مستحکم كرد.
- تامين كنندگان: بحث اصلي در اين قسمت از مدل، پيرامون ارتباط ميان عرضه كنندگان و اعضاي سازمان است. اين قسمت به بازاريابي و استراتژي سازمان اشاره دارد. عرضه كنندگان مجبورند كه مرتباً مشتريان جديدي را به زنجيره مشتريان اضافه كنند. تامين كنندگان اطلاعات سازماني را اخذ نموده و به موقع پردازش سفارشات و محصولات سازمان را انجام داده و سازمان را در جهت رفع بهينه نيازها و خواسته‌هاي مشتريان،‌ ياري مي‌دهند.
- مشتريان: اين بعد پيرامون نحوه برخورد و رفتار با مشتري است. علاوه بر شناخت مشتريان و ايجاد يك پايگاه بلند مدت براي مشتري، مي‌بايست به ابعاد ميان فردي روابط مشتري و سازمان توجه كرد. گام برداشتن در جهت شناخت مشتري و نيز آگاهي از نيازهاي وي و كوشش در جهت تامين با كيفيت نيازها و خواسته‌هاي او، موجب مي‌شود كه مشتري به سازمان وفادار شده و روابط بلند مدت و سودآوري را باسازمان داشته باشد. به عبارت ديگر، مشترياني که از نحوه تامين نيازهاي خود راضي باشند، روابط خود با سازمان را گسترش و خريدهاي بيشتري را از سازمان انجام خواهند داد.
- فناوري اطلاعات: سيستم‌ دوستانه و سازگار فناوري اطلاعاتي نيز يك بخش اساسي در مشاركت موثر اعضاي سازمان در شبكه‌هاي مشتريان و تامين كنندگان است. اعضاي سازمان در تهيه داده‌ها، طراحي و دسترسي به سيستمهاي اطلاعاتي يا فناوري پيشرفته سازمان مهم هستند. وجود پايگاه اطلاعاتي آزاد(گشوده) و دقيق به اعضا اجازه مي‌دهد كه اطلاعات درست و واقعي را براي مشتريان مهيا سازند. ارتباط فرد با ديگران از طريق اشكال الكترونيك ارتباطات، نوعي از محيط كاري كنوني است. در حالي كه فناوري مي‌تواند در انجام و طراحي برخي مشاغل صرفه‌جويي زماني داشته باشد، مهارتهاي شخصي نيز در اكتساب و توزيع اطلاعات، پيش‌بيني و كنترل مشكلات و تسهيل ارتباطات اثربخش با اهميت هستند.

نتيجه گيري:
در مدلي که مورد نظر ما است، فرض مي شود که ابعاد نرم و سخت سازمانها براي رقابت بهتر به سمت فناوريهاي پيشرفته سوق داده مي شوند. در هدايت سازمان به سمت فناوريهاي پيشرفته، بسترسازي از طريق انگيزش، رهبري مؤثر، سيستم‌هاي پاداش و غيره حائز اهميت است. از طرفي، توسل به قدرت مهارت و خلاقيت ذي‌نفعان سازماني و استفاده درست و به موقع از فناوريها موجب افزايش انعطاف پذيري و ميزان پاسخگويي سازمان مي شود. در اين حالت است که سازمان مي تواند با ايجاد ارتباط موثر با تامين کنندگان، به موقع محصولات و خدمات و يا به عبارتي نيازها و خواسته هاي مشتريان را پاسخ گفته و به چابکي توليدي دست يابد. حال اگر سازمان، سه مؤلفه هزينه، سرعت و کيفيت را مدنظر قرار داده و در بهبود وضعيت اين سه مؤلفه در سراسر سازمان بکوشد، به چابکي سازماني دست خواهد يافت. بنابراين، مي‌توان گفت که چابکي سازماني بر پايه سه مولفه کيفيت، سرعت، و هزينه سنجيده مي شود و سازمانها مي بايست براي نيل به چابکي سازماني اين سه مقوله را به سطح عاليه برسانند.

منابع و مأخذ :
1- Mc Gaughey, Ronald E, (1999): Internet Technology: Contributing to Agility in the Twenty-first Century, international journal of agile manufacturing systems, pp 7-13.
2- Chin-Yin Haung; Nof, Shimon Y, (1999): Enterprise Agility, international journal of agile manufacturing systems, 1/1, pp 51-59.
3- Naraasimhan, R and Das, A (1999): An empirical investigation of the contribution of strategic sourcing to manufacturing flexibilities and performance, decisionscience, v.30, n.3, pp 683-718.
4- Crocitto,Madeline; youssef, Mohamed; (2003) : Human Side of Organizational Agility, industrial management & data system,103/6,pp.388-397.
5- http://agilitycenter.persianblog.com/1382_5_agilitycenter_archive.html
-6 خوش سيما، غلامرضا، مقدمه اي بر چابکي سازماني، مجله تدبير، شماره 134، سال 1382 .
7- Gunasekaran ;( 1999) “Agile Manufacturing: A Framework for research and development” international journal of production economics, 87-105.
8- Brian H. Mask ell ;( 1999):“An Introduction to Agile Manufacturing” BMA Inc.
9- Macaulay, J;(1996): Management in the agile organization, ASQC quality press, Milwaukee, WI.
10- Woodward, J, (1965): Industrial Organizations: Theory and Practice, Oxford University Press, New York, NY.
11- Kid, P.T (1994): A 21st century paradigm. In Agile manufacturing: Forging new frontiers, Addison-Wesley, Wokingham.
12- Ashley, S; (1999): Rapid-response design, mechanical engineering-CIME, v.119, n.12, pp 72-75.
13- Sharifi, H; Zhange, Z (1999): A Methodology for achieving Agility in Manufacturing organizations, international journal of production economics, v.62, pp 7-22.
14- Brandybery, A ;( 1999): Intermediate Performance impacts on advanced manufacturing systems, decisionscience, v.30, n.4, pp. 933-1020.
15- Alange, S; Jacobsson, S (1998): Some Aspects of an analytical framework for studying the diffusion of organizational innovations, technology analysis & strategic management, v.10, n.1, pp 3-21.
16- Youssef, M.A ;( 1992): Agile Manufacturing: A necessary condition for competing in global markets, Industrial engineering, December, pp 18-20.
17- Yusef, Y.Y, Sarhadi, M; Guanesekaran, A ;( 1999): Agile manufacturing: the drivers, concepts and attributes, international journal of production economics, v.62, pp 33-43.

منبع: تدبیر ۱۷۵

توصيه‌هاي‌ سازماني‌ و فردي‌

توصيه‌هاي‌ سازماني: به‌ دليل‌ تعداد روبه‌ رشد زنان‌ در نيروي‌ كار، سازمانها مجبورند با مشكلات‌ كاري‌ برخورد مناسب‌ كنند. براي‌ سازمانها مهم‌ است‌ رفتارها و نگرشها را تغيير دهند. براي‌ انجام‌ اين‌ كار، بايد خطمشي‌ها و برنامه‌هايي‌ را در سطح‌ سازمان‌ اجرا كرد.

‌اولين‌ نوع‌ برنامه‌ها، برنامه‌هاي‌ تغييرات‌ براساس‌ زمان‌ است. اين‌ برنامه‌ها شامل‌ پياده‌سازي‌ برنامه‌هاي‌ كاري‌ منعطف‌ FLEXIBLE WORK SCHEDUALES)) (كارمندان‌ زمانهاي‌ روزانه‌ شروع‌ /خاتمه‌ كار را حول‌ يك‌ «ساعت‌ اصلي» از زمان‌ انتخاب‌ مي‌كنند)، شغل‌ مشاركتي‌JOB-SHARING) ) (سازماندهي‌ مجدد يك‌ پست‌ سازماني‌ تمام‌ وقت‌ به‌طوري‌ كه‌ توسط‌ دو كارمند پاره‌وقت‌ انجام‌ شود) كار پاره‌وقت‌ و روزهاي‌ كوتاهتر يا تغييريافته‌ كاري، همانند هفته‌هاي‌ كاري‌ فشرده‌ (كارمندان‌ در كمتر از پنج‌ روز 40 ساعت‌ كار مي‌كنند). اين‌ برنامه‌ها به‌ كارمندان‌ زن‌ اجازه‌ مي‌دهد تا مشكلات‌ خانه‌ و كار را حل‌ كنند.

توصيه‌هاي‌ فردي: زنان‌ نياز به‌ مهارت، تشويق‌ و قاطعيت‌ دارند تا خود را در محيط‌ مسلط‌ مردسالاري‌ قرار دهند. ايجاد خطمشي‌ها و قرارگرفتن‌ در بخشهاي‌ مختلف‌ سازماني‌ هنوز دردست‌ مردان‌ است. در ذيل‌ توصيفي‌ از مهارتها و روشهايي‌ آمده‌ است‌ كه‌ زنان‌ بايد ايجاد كنند تا در محيط‌ كار بطور موثر باقي‌ بمانند. اولين‌ مهارت‌ صرف‌ وقت‌ براي‌ طراحي‌ مسير شغلي‌ مناسب‌ است. برخي‌ محققان‌ مي‌گويند موفقيت‌ مردان‌ در محيط‌ كار ناشي‌ از تمركز آنها در كسب‌ يك‌ هدف‌ شغلي‌ خاص‌ است. هدفهاي‌ شغلي‌ زنان‌ پراكنده‌ و غيرمتمركز است.

‌توصيه‌ دوم‌ شناخت‌ اين‌ واقعيت‌ است‌ كه‌ رقابت‌ در سازمانها وجود دارد و زنان‌ بايد ياد بگيرند كه‌ مهارتهاي‌ مناسب‌ و رفتارهاي‌ لازم‌ براي‌ رقابت‌ را نشان‌ دهند. زنان‌ بايد مبارزه‌ با تمام‌ نمونه‌هاي‌ قالبي‌ كه‌ مانع‌ از پيشرفت‌ آنها شده‌ است‌ را ياد بگيرند. متاسفانه‌ نگرشهاي‌ ريشه‌دار طي‌ چند صدسال‌ شكل‌ گرفته‌اند كه‌ زنان‌ را لطيف، احساسي، غيرمنطقي، بي‌هدف، ترسو نسبت‌ به‌ هدف، ضعيف‌ در تحليلهاي‌ كمي‌ و ناتوان‌ براي‌ اتخاذ تصميم‌هاي‌ قاطع‌ مي‌دانند. درمورد تمام‌ زنان: اين‌ نمونه‌هاي‌ قالبي‌ ممكن‌ است‌ درست‌ نباشد، اما آنان‌ بر تصميم‌ براي‌ واگذاري‌ مشاغل‌ مديريتي‌ به‌ زنان‌ تاثيرگذار است.

‌سومين‌ مهارت‌ لازم‌ ايجاد اعتماد به‌ نفس‌ و اطمينان‌ است. برخي‌ زنان‌ ممكن‌ است‌ در ابتدا بر فقدان‌ اعتماد به‌ نفس‌ غلبه‌ كنند. يك‌ مطالعه‌ نشان‌ مي‌دهد زنان‌ در مقايسه‌ با مردان‌ موفقيت‌ خود را به‌ جاي‌ نسبت‌ دادن‌ به‌ مهارت‌ و شايستگي‌ خود به‌ شانس‌ و اقبال‌ نسبت‌ مي‌دهند. اين‌ نگرش‌ مي‌تواند باعث‌ تاثير منفي‌ در ديگران‌ شود و رشد زنان‌ را در سازمان‌ محدود كند. همچنين‌ گفته‌ شده‌ است‌ زنان‌ از «ترس‌ از موفقيت» رنج‌ مي‌برند. برخي‌ بحث‌ مي‌كنند كه‌ تعريف‌ سنتي‌ از نقش‌ جنسي‌ درمورد خصوصيات‌ زنان‌ كه‌ شامل‌ رفتار مطيع‌ و غيررقابتي‌ است‌ ممكن‌ است‌ به‌ زنان‌ القا كند كه‌ رفتار رقابتي، موفقيت‌گرا، جذابيت‌ آنها را به‌ خطر مي‌اندازد. يك‌ مهارت‌ لازم‌ ديگر به‌ مهارت‌ سوم‌ متصل‌ است، تشويق‌ و قاطعيت‌ براي‌ مبارزه‌ با تشكيلات‌ مردسالار. ايجاد خطمشي‌ها در دست‌ مرداني‌ است‌ كه‌ بيشتر از زنان‌ در سازمان‌ بوده‌اند. درحالي‌ كه‌ معقول‌ است‌ سازمانها بررسي‌ كنند آيا درها بطور مساوي‌ براي‌ استخدام‌ زنان‌ باز است، زنان‌ بايد شكيبايي‌ به‌خرج‌ دهند و به‌ كوبيدن‌ بر روي‌ اين‌ درها ادامه‌ دهند. مهارت‌ چهارم‌ مقابله‌ با محدوديتهاي‌ زماني‌ است. هر كاري‌ را به‌ موقع‌ و در زمان‌ خودش‌ انجام‌ دهيد. توانايي‌ انجام‌ كارها در محدوده‌هاي‌ زماني‌ مقرر ديدگاه‌ ديگران‌ را نسبت‌ به‌ عملكرد شما در فرايند ارزيابي‌ بهبود مي‌بخشد.

‌پنجم‌ يادگيري‌ مهارت‌ سياسي‌ توسط‌ زنان‌ است، براي‌ ايفاي‌ نقش‌ مدير موفق‌ شناخت، يادگيري‌ و به‌كارگيري‌ مهارت‌ سياسي‌ در سازمان‌ لازم‌ است. ادبيات‌ مربوط‌ به‌ اين‌ موضوع‌ نشان‌ مي‌دهد. مديران‌ زن‌ مي‌توانند بدترين‌ دشمنان‌ خودشان‌ باشند. زيرا بسياري‌ از زنان‌ مدير به‌كارگيري‌ مهارت‌ سياسي‌ در سازمان‌ را نمي‌پسندند و اهميت‌ آن‌ را درك‌ نمي‌كنند. آنها اهميتي‌ براي‌ سيستم‌هاي‌ غيررسمي‌ سازمان‌ قائل‌ نيستند. در يك‌ كلمه‌ آنها علاقه‌اي‌ به‌ كاربرد مهارت‌ سياسي‌ ندارند.

‌در يك‌ تحقيق‌ انجام‌ شده‌ 23 درصد از بانكداران‌ موفق‌ زن‌ اين‌ جمله‌ را گفتند: «زنان‌ مهارت‌ سياسي‌ را دوست‌ ندارند و نمي‌خواهند وارد آن‌ شوند زيرا آن‌ را كثيف‌ تلقي‌ مي‌كنند». با اين‌ وجود، توسعه‌ قدرت‌ مهارتهاي‌ سياسي‌ براي‌ موفقيت‌ در سازمان‌ لازم‌ است.

‌در يك‌ پژوهش‌ دانشگاهي‌ ديگري‌ كه‌ بر روي‌ مديران‌ موفق‌ زن‌ انجام‌ شده‌ اين‌ نتايج‌ را نشان‌ مي‌دهد كه‌ به‌ گواه‌ خود زنان‌ رعايت‌ موارد زير باعث‌ افزايش‌ مهارت‌ آنها براي‌ دستيابي‌ و موفقيت‌ در مشاغل‌ مديريتي‌ خواهدشد:

O آموزش‌ خوب‌ ببينيد، مدعي‌ باشيد و بدترين‌ دشمن‌ خودتان‌ نشويد؛

O به‌ خودتان‌ اجازه‌ مرعوب‌ شدن‌ را ندهيد، از قابليت‌ و توانايي‌ خود مطمئن‌ باشيد و هرگز تهاجمي‌ يا تدافعي‌ عمل‌ نكنيد؛

O در پستهاي‌ پائين‌ سازماني‌ اگر هستيد كارها را منظم‌ و در محدوده‌ زماني‌ مقرر انجام‌ دهيد زيرا نردبان‌ ترقي‌ را پله‌پله‌ بايد طي‌ كرد. از تغيير سازمان‌ درصورت‌ بروز موانع‌ نهراسيد؛

O پس‌ از انتخاب‌ هدف، به‌ ديگران‌ مخصوصاً‌ مردان‌ اجازه‌ ندهيد شما را بترسانند. هنگامي‌ كه‌ يك‌ زن‌ داراي‌ پيشنهادات‌ سازنده‌ است، وي‌ بايد با تلاش‌ ثابت‌ كند همانند يك‌ مرد درست‌ مي‌گويد؛

O حمايت‌ خانواده‌ را كسب‌ كنيد؛

O زنان‌ گاهي‌ اوقات‌ مي‌توانند بدترين‌ دشمن‌ خود باشند. زيرا بسياري‌ از مسئوليتهايي‌ كه‌ هماهنگ‌ با شغل‌ آنهاست، آنها از قبول‌ مسئوليت‌ شانه‌ خالي‌ مي‌كنند؛

O زنان‌ با اندكي‌ كار سخت، كار منظم، پايداري، رفتار روشنفكرانه‌ مي‌توانند وارد صحنه‌ مديريت‌ مردسالارانه‌ شوند.(12)

‌به‌طوركلي‌ زنان‌ بايد از قبول‌ مسئوليت، انجام‌ خلاقيت، نوآوري، رويارويي‌ با مشكلات‌ شغلي‌ و كاري، ارتباطات‌ قوي‌ سازماني، تحصيل‌ در رشته‌هاي‌ مديريتي، تصميم‌گيريهاي‌ همراه‌ با ريسك‌ و... نهراسند.(13)

نتيجه‌گيري‌

‌تعداد زنان‌ در نيروي‌ كار روبه‌ افزايش‌ است. جامعه‌ و مقررات‌ دولتي‌ ورود زنان‌ به‌ مشاغل‌ مختلف‌ را نسبت‌ به‌ گذشته‌ آسانتر ساخته‌ است. اما پيشرفت‌ زنان‌ در مديريت‌ هماهنگ‌ با افزايش‌ زنان‌ شاغل‌ نيست. بسياري‌ از دلايل‌ براي‌ اين‌ واقعيت‌ وجود دارد مانند: وجود باورهاي‌ قالبي‌ و سوگيريهايي‌ عليه‌ زنان‌ در مشاغل‌ مديريتي، كه‌ زنان‌ به‌عنوان‌ افرادي‌ تلقي‌ مي‌شوند فاقد شرايط‌ لازم‌ براي‌ مديريت‌ موثر و بطور سنتي‌ مشخصات‌ مردانه‌ ارزش‌ بالاتري‌ نسبت‌ به‌ خصوصيات‌ زنانه‌ در پستهاي‌ مديريتي‌ دارد و شغل‌ مرد و يا حرفه‌ او هميشه‌ مهمتر از شغل‌ و حرفه‌ زنان‌ است. از زنان‌ بطور سنتي‌ تنظيم‌ امور خانواده‌ انتظار مي‌رود و همين‌ مسئله‌ آنها را در شرايط‌ دوگانه‌ محيط‌ كاري‌ و خانوادگي‌ قرار مي‌دهد كه‌ خود باعث‌ تعارض‌ نقش‌ و پيامد آن‌ فشارهاي‌ روحي‌ و رواني‌ را براي‌ آنها همراه‌ دارد.

‌امروزه‌ موفقيت‌ سازمانها درگرو استفاده‌ مطلوب‌ از تخصصهاي‌ موجود است. چه‌ اين‌ تخصصها دردست‌ مردان‌ و چه‌ دراختيار زنان‌ باشد. براي‌ اين‌ كار موانع‌ بر سر راه‌ ارتقا زنان‌ بايد برداشته‌ شود. سازمانها بايد عبور از «سقف‌ شيشه‌اي» را تجربه‌ كنند.

‌دستيابي‌ به‌ مهارتهاي‌ مختلف، مرعوب‌ شدن‌ از انجام‌ كارها، خودباوري، پايداري‌ در دستيابي‌ به‌ اهداف، تفكر روشنگر و آگاهانه‌ مي‌تواند زنان‌ را در موفقيت‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ مشاغل‌ مديريتي‌ كمك‌ كند.

منبع: تدبیر

مقدمه‌:‌ طبق‌ آمار سازمان‌ بين‌المللي‌ كار(ILO) زنان‌ الجزايري‌ با 8 درصد كمترين‌ و زنان‌ فنلاندي‌ با 47 درصد بيشترين‌ سهم‌ اشتغال‌ را دارند. بيش‌ از 45 درصد از زنان‌ جهان‌ كه‌ بين‌ 15 تا 64 سال‌ سن‌ دارند در فعاليتهاي‌ اقتصادي‌ مشغول‌ هستند. نرخ‌ مشاركت‌ زنان‌ به‌ عنوان‌ نيروي‌ كار در ايران‌ برطبق‌ آمار سال‌ 1375، 1/9 درصد است. زنان‌ مدير و كاركنان‌ رده‌ بالاي‌ سازماني‌ در سال‌ 1370، 1533 نفر بود كه‌ در سال‌ 1375 به‌ 41420 نفر رسيده‌ است. هرچند اين‌ رقم‌ نشان‌دهنده‌ افزايش‌ تعداد زنان‌ در پستهاي‌ مديريتي‌ است‌ اما در مقايسه‌ با تعداد شاغلان‌ زن‌ رقم‌ ناچيزي‌ است.(1)

‌در ايالات‌ متحده‌ امريكا در سال‌ 1970 تنها 15 درصد از كل‌ نيروي‌ كار، زنان‌ بودند. تا سال‌ 1989 اين‌ رقم‌ به‌ بيش‌ از 40 درصد رسيد. تا سال‌ 1995 زنان‌ بيش‌ از 45 درصد كل‌ نيروي‌ كار را در امريكا تشكيل‌ مي‌دادند. با وجود اين، تنها 6 درصد زنان‌ در رده‌ مديران‌ هستند. اخيراً‌ تنها سه‌ مورد از هر صد شغل‌ رده‌ بالا در بزرگترين‌ شركتهاي‌ آمريكا در اختيار زنان‌ است‌ كه‌ اين‌ رقم‌ همانندرقم‌دهه‌گذشته‌است.ازميان‌ شركتهاي‌ بزرگ‌ آمريكايي‌مانندفورچون‌ 50 (50FORTUNE ) تنها 3/1% از مقامات‌ بالاي‌ سازماني‌ زنان‌ و در شركتهاي‌ فورچون‌ 500 (500FORTUNE ) 7/1% از مقامات‌ عالي‌رتبه‌ سازمان، زنان‌ هستند. در ميان‌ 200 شركت‌ بزرگ‌ آمريكايي، زنان‌ كمتر از يك‌ چهارم‌ شغلهاي‌ مديريت‌ اجرايي‌ را در اختيار دارند و كمتر از پنج‌ درصد معاونان‌ رؤ‌سا زنان‌ هستند. برخي‌ از متخصصان‌ اشاره‌ مي‌كنند برابري‌ در پستهاي‌ مديريت‌ ارشد بين‌ جنسيت‌هاي‌ مختلف‌ تا چندين‌ دهه‌ ديگر نيز موازنه‌ برقرار نمي‌گردد.(2)

‌مسئله‌ نابرابري‌ بين‌ زن‌ و مرد در تصدي‌ مشاغل‌ مديريتي‌ داراي‌ ريشه‌هاي‌ تاريخي‌ است. براي‌ مثال، ارسطو زنان‌ را به‌عنوان‌ موجوداتي‌ كه‌ جايي‌ در سياست‌ ندارند معرفي‌ كرد. او عقيده‌ داشت‌ خداوند آنها را فقط‌ براي‌ جنبه‌هاي‌ پست‌ زندگي‌ آفريده‌ است. باتوجه‌ به‌ اينكه‌ در نيمه‌ دوم‌ قرن‌ بيستم‌ توجه‌ به‌ زنان‌ به‌عنوان‌ نيروي‌ كار، مدير و سياستمدار هم‌ در تئوري‌ و هم‌ درعمل‌ تغيير يافته‌ است‌ ولي‌ بازهم‌ زنان‌ حق‌ اندكي‌ در انتخاب‌ شدن‌ به‌عنوان‌ مقامات‌ عالي‌رتبه‌ مديريتي‌ و سياسي‌ داشته‌اند. به‌طوري‌ كه‌ در سال‌ 1997 زنان‌ به‌طور ميانگين‌ حدود 7/11 درصد و 10 درصد به‌ ترتيب‌ از قانونگذاران‌ ملي‌ و پستهاي‌ مديريتي‌ را در سراسر جهان‌ تشكيل‌ مي‌دادند.(3) پژوهشهاي‌ بسياري‌ مؤ‌يد اين‌ است‌ كه‌ مديريت‌ آينده‌ نيازمند به‌كارگيري‌ هرچه‌ بيشتر نيروي‌ بالقوه‌ زنان‌ در مديريت‌ است.(4)

سقف‌ شيشه‌اي‌

‌مطالعات‌ انجام‌ شده‌ نشان‌ مي‌دهد «سقف‌ شيشه‌اي»(GLASS CEILING) بسياري‌ از زنان‌ را از بالارفتن‌ بسوي‌ پستهاي‌ مديريت‌ و رهبري‌ بازمي‌دارد.(5) «سقف‌ شيشه‌اي» نگرشها و تعصبهاي‌ منفي‌ است‌ كه‌ مانع‌ از آن‌ مي‌شود زنان‌ و گروههاي‌ اقليت‌ وراي‌ يك‌ سطح‌ خاص‌ در سلسله‌ مراتب‌ سازماني‌ بروند.(6) يك‌ سوم‌ زنان‌ شاغل‌ در پستهاي‌ منشيگري‌ يك‌ چهارم‌ ديگر در حوزه‌هاي‌ مراقبتهاي‌ بهداشتي، آموزشي‌ و توليدات‌ موادغذايي‌ هستند. حتي‌ در اين‌ شغلهاي‌ بطور سنتي‌ زنانه‌ نيز زنان‌ پستهاي‌ كليدي‌ را در ارتباط‌ با شغلشان‌ ندارند. براي‌ مثال، در مدارس‌ زنان‌ تدريس‌ مي‌كنند ولي‌ مردان‌ سازماندهي، طرح‌ريزي، هدايت‌ و كنترل‌ را انجام‌ مي‌دهند. يك‌ مانع‌ عمده‌ براي‌ زناني‌ كه‌ مايلند به‌ پستهاي‌ مديريتي‌ برسند، وجود محدوديتهايي‌ است‌ كه‌ از سوي‌ جامعه، خانواده‌ و خود زنان‌ بر آنها تحميل‌ مي‌شود.

‌برخي‌ محققان‌ به‌ تعدادي‌ از اين‌ محدوديتها به‌عنوان‌ روايتهاي‌ قديمي‌(MYTHS) اشاره‌ مي‌كنند كه‌ عقايد از قبل‌ تصور شده‌ و يا مفاهيم‌ بدون‌ پشتوانه‌ علمي‌ و منطقي‌ هستند. به‌عنوان‌ نمونه‌ اغلب‌ به‌ زنان‌ گفته‌ مي‌شود كه‌ وابسته، بي‌اراده، شكننده، غيرتهاجمي، غيررقابتي، درون‌گرا، تلقيني، حساس‌ و تخيلي‌ هستند. اگرچه‌ برخي‌ از اين‌ نگرشها شايد براي‌ زنان‌ خوشايند باشد، اما بسياري‌ از آنان‌ به‌عنوان‌ موانعي‌ واقعي‌ براي‌ آنهاست. جدول‌ (شماره‌ 1) تعدادي‌ از روايتها درمورد زنان‌ را در دنياي‌ تجارت‌ نشان‌ مي‌دهد.

جدول‌ شماره‌ 1 - روايتهاي‌ قديمي‌ درباره‌ زنان‌ در كسب‌وكار نگرشها درباره‌ پيشرفت‌ نكردن‌ زنان‌ در مديريت‌

‌نگرشهاي‌ مختلف‌ درباره‌ اينكه‌ چرا زنان‌ بيشتري‌ در پستهاي‌ مديريتي‌ به‌كار گرفته‌ نمي‌شوند ذيلاً‌ ازنظر خواهدگذشت.

اولين‌ نگرش: ديدگاه‌ شخص‌گرا است‌ .(PERSON-CENTERED) اين‌ ديدگاه‌ گناه‌ محدودبودن‌ پيشرفت‌ شغلي‌ زنان‌ را در عواملي‌ مي‌داند كه‌ درون‌ جنس‌ مونث‌ وجود دارد. اين‌ بدان‌ معني‌ است‌ كه‌ مشخصه‌ها و رفتارهاي‌ خاصي‌ كه‌ توسط‌ زنان‌ انجام‌ مي‌شود باعث‌ عدم‌ پيشرفت‌ آنها مي‌شود. به‌عنوان‌ نمونه، ارتباط‌ ميان‌ جنسيت‌ها مي‌تواند به‌ مشكلاتي‌ كه‌ زنان‌ در كار مواجه‌ هستند بيفزايد. زنان‌ و مردان‌ هم‌ در ارتباطات‌ شفاهي‌ و هم‌ غيرشفاهي‌ بطور متفاوتي‌ ارتباط‌ برقرار مي‌كنند. درنتيجه‌ اين‌طور درك‌ مي‌شود كه‌ زنان‌ داراي‌ توان‌ كمتري‌ در ارتباطات‌ هستند. اشاره‌ شده‌ است، علاوه‌ بر صفات‌ مشخصه‌ و رفتارهاي‌ زنان‌ كه‌ ناهماهنگ‌ با پستهاي‌ مديريت‌ ارشد سازمان‌ هستند، گرايشهايي‌ كه‌ زنان‌ از لحاظ‌ اجتماعي‌ به‌سوي‌ آنها سوق‌ پيدا مي‌كنند مانند: خانواده‌هاي‌ آنها، مسيرهاي‌ پيشرفت‌ شغلي، سازمانها، زيردستان‌ و نقش‌ رهبري‌ / مديريتي‌ آنها، همچنين‌ مشاهده‌ شده‌ برخلاف‌ نيازهاي‌ پست‌ مديريت‌ رده‌ بالاي‌ سازمان‌ است.

دومين‌ نگرش: فرايند اجتماعي‌ شدن‌ فرهنگي‌ است‌CULTURAL SOCIALIZATION ) .PROCESS) اين‌ فرايند زنان‌ را بسوي‌ كارهاي‌ حرفه‌اي‌ سوق‌ مي‌دهد نه‌ مشاغل‌ مديريتي‌ و اين‌ نمونه‌ها وجود نقشهاي‌ قالبي‌ را تقويت‌ مي‌كند (يعني‌ براي‌ ساختار هر جنسيتي‌ يكسري‌ مشاغل‌ مناسب‌ است.) براساس‌ فرايند اجتماعي‌ شدن‌ فرهنگي، تمايل‌ زنان‌ به‌ مديريت‌ تا اندازه‌ زيادي‌ كمتر از مردان‌ است. ديگر عواملي‌ كه‌ در اين‌ نگرش‌ بر عدم‌ پيشرفت‌ زنان‌ تاثير دارند، عبارتند: تاثير بالقوه‌ شغل‌ بر زندگي‌ خانوادگي، تضاد نقش‌ ROLE CONFLICT))، فقدان‌ مدلهاي‌ نقش‌ (LACK OF ROLE MODELS) و نااميدي‌ كه‌ از سوي‌ مشاوران‌ آموزشي‌ چه‌ در دبيرستان‌ و يا در دانشگاه‌ دريافت‌ مي‌كنند.(8) جامعه‌پذيري‌ زنان‌ طوري‌ است‌ كه‌ زنان‌ را فاقد اعتماد به‌نفس‌ و تصميم‌گيري‌ براي‌ رقابت‌ با مردان‌ درجهت‌ اهداف‌ شغلي‌ بار مي‌آورد.(9) از دلايل‌ ديگري‌ كه‌ زنان‌ كمتري‌ در مديريت‌ رده‌ بالاي‌ سازمان‌ وجود دارند مي‌توان‌ به‌ تبعيضهاي‌ شركتي‌ (CORPORATE DISCRIMINATION) اشاره‌ كرد. نابرابريهاي‌ شركت‌ در پاداشها و ايجاد فرصت‌ پيشرفت‌ براي‌ زنان‌ و به‌كارگيري‌ دوستان‌ قديمي‌ در پستها، زنان‌ را از رسيدن‌ به‌ مقامهاي‌ مديريت‌ دور مي‌سازد. تبعيض‌ مي‌تواند به‌ صورت‌ ساختارها، خطمشي‌ها، شبكه‌هاي‌ غيررسمي‌ و فرهنگهاي‌ سازماني‌ باشد كه‌ آنقدر مردسالار هستند كه‌ مانعي‌ براي‌ زنان‌ مي‌شوند تا در سازمان‌ ارتقا يابند. در مطالعه‌اي‌ كه‌ توسط‌ «كانينگز» و «مونت‌ ماركت» انجام‌ شد، نشان‌ داد مردان‌ ترفيع‌هاي‌ بيشتري‌ را در هر سال‌ نسبت‌ به‌ زنان‌ به‌دست‌ مي‌آورند. اكثر اين‌ ترفيع‌ها بخاطر شبكه‌هاي‌ غيررسمي‌ با مافوق‌ در سازمان‌ است. علاوه‌ بر اينها يك‌ مانعي‌ كه‌ زنان‌ با آن‌ روبرو هستند، فقدان‌ فرصت‌ براي‌ كسب‌ تجربه‌هاي‌ لازم‌ در محيط‌ كار است. اين‌ امر اغلب‌ بخاطر فقدان‌ مشاور و حامي‌ براي‌ زنان‌ در سازمان‌ است. يك‌ حامي‌ مي‌تواند: معلم‌ و پشتيبان‌ زنان‌ در محيط‌ كار باشد. تحقيقات‌ نشان‌ مي‌دهد وظايف‌ مشاور به‌ دو بخش‌ تقسيم‌ مي‌شود:

O وظايف‌ شغلي‌ كه‌ در تعيين‌ مسير و پيشرفت‌ شغلي‌ مي‌توانند موثر واقع‌ شوند، مانند: آموزش‌ و حمايتهاي‌ شغلي.

O وظايف‌ روانشناختي‌ كه‌ حس‌ توانايي‌ و اعتماد به‌نفس‌ فرد را افزايش‌ مي‌دهد و شامل: پذيرش‌ و تائيد فرد، مشاوره، دوستي‌ و مدل‌سازي‌ نقش‌ است. مشاوران‌ يا حاميان‌ زنان‌ مي‌توانند براي‌ ترفيع‌ و ايجاد اعتماد به‌نفس‌ در آنها بسيار موثر باشند.

‌مانع‌ ديگري‌ كه‌ زنان‌ در پيشرفت‌ شغلي‌ با آن‌ روبرو هستند نگرشهاي‌ منفي‌ و قالبي‌ است‌ كه‌ جامعه‌ نسبت‌ به‌ زنان‌ شاغل‌ دارد. تحقيقات‌ نشان‌ مي‌دهد زنان‌ از گران‌باري‌ نقش‌ (ROLE OVERLOAD) خود نسبت‌ به‌ همسرانشان‌ سخن‌ مي‌گويند. توضيح‌ سه‌ مورد در اين‌ زمينه‌ لازم‌ است: اول: زنان‌ كار فيزيكي‌ بيشتري‌ را در امور خانه‌داري‌ نسبت‌ به‌ مردان‌ انجام‌ مي‌دهند. دوم: زنان‌ اهميت‌ فوق‌العاده‌اي‌ براي‌ وظايف‌ خانه‌داري‌ قائل‌ هستند. سوم: و مايوس‌كننده‌ترين‌ عامل‌ آن‌ است‌ كه‌ شغل‌ مرد در هر صورت‌ مهم‌تر از شغل‌ زن‌ تلقي‌ مي‌شود.(10) به‌طوركلي‌ تمام‌ نگرشهايي‌ كه‌ عدم‌ پيشرفت‌ زنان‌ در مشاغل‌ مديريتي‌ را حمايت‌ مي‌كنند نشانگر اين‌ موضوع‌ است‌ كه‌ اگر چه‌ تعداد زنان‌ در نيروي‌ كار خصوصاً‌ در دهه‌هاي‌ اخير افزايش‌ يافته‌ است‌ اما اين‌ پيشرفت‌ به‌ هيچ‌وجه‌ در زمينه‌ افزايش‌ آنها در مشاغل‌ رده‌ بالاي‌ سازمان‌ نيست.(11)

‌براي‌ بهبود وضع‌ شغلي‌ زنان‌ استفاده‌ از مشاوران‌ خردمند، بهره‌گيري‌ از مدلهاي‌ نقش، ايجاد شبكه‌هاي‌ ارتباطي‌ و تغيير در سبك‌ رهبري‌ راهگشاست.

منبع: ندبیر