|
سعيد هداوند
شهره صادقيان
چكيده
در شرايطي که سازمانها تحت تاثير رقابتهاي اقتصادي هستند، ضرورت توجه به كيفيت كاري و بهرهوري سازماني از اهميت ويژهاي برخوردار است. مديريت براي اينكه بتواند عملكرد سازمان متبوع خود را بهبود بخشد بايستي با ديد كيفي به سازمان بنگرد و تلاش كند تا آنجا كه ممكن است با ارائه راهبردهاي اجرايي،كيفيت عملكردكاري سازمان خود را در سطح مطلوب حفظ كند. اين يعني اينکه اصولاً هر برنامه مبتني بر توانمند سازي مي تواند به بهرهوري منجر شود و توليد بيشتر، خدمات مناسبتر، جذب مشتريان و نهايتاً در اختيار گرفتن سهم بيشتري از بازارهاي داخلي و خارجي را به همراه آورد. اين بهبود مستمر نه تنها براي رويارويي با تهديدات و فرصتها در محيط پيچيده امروزي ضروري است بلکه موكد اين مطلب است که سازمان فقط اصل متفاوت بودن کارکنان از همديگر را نپذيرد بلکه براي تفاوتها سرمايهگذاري كند و آنها را به کارهايي گمارد که متناسب با توانمنديهايشان باشد. با اين رويکرد و با توجه به اينکه بهره وري و نوآوري در خلق فرصتهاي جديد آنگاه تحقق مي يابد که سازمان از منابع انساني توانمند برخوردار باشد، با تحليل مدل سازه هاي اثر بخشي، عوامل اثر گذار در فرايند توانمند سازي کارکنان را بررسي مي كنيم و ضمن تحليل نارساييها و موانع موجود به تشريح راهكارهاي عملي مربوط مي پردازيم.
مقدمه
در دو دهه اخير توانا سازي کارکنان به يکي از مهمترين دلمشغوليهاي مديران سازمانها تبديل شده است. تشديد رقابت در بازارهاي جهاني موجب شده است تا ايجاد مزيت نسبي در سازمان در گرو پايداري، دوام و نيز در اختيار گرفتن سهم بيشتري از بازارها باشد که براي اين مزيت، سازمان مي بايست در قياس با رقبا ضمن عرضه محصولات و خدمات با شرايط رقابتي بهتر و جلب رضايت مندي مشتريان، استمرار در کيفيت را نيز حفظ كند. بر پايه اين فرض اساسي، اعتقاد جدي بر آن است که بقا و توسعه سازماني زماني تحقق مي يابد که سازمان از نيروهاي دانشي، خلاق و با انگيزه که توانايي حل مسئله و خودمديريتي در کار را داشته باشند برخوردار باشد. به اين اعتبار توانمند سازي يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در کارکنان براي توانا ساختن ايشان به ايجاد ارزش افزوده و ايفاي بهينه مسئوليتي که بر عهده دارند، توام با کارايي و اثر بخشي بيشتر تعريف كرد. به يقين تحقق چنين امري در سايه دانش، تجربه، تفويض اختيار و نهايتاً عنصر کارسازي به نام انگيزه ميسر خواهد شد. بدين معنا، توانا سازي فرايندي تعاملي و وابسته خواهدبود كه تصميم سازي وتصميم گيري،تعيين خط مشي هاي کاري، ارائه روشهاي مناسب در مواقع بحراني، قدرت ايفاي نقشهاي جديد و قابليت ارائه طرحهاي ابتکاري تازه را كه موجب هماهنگي بين مديران و کارکنان و نهايتا نواخته شدن ساز خوش آهنگ توسعه سازمان خواهد شد، به ارمغان خواهدآورد.
با وجود اهميت فوق العاده توانمندسازي، متاسفانه در ايران بنابه دلايل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازماني، نداشتن تعريف مناسب از روابط کاري و روابط شخصي، نبودن سيستم مناسب ارزيابي عملکرد، عدم تعريف شاخصهاي مناسب جهت سنجش بهره وري نيروي انساني و برخي عوامل موجود در بازار که از غير رقابتي بودن محيط کسب و کار و ساختار اقتصادي کشور ناشي مي شود سبب شده است که ساز و کار مشخصي در جهت کيفي سازي منابع انساني تعريف نشده و حتي اين سازوكار چندان جدي گرفته نشود.
مؤلفان اين مقاله بر آن هستند تا با رويكردي تحليلي به مدل سازه هاي اثر بخشي، ضمن بررسي سه دسته از عناصر اصلي اين مدل يعني متغيرهاي علي (عوامل ورودي جريان ساز) متغيرهاي واسط (عوامل موثر درون سازماني ) و متغيرهاي بازده (دستاوردها و نتايج) بهعنوان عوامل اثر گذار در فرايند توانمند سازي کارکنان، به تحليل نارساييهاي سازماني و تشريح راهكارهاي موجود بپردازند.
توانمندسازي چيست؟
اولين گام در تعريف مفهوم توانمندسازي، پرداختن به حدود و مرزهاي آن است. برخي بر اين باورند که تواناسازي، دادن قدرت به کارکنان است. برخي ديگر اين مفهوم را رد مي كنند و معتقدند با توجه به اينکه کارکنان، سرمايهاي از دانش و انگيزه هستند، بنابراين بهخودي خود قدرت انجام کار به نحو عالي را دارا هستند و بر اين اساس تواناسازي را فراهم کردن زمينه در جهت آزاد کردن اين قدرت بالقوه تعريف مي كنند.
ترلاکسن، توانمندسازي را فرايند تغيير عملکرد کارکنان از وضعيت «آنچه که به آنها گفته شود انجام دهند»، به «آنچه که نياز است انجام دهند» تعريف مي كند.
پوسيانت نيز تواناسازي را شامل تقويت مهارت کارکنان و ايجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشي فعاليتهاي سازمان مي داند.
بلانچارد، آماده ساختن شرايط، جهت عرضه بهترين منابع فکري در هر زمينه از عملکرد سازمان را به توانمندسازي مربوط مي داند. به گمان وي، هدف از توانمندسازي اين است که ذيصلاحترين کارکنان بيشترين نفوذ را با مناسبترين شيوهها اعمال کنند.
مولفان اين مقاله نيز توانمندسازي را در برگيرنده مجموعه تدابير و روشهايي ميدانند که بدان وسيله رفتار کارکنان را دچار تغيير كرده و آنها را قادرسازد تا با توجه به شرايط سازمان، بهترين تصميمات را اخذ و با ارائه خلاقيت در قالب فعاليتهاي تيمي، سازمان را در جهت بهره وري هدايت كنند.
تعاريف ارائه شده، ما را به اين حقيقت رهنمون مي سازد که اگر مفهوم توانمندسازي بدرستي درک شود، و با ايده بهبود مستمر در عملکرد کلي سازمان مرتبط شود، بيشترين بهره برداري از منابع فکري عرضه شده را ايجاد خواهد كرد. به عبارت ديگر توانمندسازي، يك فرايند موثر و پيشگام است که هم براي سازمان، مزيت راهبردي ايجاد ميکند و هم براي کارکنان فرصت مشارکت در کاميابي سازمان ميآفريند. اين مشارکت نگرشي است جمعي که از يک حس توانمندي نشات مي گيرد و اعتلاي کيفي سازمان را به ارمغان خواهد آورد.
توانمند سازي و بهره وري
هرگاه از كيفيت و بهرهوري سخن به ميان مي آيد، برنامه هاي توان افزايي در زمره اجزاي جدانشدني و بدون ترديد موضوع قرار ميگيرند. ارتباط توانمندسازي و بهره وري سازماني را مي توان يك ارتباط دوسويه تلقي كرد. بدين ترتيب كه تحليل مسئوليتها، تعيين وظايف و اختيارات و بهبود سطح دانش تخصصي كاركنان براي انجام مسئوليتهاي تعريف شده، نه تنها به ارتقاي توان كاري سازمان و نهايتا بهبود بهره وري خواهد انجاميد، بلكه كاركنان را از يك مدل ذهني انعطاف پذير و پويا كه همواره پذيراي ايده ها و راه حلهاي جديد خواهندبود برخوردار مي كند.
ازطرف ديگر برنامه هاي تواناسازي موجب تغيير در مسئوليت مديريت و كاركنان نيز مي شود. زماني كه توانايي كاركنان بيشتر ميشود، سبك مديريت از نظارت نزديك به سمت نظارت هدايتي و تفويضي تغيير مي يابد. اين تغيير سبك، باعث تغيير در مسئوليت پذيري كاركنان نيز مي شود، چرا كه كاركنان با آزادي عملي كه در انجام كارها به دست مي آورند، خلاق و خود مدير نيز مي شوند و اين همان حلقه گم شده اي است كه در ايجاد بهره وري سازماني مي بايست موردتوجه قرار گيرد.
مدل سازه هاي اثر بخشي
مدل سازههاي اثربخشي بر مبناي سه دسته از متغيرهاي علي، واسط و بازده طراحي شده است. همچنين سه عامل سوق دهنده، بازدارنده و انگيزشي، متغيرهاي سه گانه فوق را تحت تاثير قرار مي دهند. ذيلاً با ارائه مدل مذكور، متغيرهاي فوق مورد بررسي دقيق قرار مي گيرد و نقش آنان در چگونگي ايجاد فرايند توان افزايي بررسي مي شود.
الف - متغيرهاي علي
متغيرهايي هستندکه در فرايند برنامه هاي توانمندافزايي و نتايج حاصل از آن بهطور مستقيم اثر گذارند. مهمترين متغيرهاي علي را مي توان به چهار دسته تقسيم كرد:
1 – تغيير نگرش
نوع نگرش سازمان به بهسازي منابع انساني مي بايست تغيير كند. سازمان بايد همواره بهدنبال کشف استعدادها و مهارتهاي كاركنان باشد و اين اصل كه بايد به آنان فرصت داد تا تواناييهايشان را بروز دهند تسري يابد. در چنين شرايطي است كه مي توان انتظار داشت، چالشهايي چون فقدان قدرت را به توانمندي، دستور پذيري را به پا پيش نهادن براي انجام کار، واکنش نشان دادن را به خلاقيت و سازندگي،کميت را به کميت و کيفيت و «ديگري مسئول است» به «همه مسئولند» تبديل شود.
2 – مسئوليت پذيري
سازمان نيازمند کارکناني است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظايف برعهده، بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئوليت كنند. لازمه اين كار آن است که به سازمان داراي افكار مثبت بوده و درقبال ايدههاي جديد كاركنان، ضمن انعطافپذيري، آمادگي پذيرش ديدگاههاي تازه را نيز داشته باشد. اجراي آموزشهاي موثر در زمينه تصميم گيريهاي گروهي، تقويت مهارتهاي ارتباطي در قالبهاي گروهي، تقويت مهارتهاي برنامهريزي و نهايتاً شيوه قدرداني از کوششهاي سازماني مي تواند اثرات شگرفي در خلق مسئوليت پذيري فردي و سازماني درپي داشته باشد.
3 – حركت از تمركز به عدم تمركز
به منظور توان افزايي،سازمان بايد به سمت عدم تمركز حركت كند. بدينصورت که تعدادي تيم يا گروه ايجاد کند که به يکديگر متصل شده تا ازطريق ارتباطات و تصميم گيريهاي مستمر گروهي، ضمن انجام مسئوليتها، به توسعه كيفي سازمان نيز كمك كنند. اگرچه مشكلاتي چون احتمال وجود نداشتن امكانات و پتانسيلهاي لازم فردي يا سازماني و يا ناهماهنگي در اجرا ميتواند اين متغير را تحت تاثير قرار دهد، ولي با تمام اين اوصاف نمي توان از مزاياي عمده آن ازجمله ايجاد انعطاف پذيري بيشتر در اجراي برنامه ها، استفاده بهينه از منابع و كاهش مشكلات اجرايي سازمان به راحتي چشم پوشيد.
4 – تامين منابع مالي
يكي از وجوه مهم برنامه هاي توان افزايي گستردگي منابع درگير در آن است. پياده سازي برنامه هاي بهبود عملکرد، مستلزم تامين و تخصيص بخشي از منابع مالي، فيزيكي و انساني سازمان است.
ب - متغيرهاي واسط
متغيرهاي واسط بهطور عمومي به شرايط كلي سازمان و بهطور خاص به وضع جاري آن اشاره دارد. اين متغيرها را ميتوان سازنده سازه اصلي برنامه هاي توانمندسازي محسوب كرد. هنگاميکه شرايط و عوامل تواناسازي را فراهم ميکنيم اين سوال مطرح ميشود که با توجه به شرايط، چگونه اين فرايند را اجرايي کنيم؟ و چه راهبردي را بهکار بريم تا اين فرايند محقق شود؟ بررسي چهار متغير كه از آن تحت عنوان كلي متغير واسط ياد مي كنيم به اين سوالات پاسخ خواهد داد.
1 – سهيم کردن كاركنان در اطلاعات سازماني
تصور عام بر اين است كه سهيم کردن كاركنان در اطلاعات، باعث اختلال در روند کاري سازمان خواهدشد ولي به نظر مولفان اين مقاله، موفقيت سازمان را بايد در تلاشهاي تيمي و تسهيم كاركنان در اطلاعات سازماني جستجو كرد نه احتكار آن_ تسهيم اطلاعات براي تواناسازي سازمان نه تنها يك ضرورت است، بلكه موجب ايجاد جو اعتماد، صميميت و مسئوليت پذيري كاركنان نيز مي شود. اين تسهيم اولاً حس تعلق، مشارکت و مالکيت نسبت به سازمان ايجاد مي كند و ثانياً کارکنان را مصمم ميسازد تا از اطلاعات كسب شده براي بهبود عملکرد سازمان استفاده كنند. آشنايي با اطلاعاتي راجع به چگونگي انجام کار، سوددهي، ضايعات، بودجه، بازار، بهرهوري و نظاير آن، اين امکان را ميدهد تا كاركنان وضعيت فعلي سازمان را بهطور روشن درك و براي بهبود عملكرد آن تلاش كنند.
2 - تعيين قلمرو خودگرداني
مي توان با تعريف وظايف، خود مختاري كاري ايجاد كرد.اين كار باعث ميشود انرژي فردي و سازماني در مجراي مشخصي هدايت شود.تعيين قلمرو كاري شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتي است که زيربناي اقدامات بهبود عملكرد را تشکيل مي دهند و از توان افزايي حمايت ميکنند. با ايجاد خودمختاري، كاركنان با آزادي عمل بيشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل مي كنند و خلاقيت بيشتري از خود نشان خواهند داد. البته بايد توجه داشت كه خودمختاري بدون قيدوشرط و حدود سبب بينظمي در سازمان مي شود. آزادي عمل بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه به كاركنان واگذار مي شود.
-3 شکل دهي تيمهاي خودگردان
ايجاد تيمهاي خودگردان، يكي از كارآمدترين شيوه هايي است كه با ترويج فرهنگ مشاركت سازماني، روحيه كارگروهي را نيز تقويت مي كند. اين رويكرد ضمن ايجاد محيطي پذيرا براي مشاركت فعال كاركنان درجهت تشخيص و تحليل مشكلات سازماني، بستر نقد سالم را نيز براي يافتن هدفهاي مشترك فراهم مي آورد و كاركنان را قادر مي سازد تا در فرايندهاي مختلف سازماني حضور يابند.
حذف سلسله مراتب، لازمه اصلي ايجاد تيمهاي خودگردان در سازمان است. تنها در اين صورت است كه كاركنان از مهارتها و دانش تخصصي يکديگر استفاده بهينه كرده و کار را از آغاز تا اتمام،مديريت خواهندكرد. ايجاد تيمهاي خودگردان، به واسطه اصل هم افزايي، ضمن افزايش ارتباطات سازماني به کارايي فرايند تصميمگيري، كاهش هزينه هاي عملياتي، رشد کيفيت و درنهايت توانمندي سازمان منجر خواهدشد
4 – مديريت توانمند
در فرايند توانافزايي، مدير، نقش حلقه اتصال را دارد. به اين معنا، مديريت به عنوان توانايي ايجاد تعادل مناسب در انجام كارها ازطريق كنترل بر كيفيت عملکرد منابع انساني و اعطاي آزادي عمل به کارکنان به نحويکه با خودمديريتي، خلاقيت بيشتري از خود نشان دهند تعريف شود.
مدير مي بايست صرفاً تسهيل کننده باشد.او بايد شرايطي را فراهم آورد كه كاركنان اجازه يابند ياد بگيرند،رشد كنند،توسعه يابند، در كار سهيم شوند. البته انجام اين مهم منوط به آن است که مدير درك خود را از قدرت دگرگون سازد. زيرا تا مفهوم قدرت در قاموس فكري وي تغيير بنيادي نيابد، توانا سازي به مفهوم واقعي انجام نخواهد پذيرفت. قدرت در فرهنگ سنتي به معناي وادار كردن ديگري به انجام كار است در صورتيكه در فرايند توانافزايي،آزاد سازي كاركنان براي بروز توانمنديهاست.
ج - متغيرهاي بازده
متغيرهاي وابستهاي هستندکه آثار و پيامدهاي دو متغير علي و واسط را منعکس ميسازند. خلاقيت، آينده نگري، تمركز بررويكار، انعطافپذيري،بهبود ارتباطات، مسئوليت پذيري، كاهش تشنج و استرس در محيط كار، بهبود ساختار سازماني، ايجاد جو اعتماد و اطمينان در سازمان، رويكرد به كارهايگروهي،جانشين پروري براي مشاغل و نهايتا افزايش توان مديريتي و سرپرستي كاركنان را مي توان از جمله مهمترين متغيرهاي بازده برشمرد.
عوامل سوق دهنده
در فرايند تواناسازي، برخي عوامل سازماني نقش موثري در تغيير و ادامه آن ايفا مي كنند. مشتري مداري، ميزان کارايي سازمان از حيث دخل و خرج، سريعالعمل و انعطافپذيربودن سازمان و نهايتاً ميل به حرکت پيوسته بهسوي بهبود، از جمله مهمترين عوامل سوق دهنده به سمت برنامه هاي توان افزايي کارکنان است كه به بررسي آنها پرداخته خواهد شد.
1 – مشتري مداري
امروزه دامنه توقعات مشتريان در مورد کيفيت، قيمت و خدمات بسيار وسيع گرديده و وظيفه اي دشوار را بر سازمان تحميل كرده است. بهگونه اي كه اگر سازمان از عهده برآوردن اين توقعات برنيايد، بازار را از دست داده و مشتريان براي دريافت محصول و خدمات به سمت سازمانهاي رقيب خواهند رفت. آگاهي از سليقه متنوع مشتريان و اجابت خواستهاي آنان، در اختيار داشتن منابع انساني توانمند را ايجاب مي كند.
2 –کارايي سازمان از حيث دخل و خرج
درعرصه رقابت بيامان سازمانها، سازماني که نتواند ارزانتر، مرغوبتر وسريعتر از ساير رقبا توليد کند مجبور به وداع با بازار و ورشكستگي خواهد بود. اگر سازمان بخواهد در ارائه توليدات و عرضه خدمات کارايي داشته باشد و در ميادين رقابتي مطرح شود، چه سرمايه و پتانسيلي بالاتر از نيروهاي توانمند به بهبود روند حركتي آن كمك خواهند كرد؟
3 – چابكي و انعطافپذيري
تغييرات مكرر فناوري و نيز تغيير ذهنيت مشتريان، نياز به دگرگوني مستمر در استراتژي
و برنامه هاي سازماني را بهوجود آورده است. بر اين مبنا سازمان بايد در گذر از موانع و بهره گيري از فرصتها،چابك بوده و از انعطاف پذيري لازم برخوردار باشد. وجود ساختارهاي قابل انعطاف،کارکنان چند مهارتي، اهميت بخشيدن به برنامه هاي توانمند سازي و نهايتاً ايجاد فرهنگ مربوط، از مهمترين ابزارهاي انطباق با شرايط جديد در رويايي با تغييرات است.
4 – حرکت پيوسته بهسوي بهبود
به منظور کسب پيروزي و تثبيت موقعيت سازمان در محيطهاي رقابتي، موضوع هميشه بهتر شدن و حرکت مستمر بهسوي بهبود مي بايست در سرلوحه برنامه ها قرار گيرد. برنامه هاي توانمند سازي به سازمان کمک خواهد كرد تا همواره خود را در فرم ايده آل حفظ كند..
عوامل بازدارنده
نيروهاي بازدارنده زيادي وجود دارد که در جهت بازداشت يا کاهش تاثير عملکرد نيروهاي سوق دهنده در فرايند توانمندسازي عمل ميکنند.
از آن جمله مي توان به مقاومت سازمان در برابر تغيير، شكل گيري احساس ترس از تغيير و وجود نگرش منفي مديريتي كه آزادي عمل کارکنان را مترادف با تخطي سازماني مي داند، اشاره كرد.
در گذشته نگرش غالب چنين بود كه بهبود كيفيت كاري در گرو عملكرد كاركناني است كه داراي ويژگيهاي ذاتي چون ابتكار، خلاقيت، تحرك، قدرت ريسك بالا، توان تحليلي و مهارت در روابط انساني هستند و اين ويژگيها همراه با آنان متولد ميشود. وجود اين ديدگاه و ساير ديدگاههاي مشابه كه هنوز هم ميتوان رگههاي آن را در برخي از سازمانها به وفور مشاهده كرد، موجب ميشود كه در بسياري از موارد براي بهبود عملكرد افراد در جايگاههاي سازماني آنها هيچ ارزيابي منطقي و علمي با معيارهاي وزني و ارزشي مطمئن صورت نپذيرد و حتي در صورت ارزيابي، بيشتر به توان و مشخصات فردي پرداخته شود تا كمبودها و نيازهاي شغلي از آنجا كه كاركنان در مقابل چنين روشي احساس خطر كرده و تصور كنند كه نتايج ارزيابي در ارتقاي سازماني آنان دخالت مستقيم دارد و در ميزان مزايايي كه كسب ميكنند تاثير مستقيم مي گذارد، پس هميشه در تعامل با آن به مخفي كردن كمبودها، ضعفها و تظاهر به جبران و يا ارائه توانمنديهاي غيرواقعي خود ميپردازند، بدون اينكه عملاً كيفيت كاري خود و سازمان را موردنظر قرار دهند.
ضعف فرهنگ سازماني، نبود حمايت کافي مديران، طرح مسئله بدون مشارکت کارکنان، تحميلي بودن فرايند و اينکه کارکنان احساس کنند که الزاماً بايد آن را بپذيرند، عدم مشاهده مشارکت فعال مديريت ، نبود شناخت كافي نسبت به وضعيت پيش آمده و مبهمي که پيش خواهد آمد و نهايتاً نبود مديريت ارزيابي عملکرد به منظور ارزيابي و اصلاح فرايند توانمندسازي را مي توان از جمله مهمترين نيروهاي باز دارنده محسوب كرد..
عوامل انگيزشي
براي تقويت برنامه هاي توانمندسازي، ايجاد زير ساختهاي لازم انگيزشي بسيار ضروري خواهد بود.در اين رابطه موارد زير قابل توجه است:
_ تعريف اهداف و استراتژيهاي سازمان و تبيين نقش و جايگاه هريك از کارکنان در پيشبرد آن
_ مشاركت دادن كاركنان درهمه عرصههاي كاري و ايجاد روحيه همكاري و كارگروهي
_ اتخاذ روشهاي مناسب ارزيابي عملكرد و ايجاد ارتباط منطقي بين نتايج عملكرد با برنامه هاي توانا سازي
_ توجه و احترام به شخصيت کارکنان بهعنوان افراديکه در جهت تحقق اهداف سازمان فعاليت ميکنند
_ ايجاد زمينه جهت آموزش مستمر و كسب مهارتهاي تازه از طريق فراهم ساختن فرصتهاي يادگيري
_ بستر سازي در خصوص خود کنترلي و خود مديريتي كاركنان
الزامات برنامه هاي توانمندسازي
در برنامه هاي توان افزايي موارد زير را بايد لحاظ كرد.
* جلب تعهد و مشاركت سازمان
زماني مديران و کارکنان، مدل سازه هاي اثر بخشي و فرايندهاي آن را باورخواهند كرد كه خود درگير آن باشند.پس ميبايست به روشهاي مختلف آنها را در اين فرايند درگير كرد.
* ايجاد انتظارات صريح و واقع بينانه
اين عامل به شرايط محيط و سازمان بستگي دارد و باعث جهت دهي مدل مذکور در جهت اهداف ترسيم شده ميشود. توقعات و انتظارات مي بايست به لحاظ منطقي از احتمال موفقيت نسبتاً بالايي برخوردار باشد. يعني کارکنان احساس كنند ميتوانند با کسب مهارت و تخصص مورد نياز به بهره وري و اهداف از پيش تعيين شده دست يابند.
* تاکيد بر اهميت توان افزايي
تواناسازي كاركنان، نياز به تمركز افكار سازماني دارد، بنابراين ميبايست آن را كانون فعاليتها قرار داد و تا حد امكان ضمن فراهمآوري امکانات و بودجه مورد نياز و تسهيل فرايندها،مسئوليتهاي مورد نياز را به زير بخشها تفويض كرد.
* كمينه كردن بوروکراسي
برنامه هاي توان افزايي، چه در حين طراحي و چه در حين اجرا نبايد مبتلا به بوروکراسي اداري، نظير انجام مكاتبات و جلسات فراوان شود، زيرا باعث افت عملکردي برنامه و كاهش تعهد مديران،کارشناسان و کارکنان درگير در آن خواهد شد.
* تفويض اختيار
با توجه به اينكه توانمندسازي كاري گروهي است، بايد نقش اعضا و مسئوليتهاي آنان و آنچه كه از آنها انتظار ميرود مشخص شود. البته بايد ميان اختيارات و مسئوليتها تناسب وجود داشته باشد. اين تناسب اگر با اعتماد همراه باشد آنگاه مي توان مطمئن شد كه تعهد لازم نسبت به برنامه وجود دارد. همچنين تفويض اختيار زماني مي تواند منجر به نتيجه شود که اولا اهداف كاري واضح و روشن بيان شده باشند، دوم اينكه كارگروهي موردحمايت كامل قرار گرفته و بستر خلاقيت و نوآوري فراهم شده باشد.
چالشهاي موجود در تواناسازي كاركنان
مهمترين چالشهاي موجود را از دو بعد مديريتي و پيامدي مي توان موردبررسي قرار داد.
الف - چالشهاي مديريتي
* نبود باور پذيري
برخي از مديران براين باورند که کارکنان، نه تنها براي انجام مسئوليتهاي برعهده به اندازه کافي ماهر نيستند، بلكه توانمندي لازم براي ايفاي نقشهاي جديد را نيز ندارند. آنها معتقدند توانمندي ذاتي است نه اکتسابي و به همين دليل با کليه امور و فرايندهاي مرتبط با تواناسازي کارکنان مخالفت و يا در مسير انجام آن مانعتراشي ميکنند.
* تهديد امنيت مديريتي
برخي ديگر از مديران گمان مي کنندکه توانمند شدن کارکنان،موجب از دست دادن کنترل امور خواهد شد. بنابراين آنان در تسهيم يا انتقال مهارتهاي كاري خود رغبت چنداني نشان نداده و ترجيح مي دهند كه خودشان روي وظايف کار کنند تا اينکه ديگران را درگير سازند.
* تخصيص نيافتن اعتبارات کافي
هرچند برنامه هايي كه در راستاي تواناسازي کارکنان انجام ميشود، نهايتا به تعالي و رشد كيفي سازمان منجر خواهدشد. هنوز مديران و تصميم گيرندگاني هستند که تخصيص بودجه براي اينگونه برنامهها را هزينه سربار تلقي مي كنند و آن را بار اضافي سازمان بر مي شمارند و متاسفانه چنين قاعدههايي از تجربه عملي بسياري از سازمانها سر برآورده است.
ب – چالشهاي پيامدي
* تغيير سبك مديريتي
در برنامه هاي توانمندسازي، سبكهاي مديريتي به سبكهاي رهبري تغيير خواهند كرد. اين تغيير همواره خاصيت چالشزايي به دنبال دارد. چرا كه لازمه آن، زير سوال بردن شيوه هاي معمول كاري،ريسك پذيري وتجربه كردن، تمركز بر فعاليتهاي تيمي، افزايش دامنه اختيارات كاركنان، توجه به ارزشهاي جديد، تمايل به تبادل اطلاعات سازماني و بهبود روشها است كه در اكثر مواقع مقاومت شديد همه سطوح سازماني را به دنبال خواهد آورد.
* تغيير عملكرد كاركنان
برنامه هاي توانمندسازي موجب خواهند شد كه كاركنان به صراحت حرف بزنند، بهجاي پيدا كردن مقصر در جستجوي راه حل باشند،مشاركت جو شوند، مصالح جمع را بر منافع فردي ترجيح دهندو نهايتاً اينكه به دنبال شاخص شدن نباشند و به جمع بيانديشند. اين درحالي است كه وجود ساختار متمركز در اكثر سازمانها، موارد برشمرده را از پتانسيل ايجاد چالش برخوردار و مشكلات عديده اي بويژه در حوزه روابط كاري ايجاد ميكند.
* تغيير ساختار سازماني
در فرايند تواناسازي، ساختار سازماني از هرمي به دايره اي تغيير خواهديافت. اين تغيير ساختار، ضمن اينكه به كاركنان اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت كنند، روحيه مشاركت و كارگروهي را به عنوان يك ارزش عمده سازماني تلقي مي كند و در مواجهه با ساختار هرمي كه در آن كاري انجام نمي شود، مگرآنكه تاييد و امضاي آن پيشاپيش گرفته شده باشد، چالشهاي متعددي را ايجاد خواهدكرد.
دستاوردهاي برنامه هاي توانمندسازي
برنامه هاي تواناسازي، اين امكان را به سازمان مي دهد كه به شيوه اي خلاق و نوآور عمل كرده و برنامه هاي كسب و كارش را به گونه اي عرضه كند كه موقعيت خود را همواره در بهترين حالت حفظ كند. برجسته ترين مزيت به كارگيري اينگونه برنامه ها آن است كه موجبات تفاهم و تعهد هرچه بيشتر كاركنان و سازمان را فراهم مي آورد. به اعتقاد مولفان اين مقاله، مسئله تفاهم يكي از مهمترين منافع حاصله است. هنگامي كه كاركنان درك متقابلي از سازمان و وظايف محول شده داشته باشند، اغلب خود را جزيي از آن به حساب مي آورند و براي تعالي سازمان خود را متعهد ميدانند. بويژه اين وضع هنگامي صادق است كه بين عملكرد سازمان و كاركنان دانشي رابطه اي منطقي مشاهده و چنين رابطه اي را درك كنند. ايجاد چنين دركي، تفاهم و نهايتا تعهد را ايجاد خواهدكرد.
در ادامه به برخي ديگر از مهمترين فوايد اجرايي برنامه هاي توان افزايي اشاره مي شود:
* تمركز بر مشتري مداري و رضايت مراجعان به عنوان محور اصلي تصميمات مهم سازماني
* اتخاذ تصميمات مهم سازماني به صورت تيمي و گروهي
* مشاركت و سهيم كردن كاركنان در مسئوليتها، مهارتها و اختيارات سازماني
* كنترل و ارزيابي عملكرد فردي و سازماني توسط گروههاي ارزيابي
* ايجاد چابكي در سازمان و انطباق سريع با تغييرات و دگرگونيهاي محيطي
* غالب شدن مهارت كليدي كاركردن در جمع و با جمع به عنوان محور اصلي تفكرات سازماني
* تغيير مفهوم قدرت از فرمان دادن به توانايي نفوذ بر ديگران
* تغيير مسئوليت مديران از كنترل صرف به آزادسازي تواناييهاي نهفته كاركنان
نتيجه گيري
در اين مقاله اشاره شد که حضور فعالانه سازمان در عرصه رقابت و تکنولوژي و پيدايش مشاغل جديد و لزوم چند مهارتي شدن کارکنان، تواناسازي آنان را امري اجتنابناپذير كرده است. از طريق برنامه هاي توانمندسازي، ظرفيتهاي کاري با تفويض اختيار، افزايش مسئوليت، خودمختاري در تصميمگيري و احساس خودکارآمدي، افزايش مي يابد و در نتيجه بهره وري و اثربخشي سازمان نيز بالا ميرود. براي اين کار زيرساختهايي از جمله سرمايه، نيروي انساني با انگيزه و نگرش همسو لازم است تا از طريق بهکارگيري سه اصل مهم تسهيم كاركنان در اطلاعات، تعيين چارچوب خود مختاري به منظور تصميمگيري و جايگزيني تيمهاي خودگردان در سلسله مراتب سازمان، توانمندسازي ميسر شود. آنچه از اين طريق حاصل ميشود افزايش وفاداري و حس تعلق كاركنان به سازمان است که در مشارکت فعال و ارائه ابتکار و خلاقيت نمود مييابد و درنهايت اسباب ارتقاي بهرهوري سازمان را پديد خواهد آورد. لازم بهذكر است كه تا كاركنان، ظرفيتهاي لازم را براي تغيير در جهت توانمندسازي بهدست نياورد، موفقيتي حاصل نخواهد شد، بويژه اگر بودجه و سرمايه لازم براي پيادهسازي وجود نداشته باشد.
منبع: تدبیر
پایان
|
