چكيده

تاكنون مطالب زيادي درخصوص بهره وري، اهميت و تعاريف آن، انواع واهداف بهره وري نگاشته شده است. آنچه اين گفتار درپي آن است، گذر از اين مفاهيم و پرداختن به ابعاد تازه بهره وري است.
اگر بهره وري را استفاده مطلوب، موثر و بهينه از مجموعه امكانات، ظرفيتها، پتانسيل‌ها، نيروها، منابع و فرصتها تعريف كنيم و يا هر تعريف معتبر ديگري براي آن ارائه دهيم، هميشه سوءبرداشتهايي درمورد بهره وري وجود دارد. اين مقاله با بررسي برخي سوءبرداشتها درمورد بهره وري آغاز مي كند و سپس مفهوم بهره‌وري بسزا رابطه بهره وري با كيفيت، استراتژي‌هاي جديد براي بهبود آن را شرح مي‌دهد.

مقدمه
بعضي از بنگاهها، گهگاه دست به اقداماتي مي زنند و از اين اقدامات نتايجي حاصل مي كنند و سپس اين نتايج را به بهبود بهره وري نسبت مي دهند. پس يك جزء لازم براي فهم بهره وري، داشتن ملاكهايي است تا بتوان بين دستاوردهاي عادي يك بنگاه و بهره وري تمايز قائل شد.

برخي سوء برداشتها در مورد بهره وري
درباره مفهوم بهره وري گاهي اوقات تعابير اشتباهي مي شود. در زير به اختصار برخي از اين سوء برداشتها را ذكر مي‌كنيم:
_ افزايش توليد لزوماً به معناي بهبود بهره‌وري نيست. محصول عبارت است از ستاده اي كه در نتيجه تركيب عوامل توليد و استفاده از آنها حاصل مي شود. توليد به معناي فرايند تبديل منابع به محصولات (كالاها و خدمات) است. معمولاً برحسب مقدار يا تعداد برونداد در واحد زمان تعريف مي شود. در حالي كه بهره وري كسري است كه نسبت محصولات توليدي را به نهاده هاي مصرفي نشان مي دهد. ستانده يا برونداد را مي توان به صورت واحد يا حجم يا ارزش و درونداد را مي توان بر حسب مقدار يا تعداد يا ارزش پولي آنها اندازه گيري كرد.
_ بهبود كارايي ارتقاي بهره وري را تضمين نمي كند. افراد غالباً فكر مي كنند كه اگر كارايي بهبود يابد، بهره وري بيشتر خواهد شد. كارايي شرط لازم بهره وري است اما كافي نيست. در واقع براي بهره ور بودن هم اثر بخشي و هم كارايي لازم است. كارايي نسبت محصول واقعي توليد شده به محصول مورد انتظار است، در حالي كه اثر بخشي درجه تحقق اهداف در سازمان است.
_ افزايش درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وري را تضمين نمي كند. اگر درآمد شركتي افزايش يابد، به تنهايي اين افزايش به اين معنا نيست كه آن شركت از بهره وري بالا برخوردار است. ممكن است سازمان به دلايلي (مثلاً افزايش قيمت) درآمدهايش به علت وجود بازار انحصاري زياد شود، درحالي كه بهره وري‌اش نسبت به قبل افزايش نيافته باشد و درآينده ميزان سوددهي آن به شدت كاهش يابد.
_ بهره وري فقط مختص بخش صنعت نيست.
_ افزايش بهره وري نبايد به بهاي تنزل كيفيت انجام شود. شركت ماتسوشيتاي ژاپن يكي از بزرگترين توليدكنندگان لوازم برقي و الكترونيك در جهان است. يكي از محصولات اين شركت انواع ميكروفن است. وقتي ماتسوشيتا كيفيت خدمات و قابليت اعتماد ميكروفن هاي خود را به نحو قابل توجهي بهبود بخشيد، در نتيجه آن بهره وري نيروي كار شركت 25 درصد افزايش يافت و هزينه نيروي كار براي هر واحد هزينه كل كاهش يافت و موجب شد قيمت فروش ميكروفن ها 27 درصد كاهش يابد. روشن است دراين شرايط بهبود كيفيت به بهاي كاهش بهره وري نبوده است، بلكه در عوض با بهبود كيفيت محصول، واقعاً بهره وري افزايش يافته است. بنابراين وقتي درباره بهره وري وكيفيت صحبت مي كنيم، مهم اين است كه اين واژه ها را به جاي هم به كار نبريم يا متناقض با يكديگر ندانيم.

بهره وري سبز
تا چند دهه قبل، محيط طبيعي به عنوان متغيري مهم در سيستم هاي توليدي مطرح نبود. اما به تدريج آسيبهاي محيطي دستاوردهاي تمدن بشري را دچار مخاطره ساخت. ضايعات و پسابهاي توليدي، آلودگي محيط زيست را به دنبال داشته است. آثار مخرب به جا مانده از استفاده هاي بي رويه از اكوسيستم ها و آسيب به منابع طبيعي بويژه منابع تجديد ناپذير موجب بروز نگرانيهاي زيادي شد و انسان را بر آن داشت تا راهي براي پيشگيري از اين پيامدهاي ناگوار بيابد. بحث الگوي توسعه پايدار به طور جدي از اواخر دهه 1980 مطرح شد. مركز فعاليتهاي «برنامه‌هاي صنعت و محيط زيست سازمان ملل متحد» در سال 1989 از عبارت توليد پاكيزه تر براي نشان دادن برداشت كلي و فراگير «توليد و محيط زيست» استفاده كرد. بهره وري سبز در دستور كار بخشهاي توليدي قرار گرفته است. بهره وري سبز به عنوان يك هدف داراي آثار گوناگون در توسعه پايدار است. به طوري كه مفاهيم محيط زيست را با احيا و حفظ منابع طبيعي در امور فني، اقتصادي و استراتژيك بهره‌وري، پيوند مي دهد.

اصول بهره وري و رابطه آن با کيفيت
آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وري عامل انساني بر عهده دارد. براي استفاده مطلوب و بهينه از نيروي انساني به سه اصل نياز داريم:
_ اصل آگاهي (دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقيقات)
_ اصل انگيزه
_ اصل مديريت (مديريت و سازمان دهي منابع طبيعي و انساني).
افزايش بهره وري از تركيب و تلفيق منابع مختلف، سازمان دهي و برنامه ريزي صحيح و جامع تحقق پذير است. انتخاب مناسب افراد، تقسيم كار، ارزيابي، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با كار انجـام شده، پشتوانه و اركان بهره وري محسوب مي‌شوند.
نيمه دوم دهه 1980 و اوايل دهه 1990 را شايد بتوان مديريت در شرايط وجود اهداف متناقض براي مديران ناميد. همان طور كه مي دانيم مديران آمريكايي و ژاپني در واقع دو سيستم يا دو سبك مديريتي مختلف را به كار مي گيرند. مديران شركتهاي آمريكايي تأكيد بيشتري بر بازده سرمايه و سود سرمايه براي سهام داران خود دارند. در حالي كه رقباي ژاپني آنها بر افزايش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جديد به بازار، ساختن تصويري مناسب از شركت در اذهان و به برقراري نظام كيفيت مناسب در شرايط و محيط كار توجه بيشتري دارند.

وجود پيچيدگي ها و مشكلات در عصر حاضر، مديريت امروز را به اين حقيقت آگاه كرده است كه حتي با اجراي مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد سازمانها قادر نخواهد بود به صورتي سيستماتيك اهداف متناقض را برآورده سازد. بسياري از اين اهداف، اگر چه نه همه آنها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً در عين حال كه شركتها بايد به دنبال نيروي كار وفادار باشند از طرف ديگر در صورت لزوم به اخراج كاركنان خود يا كاهش تعداد آنها به اندازه صدها يا هزاران نفر نبايد اهميتي بدهند.
فلسفه مديريت بهره وري فراگير، نه تنها اصول مديريت بر مبناي هدف، مديريت كيفيت فراگير و مهندسي مجدد را در بر دارد، بلكه به مهمترين و بنيادي ترين هدف اصلي جوامع يعني بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادي و معنوي به طور مستمر تكيه دارد. به عبارتي مديريت بهره وري فراگير سازمانها را از ناديده انگاشتن سيستم هاي انساني در كنار ساير سيستم ها باز مي دارد.
بازسازي اقتصادي پس از جنگ جهاني دوم در ارتقاي سطح كيفيت كالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثير بسزايي داشت و باعث شد كه سرعت تكامل و گسترش فعاليتهاي كيفي، در عرصه بازرسي و كنترل، در دوران پس از جنگ افزايش يابد و بعد از آن به تدريج سيستم هاي كيفي در جوامع صنعتي جهان مطرح شود.
دكتر «دمينگ» كه يك كارشناس كيفيت بود، پس از جنگ جهاني به ژاپن رفت و آموزه هاي خود را جهت افزايش توأم بهره‌وري و كيفيت در صنايع ژاپن در اختيار مديران ژاپني قرار داد و در اندك مدتي توانست صنايع ژاپن را به‌واقع متحول كند. به همين دليل امروزه عالي ترين جايزه كيفيت ژاپن به نام او «جايزه دمينگ» ناميده مي شود. تئوري دكتر دمينگ كه بر مبناي 14 اصل بنا نهاده شده تحولي عظيم در كشورهاي در حال توسعه از خود به جاي نهاد كه بررسي اين اصول بسيار مهم و راهگشا به نظر مي‌رسد. در اينجا به اختصار به اين 14 اصل اشاره‌اي مي كنيم:
_ اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه ريزي براي آينده. مديريت ارشد با توسل به كار گروهي مديران مياني و با تمام قوا و تمامي امكانات موجود بايد سعي كند كه كيفيت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود يابد.
_ اصل دوم: قبول يك فلسفه جديد. ما در دوراني اقتصادي به شدت در حال پيشرفت و اطلاعات مدار زندگي مي كنيم. در اين دوران ارزشهاي فرهنگ اقتصادي توسط تمامي كاركنان شركت نقشي اساسي را در موفقيت شركت ايفا مي كند و از بروز عواملي كه ممكن است اقتصاد شركت را وادار به سيري نزولي كند، جلوگيري خواهد كرد. بدين منظور بايد حتماً فرهنگ سازي اقتصادي كاركنان و القاي روحيه و فلسفه نوين توليد را در دستور كار مديران ارشد سازماني قرار داد.
_ اصل سوم: از وابستگي به بازرسي انبوه اجتناب كنيد. بايد دانست كه بازرسي نهايي در ماهيت كيفيت محصولات ساخته شده تأثير نمي گذارد و در نهايت تنها قادر است كه محصولات منطبق و نامنطبق را شناسايي كند از اين رو بايد اين نوع از بازرسي را به تدريج به سوي كنترل كيفيت فرايند سوق داد.
_ اصل چهارم: كيفيت مواد ورودي را بهتر كنيد. بسياري از مشكلات و معضلات مربوط به خط توليد و كيفيت نامناسب محصولات نشأت گرفته از مواد اوليه و ماشين آلات نامناسب است. از اين رو استفاده از روشهاي آماري براي رسيدگي به وضع كيفي مواد ورودي و تصميم گيريهاي مديريت تداركات در انتخاب منابع خريد ضروري به نظر مي‌رسد.
_ اصل پنجم: مشكلات را بيابيد. جستجو براي يافتن مشكلات و تلاش در جهت رفع آنها بايد مستمر باشد. از اين رو، سيستم مميزي مديريت بايد به طور دائم تمامي دستورالعملها و فرايندهاي مربوط به برنامه‌ريزي، تداركات، توليد و تضمين كيفيت را مورد بررسي و تجديد نظر قرار دهد.
_ اصل ششم: روشهاي مدرن آموزشي برقرار كنيد. براي استفاده از توانمنديهاي مديران و پرسنل بايد از روشهاي مدرن آموزشي استفاده كرد. آموزش و يادگيري علوم و فنون مرتبط با صنعت شما براي آگاهي از تغييرات دائمي مواد، روشها، طراحي محصول، ماشين آلات، تكنيك ها و خدمات بايد اجباري باشند.
_ اصل هفتم: روشهاي مدرن سرپرستي را برقرار كنيد. براي آنكه كاركنان بتوانند وظايف محول شده را به بهترين نحو انجام دهند، بايد توسط مديريت، پشتيباني، هدايت و كنترل شوند. اين اعتقاد بايد بين مديران قوت گيرد كه بهبود سطح كيفيت محصولات باعث بهبود سطح بهره وي نيز مي شود.
_ اصل هشتم: ترس و وحشت را دور كنيد. استقرار روشهاي ارتباطي و اطلاعاتي صحيح در سطوح مختلف شغلي شركت باعث مي‌شود كه ترس از تشكيلات سازماني دور شود و زمينه هاي ارائه كار بهتر و بازدهي بيشتر براي تمامي كاركنان شركت مهيا شود.
_ اصل نهم: سدها را بشكنيد. مديريت بايد موانعي را كه بر سر راه ارتباط و همكاري بين واحدها و قسمتهاي مختلف وجود دارد، از ميان بردارد. در اين صورت، واحدهاي مختلف سازمان با يكديگر هماهنگتر و با روشن بيني بيشتري كار خواهند كرد.
_ اصل دهم: از اهداف پراكنده و بدون برنامه ريزي پرهيز كنيد. مديريت بايد از شعار دادن و نصيحت كردن نيروي فعال در مواردي مانند: «همان بار اول كار را درست انجام دهيد»، «كار بدون عيب و نقص»، «ارتقاي سطح بهره وري» و ... چنانچه راه حل عملي و روشهاي اجرايي مناسب براي آنها تهيه و برنامه ريزي نكرده است، بپرهيزد. اين گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرايي، بيشتر ايجاد بي نظمي و نفاق مي كند تا كارساز باشد. اصولاً مشكلاتي نظير كاهش سطح كيفيت محصول و يا سير نزولي منحني بهره وري به خاطر ناكارايي و گردش نادرست سيستم به وجود مي آيند كه عموماً رفع و حل آنها خارج از حيطه قدرت كاركنان و در مواري حتي خارج از حيطه قدرت سازمان است. پس بايد واقع بين بود و انتظارات نابجا و فراتر از امكانات از پرسنل نداشت.

_ اصل يازدهم: از تغيير حجم كار استاندارد پرهيز كنيد. اصولاً تعيين حجم كار استاندارد مانعي بر سر راه بهبود مداوم كيفيت و بهره‌وري است و هزينه هاي تمام شده محصول را افزايش مي دهد و كاركنان را در انجام بهتر كار ياري و پشتيباني نمي كند. البته اين بدان معنا نيست كه كاركنان را به حال خود رها كرد تا با هر سرعتي كه دوست دارند توليد كنند؛ بلكه بايد يك نوسان مناسب را تعيين كرد.
_ اصل دوازدهم: موانع را براي رسيدن به سربلندي و افتخار از ميان برداريد. مديريت بايد شرايط پيشرفت و تكامل همه جانبه را براي كليه پرسنل فراهم كند و آنها را در رسيدن به اين اهداف تكاملي ياري رساند.
_ اصل سيزدهم: برنامه هاي پرمحتواي آموزش برقرار كنيد. يك شركت براي رشد و پيشرفت مستمر نياز به پرسنل خوبي دارد كه دائماً درحال آموزش، مطالعه و يادگيري باشند و بايد توجه داشت كه تمامي رقابتهاي سالم شغلي از علم و دانش ريشه مي گيرد.
_ اصل چهاردهم: ايجاد ساختاري مناسب. اين اصل مديريت ارشد را موظف مي كند كه مسئوليت بهبود مداوم كيفيت و بهره‌وري را عهده دار شود و تلاش كند كه ساختار سازماني به گونه اي عمل كند كه تمامي جزئيات اجرايي سيزده اصل قبلي انجام شود. نقطه شروع و پايان چهارده اصل دكتر دمينگ در همين اصل است. چرا كه سيزده اصل قبلي بدون داشتن ضمانت اجرايي كافي از سوي مديران ارشد كه در قالب ساختار سازماني نمود پيدا مي كند، هرگز قابليت اجرا پيدا نمي كند و كاربردي نخواهد داشت.

سه استراتژي عمده براي بهبود بهره وري
زماني كه بهره وري كل افزايش يابد، هزينه تمام شده به ازاي هر واحد، كاهش مي يابد. بنابراين مي توانيم با توجه به رابطه بين بهره وري كل و هزينه و اينكه «قيمت= هزينه تمام شده+ حاشيه سود»، يكي از اين سه راه را براي بهبود بهره وري در نظر بگيريم:
1. قيمت كمتر محصول به معناي افزايش سهم بيشتر از بازار و در نتيجه سود بيشتر در آينده
2. قيمت قبل اما كسب سود بيشتر به ازاي هر واحد
3. همزمان قيمت كمتر و سود بيشتر

استراتژي استفاده از نظام مديريت بهره‌وري فراگير
استراتژي كه براي استفاده از مديريت فراگير بهره وري به عنوان ابزاري براي سنجش و اندازه گيري بهره وري استفاده مي‌شود، در چهار سطح به شرح زير انجام مي شود:
_ سطح اول- در اين وضعيت روند بهره‌وري كل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسي مي كنيم. اگر مقدار بهره وري كل در دوره زماني خاصي از نقطه سر به سر تجاوز كند، تجزيه و تحليل سطح دوم را انجام مي دهيم. با توجه به نمودارها، روند شاخصهاي بهره وري جزئي را در سازمان بررسي مي كنيم.
_ سطح دوم- به منحني هاي روند بهره وري كل در نقطه سر به سر به تفكيك هر واحد عملياتي توجه مي كنيم. براي آن واحدهاي عملياتي كه مقدار بهره روي آنها زير نقطه سر به سر قرار دارد، تجزيه و تحليل مرحله سوم را انجام مي دهيم.
_ سطح سوم- روند شاخصهاي بهره وري جزئي براي كليه واحدهاي عملياتي كه مقدار بهره وري كل آنها زير نقطه سر به سر است را تجزيه و تحليل مي كنيم. معمولاً در عمل، يك يا بيشتر از يك شاخص بهره وري جزئي در حال كاهش است.
_ سطح چهارم- منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وري آنها تجزيه و تحليل مي كنيم. در اين استراتژي از اصل مديريت بر اساس حالات استثنايي كه به خودي خود بر بهره وري كل تأثير مي گذارد، استفاده مي شود.

مرحله بهبود بهره وري
مهم ترين فاز در تجزيه و تحليل بهره وري در سازمان «مرحله بهبود» است. منظور از بهبود بهره وري، بهره وري كل (TP) و بهره وري جامع كل (CTP) است. حدود 70 روش متفاوت براي بهبود TP و يا CTP وجود دارد. اين روشها در فهرست (1) تحت 5 دسته اساسي نشان داده شده اند. روشها در عمل بسيار وسيعتر از ابزارها هستند. روشها در واقع ابزارها را در بر مي گيرند. مثلاً روشهاي مهندسي صنايع از نمودارهاي جريان، تجزيه و تحليل پارتو و ساير ابزارهاي ديگر كه در مديريت كيفيت فراگير قابل استفاده هستند، سود مي برند.
مرحله بهبود بهره وري فرايندي دو مرحله اي است:
1. انتخاب مجموعه اي از روشهاي بهبود بهره وري مندرج در فهرست (1).
2. طراحي برنامه اي اجرايي و عملياتي براي اجرا و پياده سازي روشهاي منتخب بهبود بهره وري
مرحله اول: انتخاب روشهاي مناسب
از تعداد بسياري از روشهاي در دسترس، هر شركتي بايد معدودي از اين روشها را كه قابل اداره هستند، انتخاب كند. به طوري كه مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وري كل كه در مرحله برنامه ريزي تعيين شده است، برساند. مجموعه اين روشها بستگي به نوع سازمان، اندازه شركت و بسياري عوامل ديگر دارد. در انتخاب مجموعه اي از روشهاي مناسب سه روش پيشنهاد مي‌شود:
1. بر اساس شم كارشناسي و تجربه؛
2. روشها و مدل هاي كمي؛
3. روشهاي نيمه كمي، تركيبي از دو روش فوق است.
در روشهاي كمي با استفاده از معادلات رگرسيون چند متغيره همبستگي با بهره وري كل عوامل را مشخص مي كنيم، يا بهره وري كل عوامل را به وسيله برنامه ريزي حداكثر مي كنيم. تابع هدف، حداكثر بودجه، سودها و حداقل كردن دوره بازگشت سرمايه است.
مرحله دوم: عملي ساختن برنامه بهبود بهره وري
در اين مرحله با توجه به فــرمول بهره‌وري پنج استـــراتژي مختلف براي بهبود بهره وري داريم:
1. افزايش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده
2. افزايش محصول همراه با كاهش نهاده هاي مصرفي
3. توليد همان مقدار محصول با كاهش نهاده هاي مصرفي
4. افزايش مقدار محصول، سريعتر از افزايش نهاده هاي مصرفي
5. كاهش بيشتر نهاده ها در قبال كاهش محصول.
استراتژي 3 و 5 واكنشي هستند، بويژه استراتژي پنجم. اما استراتژي هاي 1و2و4 آينده نگرانه هستند. مؤسساتي كه داراي مديريت و رهبري ضعيف هستند، استراتژي پنجم را انتخاب مي كنند تا بقا داشته باشند. بسياري از روشهاي كوچك كردن سازمانها در استراتژي سوم و پنجم تجلي مي يابند. شركتهايي كه داراي رهبري قوي و مديريت عالي هستند از استراتژي هاي 1و2و4 استفاده مي كنند. سازماني كه استراتژي 4 را دنبال مي كند، وضع بسيار ايده آلي دارد، اگر اين شتاب بتواند حفظ شود.
نتيجه گيري
سالهاي متمادي است كه مفهوم مديريت بهره وري فراگير در بسياري از قسمتهاي جهان به كار برده مي شود. برخي از منافع ناشي از اجراي مديريت بهره وري فراگير مورد توافق همه افراد است. اين منافع را به طور فهرست وار مي شمريم و از ذكر توضيحات بيشتر پيرامون آنها پرهيز مي‌كنيم:
1. پاسخ گويي به نيازهاي مشتريان
2. رقابت پذيري در كيفيت
3. رقابت پذيري در هزينه كل
4. ايجاد گروههاي كاري و پاسخ گويي و مسئوليت پذيري
5. برنامه ريزي تكنولوژي
6. تجزيه و تحليل سرمايه گذاري
7. برنامه ريزي براي شروع فعاليت جديد يا الحاق به شركت ديگر
8. بودجه بندي و تخصيص منابع
9. هدف گذاري براي كسب سود به صورت خودكار
10. سازگاري دستورالعمل جمع آوري اطلاعات به نحو مطلوب.
اميد است با اجراي دقيق و هدفمند برنامه هاي مديريت بهره وري فراگير شاهد رشد چشمگير بهره وري در سازمان خود باشيم.

 

منبع: تدبیر

 

چكيده

همان طور که مي‌دانيم در حال حاضر بسياري از کارکنان تنها حقوق يا دستمزد ساعتي نمي‌گيرند، بلکه آنها از انواع پاداشها و مزايا و منافع نيز بهره مند مي‌شوند . يکي از اين موارد، سيستم‌هاي پرداخت تشويقي يا پرداخت بر اساس عملکرد است. تحقيقات نشان مي‌دهند که پرداختهاي تشويقي فردي در حدود 30% و پرداختهاي تشويقي گروهي در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتيجه عملکرد کل سازمان اثر مي‌گذارد .
هدف از اين مقاله توضيح مفهوم پرداختهاي تشويقي و چرايي استفاده گسترده تر از آن در سالهاي اخير، بيان اهداف کليدي برنامه هاي پرداخت تشويقي، سبکهاي مختلف پرداخت و مزايا و معايب آنها ، رابطه سيستم‌هاي پرداخت مبتني بر عملکرد با فرهنگ سازماني و ملي ، چگونگي تامين مالي اين گونه طرحهاي جبران خدمت و ارتباط اين‌گونه پرداختها با اهداف استراتژيک بازرگاني و ... است.

مقدمه
پرداختهاي تشويقي چيز تازه اي نيست‌، اما معمولاً به عنوان يک روش غير سنتي جبران خدمت تلقي مي‌گردد . تمايل به پرداختهاي تشويقي يا پرداختهاي بر اساس عملکرد ناشي از چالشهاي رو به رشد رقابت شديد است .
با اينکه درجات موفقيت اين گونه پرداختها در سازمانهاي مختلف متفاوت است، ولي آنها نقش بسيار مهمي در انگيزش کارکنان ايفا مي‌کنند . البته مديران منابع انساني بايد توجه داشته باشند که پرداختهاي تشويقي تنها راه انگيزش نيست و نبايد تنها با اين گونه پرداختها انتظار حداکثر عملکرد را داشته باشند .
دلايل اصلي استفاده از برنامه هاي پرداخت تشويقي عبارتند از :
1 . مرتبط کردن پرداخت با عملکرد ، کارايي ، کيفيت و به طور کلي با اهداف سازمان : با اين نوع پرداختها اهداف سازماني و اهداف کارکنان در يک جهت قرار مي‌گيرند . اين عمل کارکنان را در قبال سازمان متعهد مي‌كند ، به علت اينکه سهمي از موفقيت سازمان نصيب کارکنان مي‌شود . به عنوال مثال پاداشهاي سالانه و طرحهاي مشارکت کارکنان در سود باعث ايجاد تعهد مي‌شود.
2 . تشويق به عملکرد بهتر و مقبولتر فردي‌، گروهي ، تيمي و واحدهاي بازرگاني : منظور اين است که بين تشويق و عملکرد کاري ويژه اي که کارمند يا گروههاي کاري مستقيما در آن تاثير دارند ارتباط برقرار مي‌شود . يعني يک مسير ديد مستقيم بين اين دو مولفه ايجاد مي‌شود . مانند کارمزد فروش، نرخ قطعه اي و ديگر انواع توافق شده .
3. کاهش هزينه هاي ثابت پرداخت در صورت دست‌نيافتن به اهداف موردنظر : يکي از راههاي کاهش هرز رفتن پرداختها ، پرداخت بر مبناي ريسک است که در قسمتهاي بعدي توضيح داده مي‌شود . همچنين با افزايش عملکرد و بهره وري در حقيقت هزينه ها کاهش پيدا مي‌كند .
4 . رقابت پذير کردن اجرتها : يعني بين رويه هاي پرداختهاي جبراني شرکتها رقابت ايجاد مي‌شود . اين نوع پرداختها يک علامت روشن و واضح براي کارمندان است که سازمان در نظر دارد تا به عملکرد بهتر آنها پاداش دهد ، حتي بيشتر از ديگر شرکتها و يک نوع ايجاد فرصت براي کارکنان است .
بي اعتنا به اين دلايل تمامي سازمانها علاقه‌مند به بهبود عملکرد کلي خود هستند ، به همين دليل از شاخصهاي متفاوتي استفاده مي‌کنند . اين شاخصها به دو نوع کمي و کيفي تقسيم مي‌شوند . شاخصهاي کمي عبارتند از نرخ بازگشت سرمايه ، افزايش سود ، افزايش ارزش سهام ، کاهش در هزينه توليد فروش بيشتر و کاهش زمانهاي از دست رفته تصادفي و غيره . معيارهاي کيفي عبارتند از کار گروهي ، رضايت مشتريان و ... .

انواع طرح پرداخت
راههاي مختلفي براي طبقه بندي طرحهاي پرداخت تشويقي وجود دارد . يک راه خوب ومفيد براي اين کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوين فردي ، گروهي يا گروههاي کوچک ( مثل تيم‌هاي کاري )‌، سازماني يا گروههاي بزرگ است. ( مثل واحد بازرگاني ). وسعت و ميدان عمل وسيعي براي طراحي هر يک از طرحهاي پرداخت وجود دارد .نهايتا انتخاب طرح ( براي چه کسي ، چگونه و به چه خاطر‌) بستگي به اهداف مد نظر ، فرايندهاي حمايتي مديريتي و آنچه باعث موفقيت سازمان از طريق فرهنگ و ساختار موجود، مي‌شود، دارد .

پاداش در مقابل تشويق
پاداش، جايزه اي دلخواه پس از يک رويداد است . پاداش ممکن است براي انجام يک کار مشخص يا به بيان ساده تر يک تلاش اضافه تر يا انجام دادن يک کار به صورت موفقيت آميز باشد . پاداش پس از انجام شدن يک عمل تعيين و پرداخت مي‌شود و هيچ تضميني براي پرداخت دوباره آن براي کارهاي مشابه وجود ندارد .
در حالي‌که پاداش، واكنشي است، تشويق انگيزشي است. تمرکز تشويق بر دست‌يابي به اهداف عملکردي و اعطاي جايزه براي رسيدن به اين اهداف است . بنابراين تشويق يک پيغام کاملاً مستقيم براي کارکنان است: “اگر تو به اين سطح از عملکرد برسي اين مقدار جايزه مي‌گيري‌“ .
به علت اينکه پاداش بعد از عمل و همچنين دلخواه است، نيازي به سيستم‌هاي مشخص شده براي اندازه گيري عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشويق که نيازمند معيار رسمي براي سنجش عملکرد است . بنابراين با توجه به اينکه تشويق پرداخت را مستقيما به عملکرد مرتبط مي‌كند، سيستم تشويق براي بهبود عملکرد بهتر است .

پيوند عملکرد و پرداخت
بررسيهاي انجام شده نشان مي‌دهد که کارکنان پيوند ضعيفي بين عملکرد و پرداخت احساس مي‌کنند . از طرف ديگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهاي غيرعملکردي همچون مقام و طول خدمت مي‌بينند. سيستم‌هاي پرداخت متغير و به ويژه سيستم‌هاي پرداخت تشويقي مي‌خواهد که اين پيوند را پررنگتر كند.
رابطه بين پرداخت و عملکرد هنگامي اثربخش تر است که بر پايه آن جنبه هاي عملکردي که تحت کنترل و تاثير مستقيم کارمند است، بنا شود : “ اگر بيشتر توليد کني بيشتر مي‌گيري “ . اين عمل يک پيوند فوري و بلافاصله بين اين دو مولفه ايجاد مي‌كند . به اين رابطه به اصطلاح مسير ديد ( line of sight ) گويند. تشويقي که به عملکرد خوب يک مدير در بخش تحت نظرش درنظر گرفته مي‌شود، داراي مسير ديد قويتري نسبت به آن تشويقي است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده مي‌شود .

پرداخت متغير و تضمين‌نشده
هر سيستم پرداختي که داراي تشويق يا پاداش باشد، يک سيستم پرداخت متغير است . پاداش يا تشويق پرداختي براي يک دوره، معلوم نيست كه براي دوره هاي بعدي هم در نظر گرفته بشود. اگر اين‌گونه نباشد و پرداختهاي تشويقي از قبل مشخص باشد (بدون توجه به نتايج به دست آمده)، پس بين عملکرد و پرداخت پيوندي وجود ندارد .بعضي از سيستم‌هاي پاداش و تشويق مي‌تواند به صورت دادن يک چيز اضافه بر حقوق کارمند ‌باشد. به عنوال مثال اگر حقوق منظم کارمندي N باشد پاداش يا تشويق مي‌تواند به هر مقدار اضافي بر آن تلقي شود .
بقيه سيستم‌ها بر پايه اين تصور است که قسمتي از پرداخت بسته به کسب اهداف‌‌، داراي ريسک است که به اينها پرداخت تضمين نشده گويند . مثلاً حقوق دريافتي يک سرپرست توليدN است اما پرداختهاي ماهيانه اش بر اساس N-M است و M به علت دست‌يافتن به اهداف دريافت مي‌شود، پس مقدار متغير يا ريسکي آن همان M است.
يک اصل مشخص شده در طراحي سيستم‌هاي پرداخت تشويقي تضمين نشده اين است که کارمند بايد فرصت دست‌يابي به مقدار بيشتر از مقدار تشويقي از پيش تعيين شده را داشته باشد (بيشتر از N در مثال بالا ) . يک قاعده سرانگشتي مناسب اين است که اجازه دهد تا به اندازه دو برابر مقدار ريسکي (يعني 2M ) بيشتر از مقدار عادي کسب کند.

طرحهاي تشويقي فردي
طرحهاي تشويقي فردي آنهايي است که به کارمند با توجه به دست‌يابي به استانداردهاي عملکردي و يا پيشي گرفتن از آن پرداخت مي‌شود . تنها هنگامي مي‌توان از اين تشويقها استفاده کرد که معيارهاي و مقياسهاي دقيق و قابل اتکاي عملکردي داشته باشيم . نخستين اهداف اين نوع پرداخت اين است که اولاً عملکرد فردي را افزايش مي‌دهد و ثانياً به سيستم پرداخت اجازه مي‌دهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بيشتري شود .
دو شرط اساسي براي موفقيت تشويق فردي موجود است: اولاً سازمان بايد سهم فردي هر کس را از کار گروهي جدا کند ، ثانياً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند .
يک طرح اوليه اين بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهايي‌، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها يک مقدار کارمزد بر اساس ارزش يا تعداد فروش بود . اما امروزه معمولتر است که از ترکيبي از حقوق پايه “و جزء پرداختي متغير” استفاده شود . به عنوال مثال در حال حاضر به نمايندگان فروش مقداري حقوق به اضافه کميسيون پرداخت مي‌شود . نکته مورد توجه چگونگي ترکيب اين دو مقدار است. اگر مقدار ثابت بالا باشد بهتر است که تا هنگام نزديکي به اهداف جزء متغير پرداخت نشود، ولي اگر جزء ثابت کم باشد مي‌توان حتي با اولين واحدهاي مقدار متغير را پرداخت کرد .
طرحهاي تشويقي فردي مي‌توانند بر اساس اينکه اهداف عملکردي کارکنان از چه راهي تعيين مي‌شود، طبقه بندي شوند‌. به طور کلي سه معيار براي هدف گذاري عملکرد وجود دارد :
_ الگوي داخلي : عملکرد بايد مساوي يا بيشتر و بهتر از عملکردهاي قبلي سازمان باشد . اين نوع هدف گذاري مي‌تواند از قسمت فروش تا کارمندان به کار گرفته شود . نكته مهم اينكه براي سيستم‌هاي تشويقي بر پايه بهبود عملکرد نسبت به گذشته ، داده هاي اساسي در دسترس باشد تا استانداردهاي عملکردي مورد نياز ايجاد شود .
_ الگوي خارجي : عملکرد مورد نظر بايد برابر يا بهتر از عملکرد در سازمان ديگر باشد‌. اين نوع مقياس معمولتر و همه گيرتر است و به طور معمول براي کارمندان مديريتي ، فني و حرفه اي استفاده مي‌شود .هدف ،افزايش ارتباط عملکرد با يک استاندارد صنعت يا مقايسه با گروهي از سازمانهاست .
_ اهداف بازرگاني استراتژيک : عملکرد نسبت به اهداف بازرگاني تعيين شده براي سازمان سنجيده مي‌شود . مديران مياني و ارشد معمولاً داراي اهداف عملکردي خود بر پايه اهداف استراتژيک سازمان هستند. ملزومات عملکردي بر اساس مسئوليت ويژه هر مدير تغيير مي‌كند و از خروج سرمايه از واحدهاي بازرگاني يا بازگشت سرمايه تا سود ويژه يا ارزش سهام تغيير مي‌كند .
برنامه هاي پرداخت تشويقي فردي معمولترين نوع تشويق مورد استفاده در سازمانهاست. مزايا و معايب آن در زير ذکر شده است :

مزايا :
1. بين پرداخت فردي و سهم در کار، پيوندي واضح ايجاد مي‌كند.
2. از کارکنان با عملکرد بالا حمايت مي‌كند.
3. اثر مهمي بر شاخصهاي عملکردي کليدي مانند بهره وري، کيفيت و فروش دارد.
4. هزينه هاي پرداختهاي جبراني کل را به اهداف سازماني مرتبط مي‌كند .

معايب :
1. ممکن است فردگرايي و رقابت بي فايده را افزايش دهد .
2. نيازمند يک سيستم جامع و قابل اتکا براي سنجش عملکرد است.
3. ممکن است به عملکردهاي خوب قبلي که بدون اين سيستم به وجود مي‌آيد، پايان دهد .
4. ممکن است اگر عملکرد خوب يک کارمند با عملکرد بد ديگري خنثي شود، هيچ بهبودي براي سازمان به دست نيايد .
اصول کليدي زير براي طراحي يک طرح تشويقي فردي بايد در نظر گرفته شود‌:
1. طراحي ساده و اهداف روشن : يک طرح بايد براي مشارکت و درک ساده باشد و بايد بر پايه اهداف عملکردي قابل سنجش بنا شود . هدف طرح تشويقي فردي تمرکز کارمند بر اهداف خاص است، پس سادگي و وضوح اجباري است .
2 . منبع مشخص تامين مالي : طرح تشويقي چگونه تامين مالي مي‌شود ؟ يک طرح خوب ممکن است از طريق بهره وري بالا يا کمتر شدن هزينه ها تامين مالي شود .طرحهايي که داراي منبع مالي مشخص و مناسبي نيستند، يک هزينه اضافي‌اند و ممکن نيست در ميان يا بلند مدت موفق شوند .
3. سيستم‌هاي مديريت و پيگيري عملکرد‌: سيستم‌هاي تشويقي مناسب به وسيله سيستم‌هاي مناسب پيگيري داده که کارمندان را قادر به نظارت به پيشرفتشان مي‌کنند، حمايت مي‌شوند . سرپرستان و مديران بايد با بازخورد و همکاري مفيد اين سيستم‌ها را تقويت کنند تا کارمندان در کسب فرصتها به حداکثر موفقيت برسند .
4. پاداش مکرر : بهترين طرحها، آنهايي هستند كه به کارمندان به صورت متوالي و مکررا پرداخت مي‌كنند . نزديک کننده پيوند بين عملکرد و تشويق ، سيستم موثرتري در بهبود و حفظ تمرکز و جهت گيري فردي خواهد داشت .
5. پرداخت براي عملکرد : اکثر طرحهاي موفق بر پيوند بين تشويق و عملکرد تاکيد دارند . به طور مشابه طرحهاي قابل قبول منحصرا بر پايه نتايج کسب شده هستند. تمام کارکنان سريعا متوجه مي‌شوند که پاداش وجود دارد اما به شرطي که آنها به اهداف عملکردي برسند يا از آن پيشي بگيرند . برعکس هيچ جايزه اي براي عملکرد ضعيف وجود ندارد .
6.مرور دوره اي : لازم است که يک طرح به منظور کسب اهداف ادامه پيدا ‌كند. مرور دوره اي يک طرح از ديد بازرگاني يعني يک فرصت براي ارزيابي هزينه هاي آن و متعادل کردن آن به سمت افزايش بهره وري يا کاهش هزينه . همچنين اين مسئله اهميت دارد که آيا کارکنان از طرح حمايت مي‌کنند و آيا اين طرح براي آنها پاداشهاي مناسبي دارد .

 

پرداختهاي تشويقي گروهي
اصول کليدي که قبلاً براي پرداختهاي تشويقي فردي بيان شد، براي گروه ( مثلا تيم‌هاي کاري و گروههاي پروژه ) هم کاربرد دارد . تمرکز بر روي اين نوع تشويق در دهه گذشته افزايش يافته است . اين نوع تشويق عکس العملي است، نسبت به چندين تغيير مهم در طراحي و مديريت کاري . فناوريهاي پيچيده و محيط هاي رقابتي منجر به اتکاي بيشتر در بعضي از صنايع به تيم‌هاي پروژه که داراي اهدافي خاص هستند شده است . همچنين يک روند جهاني کوچک سازي در شرکتهاي عمومي و خصوصي، باعث کاهش سطوح مديريتي و ايجاد ساختارهاي سازماني تخت ترشده است که در نتيجه بر کار تيمي و خودمديريتي تمرکز دارد. تحقيقات نشان مي‌دهد که اثر بخشي گروههاي کاري شديداً با مشارکت کارکنان وسبک حمايت مديريتي مرتبط است.
در چنين محيطي تشويقهاي گروهي مي‌تواند يک پيوند بسيار موثر بين عملکرد و پرداخت ايجاد کند . يک جنبه مهم تشويقهاي گروهي توانايي آنها براي افزايش انعطاف پذيري در ماموريت شغلي با تمرکز بيشتر بر گروه است تا فرد . اين عمل ديد گروهي قوي‌تري را نسبت به ديد فردي ايجاد مي‌كند . اهداف عملکردي گروههاي کاري شبيه به طرحهاي تشويق فردي و مرتبط به اهداف بهره وري و مالي و ديگر اهداف ويژه است.

مشارکت در دستاورد
مشارکت در دستاورد يک سيستم تشويق گروهي است که بهبود بهره وري را با کارکناني که آن را به وجود آورده اند. تسهيم مي‌كند . اين، يکي از رو به رشدترين سيستم‌هاي تشويق براي عملکرد است. طرح شامل بهبودهاي به دست آمده در عملکرد بر اساس داده هاي توافق شده ، محاسبه اثر مالي اين بهبود ها (معمولاً به صورت کاهش هزينه ها ) و سهيم شدن دستاوردهاي مالي با کارکنان است. هدف ايجاد جو کاري است که در آن کارمندان از افزايش بهره وري سازمان سود مالي مي‌برند . بنابراين افزايش بهره وري و پاداشهاي کارکنان به صورت واضحي به هم پيوند مي‌خورند .
اولين طرح مشارکت در دستاورد طرح اسکنلن (Scanlon plan ) است که بعد از مرگ جو اسكنلن يکي از مقامات رسمي اتحاديه کارگران فولاد امريکا ، به اين نام ناميده شد . اسکنلن سيستم مشارکت با هدف افزايش بهره وري و بهبود فرايندهاي عملياتي که باعث افزايش سود مي‌شود را پيشنهاد كرد.
طرح اسکنلن بر اين مسئله تاكيد دارد که مديريت مشارکتي و مشارکت کارکنان يک جنبه حياتي در طرحهاي مشارکت در دستاورد است. تحقيقات نشان مي‌دهد که ارتباط بين بهره وري و پرداخت در جايي شديد است که تعهد به مشارکت کارکنان و سبک حمايت‌كننده مديريت مشارکتي وجود داشته باشد .
اين طرح بهره وري را اين‌گونه معرفي مي‌كند : هزينه هاي پرداخت حقوق به‌ازاي هر واحد فروش . دستاورد مالي ( افزايش بهره‌وري ) با دست‌يابي به سطوح توليد و يا پيشي گرفتن از آن ، همراه با هزينه هاي پرداخت حقوق کمتر از مقدار تعيين شده به دست مي آيد . هر آنچه به‌عنوان سود مالي به دست مي‌آيد بين سازمان و کارکنان تقسيم مي‌شود . يک نوع تقسيم عبارت است از 75% براي کارکنان و 25% براي سازمان . پرداختها به کارکنان بر اساس دوره زماني معين و مشخص است ( مانند يک ماهه يا سه ماهه ) . اما در پايان دوره تمامي سهم کارکنان پرداخت نمي‌شود و مقداري از آن براي دوره هايي که سود وجود ندارد، پس انداز مي‌شود .هدف از اين کار منظم بودن پرداختها در طول سال است . مقدار باقي مانده در پايان سال به کارکنان پرداخت مي‌شود .
طرح اسکنلن تنها يک نمونه از طرحهاي مشارکت در دستاورد مالي است . طرح راکر که بعد از مرگ اقتصاددان امريکايي Allan Rucker به اين نام ناميده شد، دستاوردهاي به دست آمده را بر اساس يک فرمول ارزش افزوده محاسبه مي‌كند . طرحهاي ايمپراشير (Improshare ) به طور مشابه سودها را بر پايه ساعات استاندارد براي توليد ( بر پايه محاسبات مهندسي صنايع ) در مقابل ساعات واقعي انجام شده، مي‌سنجد .
به طور کلي يک حرکت عمومي از فرمولهاي از پيش تعيين شده به سمت رويکردهاي طراحي دلخواه که رابطه بين عملکرد و پرداخت را براي گروههاي کاري به وجود مي‌آورد، وجـــود دارد . اين روند نشان مي‌دهد، هر شــرايط کاري با ديگـــري متفاوت است و هـــدف برجسته اي براي کارکنان وجود دارد تــا از مهارتها و استعدادهاي خودشان براي حل مشکلات و چالشهاي موجود در محيط کارشان استفاده کنند .

پرداخت براي کيفيت و خدمت به مشتري
از تشويقهاي گروهي به طور روزافزوني به عنوان وسيله پاداش تيمهاي کاري در عوض دست‌يابي به کيفيت و خدمت به مشتري استفاده مي‌شود . معمولاً شرکتهاي توليدي بر کيفيت محصول و شرکتهاي خدماتي مانند بانک بر خدمت به مشتري تاکيد مي‌کنند . هر عضو تيم سهم برابري از کل پرداخت تشويقي تيم که براي دست‌يابي به اهداف از پيش تعيين شده در کيفيت و خدمت دريافت مي‌كند، مي‌گيرد .
نقش تشويقها و معيارهاي عملکردي ( به خصوص ارزيابي عملکرد فردي و تشويقهاي فردي ) يک موضوع مورد بحث در مديريت کيفيت جامع است . دمينگ پايه گذار TQM هميشه پيشنهاد مي‌کرده است که ارزيابي عملکرد و پرداخت بر اساس شايستگي فردي با بهبود کيفيت مرتبط است . يک عقيده اساسيTQM بر اين است که فرايند يا سيستم کار يک تعيين کننده اوليه عملکرد و در نتيجه منبع اصلي هرگونه مغايرت با استانداردها است.بر پايه نظر دمينگ، تلاش براي سنجش و تشويق عملکرد فردي از نياز به تلاش تيمي مي‌کاهد . TQM وابستگي بين همکاران ، تجهيزات و رويه ها و ديگر عوامل که به طور مثبت يا منفي بر عملکرد تاثير مي‌گذارد را در نظر مي‌گيرد . دمينگ ارزيابي عملکرد فردي و طرحهاي پاداش بر اساس شايستگي فردي را اين‌گونه توصيف مي‌كند: “ يک بيماري کشنده براي مديريت‌“‌.
ديگران بحث مي کنند که عملکرد مالي سازمان و TQM به هم مرتبطند ، بنابراين مي‌گويند که بين کيفيت و پرداخت يک پيوند واضح و روشن وجود دارد .بنابراين ، با تمرکز گسترده بر کيفيت و خدمت ، شرکتهاي بسياري از تشويقهاي گروهي استفاده کرده اند . هدف ايجاد رابطه و پيوند بين پرداخت و کيفيت از طريق سيستم‌هاي پاداش گروهي ويژه است. اين رويکرد دو مزيت عمده دارد : اولاً تاکيد TQM بر عملکرد تيمي يا گروهي يک پايه ساده و عقلاني براي يک سيستم تشويقي است. ثانياً سيستم‌هاي تشويقي مي‌توانند بخوبي به شاخصهاي عملکردي کيفيت (‌مانند کاهش نقصها ) و شاخصهاي عملکردي خدمت (مانند کاهش شکايات مشتريان ) پيوند بخورند .

مزايا و معايب پرداختهاي گروهي
مزايا :
1. کار تيمي را به وسيله پيوند دادن جوايز به عملکرد گروهي تشويق و تقويت مي‌كند .
2. افزايش فشار به کارکنان ضعيف تا وضعيت خود را بهبود بخشند .
3. اجازه استفاده بهتر از اعضاي تيم و همچنين انعطاف پذيري بيشتربه کارکنان را مي‌دهد .
4. يک پيوند واضح بين تشويق و عملکرد گروهي ايجاد مي‌كند .
5. مي‌تواند به راحتي طراحي و اداره شود البته هنگامي که شاخصهاي عملکردي کليدي تعريف شده است.
معايب :
1. کاهش تاکيد بر عملکرد فردي که به کارکنان ضعيف اجازه مي‌دهد تا در گروه حل شوند .
2. گاهي اوقات باعث مي‌شود که پرداخت براي عملکردهايي که بدون برنامه تشويقي به دست مي آمدند، پايان بپذيرد .

تمرکز بر اهداف بازرگاني استراتژيک
اولين مرحله طراحي سيستم تشويقي تعريف معيار عملکرد مورد نياز است. هدف، ايجاد يک مسير ديد مستقيم براي کليه کارکنان تحت سيستم تشويقي است. سوالي که از هر سطح سازمان پرسيده مي‌شود اين است که چگونه بخش يا گروه کاري مي‌تواند اثر بيشتري بر ارزش سهم و سود داشته باشد‌.
يک بخش توليدي به وسيله افزايش بهره‌وري عملياتش مي‌تواند بر سود و در نتيجه بر ارزش سهام اثر بگذارد. بنابراين شاخصهاي عملکردي آن بهتر است که بر روي موضوعاتي مانند هزينه و کارايي تاکيد کند . به صورت مشابه ، بخش فروش مي‌تواند با اثر بر حاشيه سود ناخالص و مقدار فروش بر سود تاثير بگذارد . شاخصهاي عملکردي براي کارکنان فروش بايد اين موضوع را نشان دهد .

 

ايجاد و توسعه يک چارچوب جامع جبران خدمت
سيستم‌هاي تشويقي نيازمند يکپارچه شدن با يک چارچوب کلي جبران خدمت است. بايد در مرحله طراحي موضوع حقوق پايه در نظر گرفته شود و اينکه چطور حقوق پايه بايد با پرداخت تشويقي ترکيب شود‌. پرداخت کل (حقوق پايه به اضافه مقدار تشويقي ) بايد براي هر کارمند چگونه باشد‌؟ آيا فقط بايد يک نوع سيستم تشويقي باشد ؟ يا اهداف چندگانه براي برنامه هاي تشويقي وجود دارد ؟

حتمي کردن تقويت رفتار مطلوب
هدف يک سيستم تشويقي تقويت اهداف بازرگاني استراتژيک و اولويتهاي سازمان براي کارکنان است. بنابراين اين نکته حياتي است که اين فرايند روشن باشد، يعني:
اولاً اهداف عملکردي به طور واضح و صريح بيان شوند .
ثانياً ماهيت تشويق تعريف شده باشد .
ثالثاً تناوب پرداخت بايد به صورتي باشد که به طور مداوم پيغام سازمان را تقويت کند .
قانون عمومي براي تناوب پرداخت اين است که کارکنان با پرداختهاي کمتر بايد حداقل ماهانه اين پرداختها را دريافت کنند؛ ترجيحا همراه با پرداختهاي معمول ماهانه خود . مديران و کارکنان حرفه اي بايد به صورت سه ماهه يا شش ماهه تشويق شوند و مديران اجرايي ارشد به صورت سالانه .

تامين مالي
دو راه براي تامين مالي يک پرداخت تشويقي وجود دارد . اول : اين مقادير مي‌تواند از طريق افزايش سود و يا کاهش هزينه که به وسيله تحقق اهداف به دست آمده است تامين شود . دوم : اين مقادير مي‌تواند يک هزينه اضافي براي سازمان باشد‌. بعضي از طرحهاي تشويقي به صورت يک هزينه اضافي باقي مي‌مانند ، مگر اينکه يک کاهش متناسب با آن در مورد ديگر هزينه ها ايجاد شود؛ مانند هزينه هاي حقوق پايه . اين رويکردي است که سازمانها گاهي اوقات براي ايجاد آن از سيستم پرداخت تضمين نشده استفاده مي‌کنند .

تناسب با فرهنگ سازمان
پرداخت بر اساس عملکرد هنگامي بسيار موثر است که سبک مديريتي و فرهنگ موجـــود را تقويت کند . اين تقويت نيازمند توجه به موضـــوعاتي مانند تمرکزگرايي و تمرکـز‌زدايي‌، درجـه کنترل کارکنان يا استقلال آنها در کار و ديگر ويژگيهاي سازمان است.

منبع: تدبیر

امروزه شرکت های پیشرو با دانش و توانمندی رهبری و مدیریت و حمایت سرمایه های انسانی به اوج می روند. در این مسیر تعالی سازمانی شرکت گوگل پیشتازانه حرکت کرده و برای رسیدن به این مهم، ایمان قلبی سازمان، راهبران و کلیه نیروها، یکان به یکان، دیده می شود.

مطلب زیر از سایت روزنامه همشهری تقدیم شده است که گفت و گویی با اريك اشميت، مديرعامل Google است. امیدوارم مورد توجه همه دوستان و به خصوص مدیران پیشتاز قرار گیرد.

بابک سپاس مقدم


-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:-:--:-:-:-:-:-:-:-:-:-:--:-:-:-:--:-:-:--:-:-:-:--:

گفت‌وگو با اريك اشميت، مديرعامل گوگل در آستانه نهمين سالگرد تاسيس.
شرکتي که 9 سال قبل در همين روزها، با يک ميليون دلار سرمايه در يک گاراژ شروع به کار کرد، حالا 13 هزار نفر پرسنل تمام وقت دارد، گردش مالي‌ سالانه‌اش به 10 ميليارد دلار و سودش به 3 ميليارد دلار مي‌رسد و همه اين کسب و کار را مديون سايتي است که باز کردنش حتي با کندترين خط‌هاي اينترنت هم کمتر از 5 ثانيه طول مي‌کشد.
Google حالا ديگر نه يک شرکت يا يک سايت، که يک فعل است؛ فعلي که خيلي‌ها در شبانه‌روز بيشتر از پرکاربردترين فعل‌هاي زبان مادري، مرتکبش مي‌شوند. روزي که گوگل اعلام کند ديگر دنبال چيزي نمي‌گردد، دنيا کم يا زياد تغيير خواهد کرد.
مدتي پيش، مجله فورچون، ليستي منتشر کرد از 100 شرکتي که بهترين شرايط کار را براي کارمندانشان فراهم مي‌کنند و البته گوگل در رأس اين فهرست قرار داشت: شرکتي که سال گذشته از بين يک ميليون و 100هزار متقاضي کار، 2200 نفر را استخدام کرده‌ است. شنيدن رازهاي موفقيت و محبوبيت اين غول اينترنتي، از زبان مديرعاملش- اريک اشميت- مي‌تواند جالب باشد.
48 سال پيش، پيتر دراکر، مفهومي را ابداع کرد که به نظرم ما در گوگل به دنبال پياده ‌کردن هرچه بهترش هستيم: «کارکنان دانش‌محور» با تعريف او کساني هستند که فکر مي‌کنند براي مؤثر بودن حقوق مي‌گيرند، نه براي اين‌که از 8 صبح تا 4 عصر کار کنند.
شرکت‌هاي هوشمندي که در جذب و پرورش اين افراد موفق باشند، خيالشان را از بابت در اختيار داشتن برگ برنده برتري در رقابت‌هاي تجاري 25 سال آينده راحت کرده‌اند.
در گوگل ما به دنبال همين برتري هستيم. الآن بحثي هست بر سر اين‌که آيا شرکت‌هاي بزرگ، کارکنان دانش‌محورشان را بد مديريت مي‌کنند يا نه و هر شرکتي که قضيه را درست نفهمد يا جدي نگيرد کارش تمام است. چيزهايي که در ادامه مي‌آيد، 10 اصل کليدي گوگل براي استفاده هرچه بهتر از کارکنان دانش‌محور است.
1 - گروهي استخدام کنيد: کسي که براي استخدام شدن به گوگل مي‌آيد، حداقل با 6 نفر مصاحبه مي‌کند که اينها از بين کادر مديران و همين‌طور همکاران بالقوه داوطلب انتخاب مي‌شوند. اينجا نظر و عقيده همه در نظر گرفته مي‌شود و اين، فرآيند استخدام را عادلانه‌تر مي‌کند. درست است که کار بيشتر طول مي‌کشد اما ارزشش را دارد. اگر آدم‌هاي بزرگي را استخدام کنيد و نظرشان را در استخدام بقيه بپرسيد، مسلم است که آدم‌هاي بزرگ بيشتري نصيبتان مي‌شود.
2 - به فکر تک تک نيازهايشان باشيد: به قول دراکر هدف اصلي برداشتن همه موانع از سر راه کارکنان دانش‌محور است. در گوگل فقط وسايل و لوازم کار مهيا نيست. غذاخوري‌هاي درجه يک، سالن‌هاي ورزش، لباسشويي، ماساژ، آرايشگاه، کارواش، خشکشويي، سرويس‌هاي رفت‌وآمد و خلاصه هر چيزي که يک کارمند سخت‌کوش ممکن است به آن احتياج پيدا کند اينجا حاضر است. بايد حقيقت را پذيرفت: برنامه‌نويس مي‌خواهد برنامه بنويسد، نمي‌خواهد رخت‌هايش را بشويد پس بهتر است کاري کنيد که بدون نگراني هر دو را بتواند انجام بدهد.
3 - کنار هم جمعشان کنيد: تقريباً تمام پروژه‌هاي گوگل، کارهاي تيمي است و تيم‌ها بايد با هم در رابطه باشند. بهترين راه براي ساده ‌کردن اين ارتباط اين است که اعضاي تيم را در چند متري همديگر بنشانيد.
در گوگل تقريباً هيچ‌کس دفتر کار اختصاصي ندارد. به اين ترتيب وقتي يک برنامه‌نويس مي‌خواهد با همکارش مشورت کند، دسترسي، آني و بلافاصله است: بدون تلفن، بدون ايميل و بدون انتظار براي جواب. حتي مديرعامل گوگل- که خودم باشم- هم تا چند ماه دفتر اشتراکي داشت و بايد بگويم نشستن کنار يک کارمند دانش‌محور، تجربه آموزشي فوق‌العاده‌اي بود.
4 - هماهنگي را آسان کنيد: چون اينجا همه اعضاي يک تيم در چند قدمي هم‌اند، هماهنگي پروژه‌ها کار به نسبت آساني‌ است. علاوه‌ بر مجاورت فيزيکي، هر کارمند گوگل (يا گوگلر) هفته‌اي يک ايميل کوچک به بقيه اعضاي گروهش مي‌زند و آنها را از کارهايي که در هفته ‌گذشته کرده‌ است باخبر مي‌کند. در چنين محيطي، تعقيب روند کار و انجام هماهنگي‌ها بسيار آسان‌تر است.
5 - محصولتان را مصرف کنيد: کارکنان گوگل، به‌طور گسترده از ابزارها و محصولات شرکتشان استفاده مي‌کنند. تقريباً تمامي پروژه‌ها و فعاليت‌هاي گوگل، يک صفحه وب داخلي دارد که در اختيار اعضاي تيم پروژه است. ساير ابزارهاي مديريت اطلاعات هم در گوگل به‌وفور استفاده مي‌شود که خيلي‌هايشان در نهايت به صورت يکي از محصولات شرکت درمي‌آيد.
مثلاً يکي از دلايل موفقيت Gmail اين است که چندين ماه به‌صورت آزمايشي در خود شرکت مورد استفاده قرار مي‌گرفت و چون ايميل، ابزار بسيار مهمي در ارتباطات داخلي شرکت است، Gmail به‌تدريج طوري تغيير و ارتقا پيدا کرد که بتواند از عهده برآورده‌ کردن نيازهاي سخت‌گيرترين مشتريانش بربيايد؛ مشتري‌هايي که همان کارکنان دانش‌محور ما بودند.
6 - خلاقيت را تشويق کنيد: مهندسان گوگل مي‌توانند تا 20 درصد از وقتشان را صرف پروژه‌هاي شخصي کنند. البته پروژه بايد تصويب شود و هميشه هم چيز مفيدي از آب درنمي‌آيد، اما ما نمي‌خواهيم جلوي خلاقيت آدم‌هاي خلاق را بگيريم.
يکي از سلاح‌هاي نه‌چندان سري گوگل، «فهرست ايده‌ها»ست: يک صندوق پيشنهادات مجازي که مرتباً با ايميل بين کارکنان ردوبدل مي‌شود و هرکس مي‌تواند ايده‌هايش درباره چيزهاي مختلف- از فرآيند پارک ماشين در شرکت گرفته تا محصول بعدي گوگل- را در آن بنويسد. نرم‌افزار صندوق، به همه اجازه مي‌دهد که درباره ايده‌ها نظر يا به آنها امتياز بدهند و به اين ترتيب بهترين ايده‌ها به صدر فهرست مي‌آيد.
7 - بکوشيد به اتفاق نظر برسيد: در اسطوره‌شناسي مدرن شرکت‌ها، کسي که به‌تنهايي تصميم مي‌گيرد، قهرمان است. ما همان ضرب‌المثل قديمي را که مي‌گويد: «چند نفر بيشتر از يک نفر مي‌فهمند» ترجيح مي‌دهيم. در گوگل، مدير، گردآورنده ديدگاه‌هاست نه ديکتاتور تصميم‌ها. رسيدن به اتفاق نظر، گاهي خيلي طول مي‌کشد اما هميشه تيمي متعهدتر و تصميم‌هايي بهتر به‌دست مي‌دهد.
8 - شرور نباشيد: درباره اين جمله- که شعار گوگل است- خيلي حرف‌ها زده‌ شده ولي ما سعي مي‌کنيم- مخصوصاً در رده‌هاي مديريتي- با آن زندگي کنيم. اينجا هم مثل همه شرکت‌هاي ديگر، آدم‌ها ديدگاه‌هاي شخصي‌شان را دوست دارند اما بر خلاف تمرين‌هاي مديريتي بعضي از شرکت‌هاي معروف، در گوگل کسي صندلي پرت نمي‌کند. [کنايه از اتفاقي است که در مايکروسافت افتاد]. هدف گوگل، رسيدن به جوي از احترام و بردباري است نه شرکتي پر از بله‌قربان‌گو.
9 - از اطلاعات استفاده کنيد: در گوگل، تقريباً هر تصميم بر اساس تحليل‌هاي کمي گرفته مي‌شود. اينجا سيستم‌هايي براي مديريت اطلاعات هست و تحليلگراني که در ميان اين داده‌ها غوطه مي‌خورند و براي به‌روز نگه‌‌داشتن ما، روند تغييرات همه‌چيز را نشانمان مي‌دهند. غير از اين، هر بخشي از بازار که درگيرش هستيم، يک تابلوي آنلاين دارد که موقعيت ما را در بازار نمايش مي‌دهد.
10 - ارتباطات موثر داشته باشيد: جمعه‌ هر هفته يک گردهمايي همگاني در گوگل برقرار است شامل اعلام اطلاعيه‌ها، معرفي اعضاي جديد، پرسش و پاسخ و البته خوردني و نوشيدني.
چنين جلساتي، مديران و کارکنان دانش‌محور را در تماس و ارتباط با يکديگر قرار مي‌دهد. در مقابل پخش و انتقال گسترده اطلاعات در درون گوگل، نشت اطلاعات به بيرون تاکنون بسيار کم بوده‌ است. برعکس خيلي‌ها که فکر مي‌کنند به کارمند وفادار بايد اعتماد کرد، ما معتقديم کارمندي که مورد اعتماد قرار بگيرد، وفادار هم خواهد بود.

 7عادت مردمان موثر

 چكيده
TRIZ به معناي تئوري حل مسئله به روش ابداعي است. گنريش آلتشولر براي اولين بار در سال 1946 اين تئوري را با طرح اين نظريه كه قوانين عمومي براي نوآوري وجود دارند كه پايه و اساس نوآوريهاي خلاقانه هستند و به پيشرفت فناوري منجر مي شوند. مورد بررسي قرار داد. با مجهزشدن به قوانين و الگو توسعه سيستم هاي اين تكنيك، مردم مي آموزند كه چگونه مي توان دست به خلاقيت و نوآوري زد، فرايند نوآوري را پيش بيني كرد و در مسير آن گام برداشت.

كتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان كاوي، يكي از مطرح ترين كتابهاي منتشرشده در زمينه مديريت و روان شناسي انسانهاست كه نويسنده در آن به هفت عادت مردمان موثر اشاره كرده است كه داراي يك سير تحولي از رشد شخصي (سه عادت اول) تا كار گروهي، همكاري و ارتباطات (سه عادت دوم) و در نهايت دوباره سازي و يكپارچه كردن همه عادتها (عادت هفتم) هستند.

در اين نوشته، سعي شده است برخي اصول و مفاهيم تئوري حل مسئله به روش ابداعي با هفت عادت ذكر شده در كتاب هفت عادت مردمان موثر مورد مقايسه تطبيقي قرار گيرد.

مقدمه
تئوري حل مسئله به روش ابداعي (THEORY OF INVENTIVE PROBLEM SOLVING = TIPS) و TRIZ سر واژه عبارتي به همين معنا در زبان روسي است. توسعه TRIZ از سال 1946 توسط گنريش آلتشولر (GENRISH ALTSHULLER) و همكارانش در شوروي سابق آغاز شد و در حال حاضر نيز در بسياري از نقاط دنيا در حال فراگيري، به كارگيري و توسعه است.

پژوهش در مورد TRIZ، ابتدا با اين نظريه شروع شد: قوانين عمومي براي نوآوري وجود دارند كه پايه و اساس نوآوريهاي خلاقانه هستند و به پيشرفت فناوري منجر مي شوند. اگر اين قوانين به درستي شناسايي، دسته بندي و كدگذاري شوند، مي توانند به مردم بياموزند كه چگونه مي توان فرايند نوآوري را پيش بيني كرد و هرچه بيشتر در مسير آن گام برداشت. اين تحقيقات در مقاطع و سطوح مختلفي طي 50 سال صورت پذيرفت. بيش از دو ميليون سند اختراع(PATENT) بررسي و طبقه بندي شد و سپس به منظور تحليل آنها و شناسايي قوانين نوآوري و سطح بندي مسايل و اختراعات، مورد مطالعه قرار گرفت. سه نتيجه اصلي اين پژوهشها، به قرار زيراست:

1 - مسايل و راه حلهاي آنها، در صنايع و علوم مختلف تكرار مي شوند؛
2 - الگوهاي تكامل فني، در صنايع و علوم گوناگون تكرارپذيرند؛
3 - نوآوريها و اختراعات انجام شده در يك حوزه علمي، بر ديگر عرصه ها و زمينه هاي دانش تاثير مي گذارند.
در به كارگيري اين تئوري، هرسه يافته براي ايجاد و توسعه يك محصول، خدمت يا سيستم به كار گرفته مي شوند.
شركتهاي بزرگ و كوچك بسياري از TRIZ استفاده مي كنند. اين شركتها، اين تئوري را در سطوح مختلفي مانند حل مسايل واقعي، مشكلات روزمره و عملياتي و پيش بيني و تصميم گيري درباره جهت گيريهاي آينده فناوري به كار مي گيرند. اين تئوري در شركتهايي چون فورد، زيراكس، هوندا، موتورولا، زيمنس، فيليپس، ال جي، سامسونگ، ميتسوبيشي، كداك، فوجي فيلم، سوني و صدها كمپاني ديگر، در حال اجراست.
باتوجه به نوپابودن اين تئوري در ايران، مقاله زير به منظور آشنايي با گستره آن از طريق موضوعي آشناتر انتخاب شده است. در اين نوشته، برخي از اصول و مفاهيم TRIZ با كتاب مديريتي هفت عادت مردمان موثر مورد مقايسه تطبيقي قرار گرفته است.

در تئوري حل مسئله به روش ابداعي قوانين و الگوهايي براي توسعه سيستم ها، معرفي مي شود. يكي از مهمترين اين قانونها، قانون بروز تضادها است. بررسي و تحليل اين قانون به تعريف 39 پارامتر مهندسي و 40 اصل نوآوري منجر مي شود. هر نوع تضاد موجود در سيستم‌‌ها‌ و مسايل، ناشي از تقابل دو يا چند پارامتر از اين 39 پارامتر است. راه حل غلبه بر تضاد رخ داده نيز،‌ به كارگيري اصول پيشنهادي ذكر شده در ماتريسي 39 .39*موسوم به ماتريس تضادها است. TRIZ براي مسايل مديريتي نيز 31 پارامتر و 40 استراتژي خلاق را معرفي مي كند و براي حل مسايل مديريتي از ماتريس 31F،31موسوم به ماتريس(WIN-WIN) برنده - برنده بهره مي گيرد.

سير تحول 7 عادت
كتاب هفت عادت مردمان موثر، نوشته استفان كاوي يكي از كتابهاي بدون تاريخ مصرف و هميشه قــــابل استفاده در زمينه روان شناسي انسانها است. در فاصله كوتاهي پس از انتشار اولين چاپ اين كتاب در سال 1989، ميلونها نسخه از آن در سراسر جهان به فروش رفته است. به منظور مطابقت دادن مفاهيمTRIZ با آنچه در اين كتاب ارزشمند آمده است، آن را مــورد مطالعه و بازخواني قرار داده ايم.

اغلب TRIZيك رويكرد بسيار فني براي حل مسايل به نظر مي آيد و به همين دليل نيز در قياس با روابط ملموس انساني، موثر تصور مي شود.
اگرچه حقيقت اين است كه مطابقت ها و مشتركات بسياري بين رويكردهاي تشريح شده هفت عادت وTRIZ وجود دارد. در زير، برخي از اشتراكات اين دو را مورد بررسي قرار مي دهد.

هفت عادت مردمان موثر، برگرفته از كتاب استفان كاوي، به قرار زيرند:
عامل بودن؛
شروع از پايان درذهن؛
نخست به اولين ها پرداختن؛
برنده - برنده انديشيدن؛
اول فهميدن و سپس فهماندن؛
هم افزايي (سينرژي)؛
اره تيزكردن (پيشرفت مستمر و فرايندهاي پيشرفت).
در اين كتاب، هفت عادت يك سير تحولي را از رشد شخصي (سه عادت اول) تا كار گروهي/ همكاري / ارتباطات (سه عادت بعد) به دوباره سازي همه عادات (عادت هفت) طي مي كنند.
در زير، هريك از اين عادتها را مبتني بر ارتباطشان با اين تئوري بررسي مي كنيم.
1 - عامل بودن: نخستين عادت، توجه به حق انتخاب است. مهمترين ايده پنهان پشت اين عادت اين است كه در يك شرايط مشخص، چه آن را خوشايند فرض كنيم چه ناخوشايند و طردشده در نظرش بگيريم، ما اجازه انتخاب داريم كه چطور با موضوع برخورد كرده و به آن بپردازيم. اگر كسي در خيابان يك بزرگراه به يكباره جلو ما بپيچد، احساس عصبانيت نسبت به شخص خاطي در ما برانگيخته مي شود. اما توجه داشته باشيم كه اين واكنش، خود يك انتخاب است. به استناد كتاب، واكنش بسيار موثرتر، گزينش واكنــش مخالف و بروز عكس العملي برخلاف عادت يا احساس طبيعي است. بااين رويكرد ما مي توانيم نسبت به هرچيز منفي، محركي مثبت نشان دهيم و زندگي شادتر و پرثمرتري داشته باشيم.

صرف كردن انرژي براي عصبانيت، اگر توان غلبه برشرايط و نفوذ بر جايگاه غالب را نداشته باشيم، حركتي پوچ و بيهـوده است. حلقه هاي نگراني و حلقه هاي نفوذ يكي از تصويرهاي مفيد است (شكل 1).

درون حلقه نفوذ، چيزهايي است كه ما توانايي تغيير آنها را داريم. درون حلقه نگراني چيزهايي است كه بايد نگرانشان باشيم، اما قدرت نفوذ و غلبه بر آنها را نداريم، مثل آن راننده اي كه راه ما را مي بندد. عامل بـــودن، مي گويد كه وقتمان را در حلقه نگرانيها تلف نكنيم و به جاي آن حلقه نفوذمان را بشناسيم و آن را توسعه بدهيم.

اصل شماره 22 TRIZ، تبديل ضرر به سود، در‌برگيرنده مفهوم عادت عامل بودن است. همچنين مفهوم توفيق اجباري و استفاده از منابع را نيز مي توانيم براي اين عادت عنوان كنيم.

اصل 22. تبديل ضرر به سود: 1 - احراز يك اثر مثبت با به كارگيري اثر زيان بار يا عامل زيان بار محيطي؛
2 - از ميان برداشتن يك عامل زيانبار توسط عامل زيان بار ديگر؛ 3 - خروج از حالت ضرر باافزايش درجه زيان باري.
2 - شروع از پايان، در ذهن: عادت دوم ما را تمرين مي دهد تا پيش بيني كنيم كه آينده موضوع موردنظرمان چگونه خواهد بود و يادآور اين ضرب المثل قديمي است كه اگر نمي دانيد كجا مي خواهيد برويد، همه راهها شما را به مقصد مي رساند«. شروع ذهني از پايان مي گويد كه آنچه مي خواهيد بدان برسيد را تجسم كنيد. ايده ادوارد دوبونو و آنچه كه درTRIZ آن را با عنوانIFR (نتيجه نهايي ايده ال) مي شناسيم نيز از آنجا كه با حركت به سوي عقب از آينده تا به امروز ما را به مقصد راهنمايي مي كند، بسيار به اين عادت شباهت دارد. چيزي كه با كمك نتيجه نهايي ايده ال به آن معنا مي بخشيم با تمام مزايا و ويژگيها، مثبت و بدون هرگونه عيب يا ضرري همان چيزي است كه استفان كاوي در تشريح عادت دوم در كتاب خود بيان داشته است.

تعريف IFR (نتيجه نهايي ايده آل): براي انجام يك كاركرد خاص، سيستم هاي متفاوتي وجود دارد ولي از ميان تمام سيستم هايي كه كاركرد مورد نظر را انجام مي دهند، سيستمي بهتر است كه به كمترين منابع براي ساخت، عمليات و نگهداري نياز داشته باشد.

سيستم ايده آل سيستمي است كه هيچ گونه وجود فيزيكي نداشته باشد اما كاركرد اصلي خود را انجام دهد.
3 - نخست به اولين ها پرداختن: عادت سوم به طور مشخص به روشها و راههاي رسيدن به تجسم تعريف شده در عادت دوم پرداخته است. به اين ترتيب كه به سمت عمل كردن گام بر مي داريم. در نگاه اول، اين عادت با تئوري حل مسئله به روش ابداعي ارتباط قوي ندارد اما ماتريس معروف اهميت - اضطرار كه در كتاب كاوي تشريح شده است، بسيار به TRIZ نزديك است. ايده اصلي اين عادت، پرداختن و تمركز بر موارد مهم و خصوصاً موارد غيراضطراري است.

TRIZهنگامي كه به حركتها و جابه جائيهاي غيرقابل شمارش در مسير رسيدن به نتيجه نهايي ايده ال مي پردازد، بسيار قوي مي نمايد. به عبارت ديگر اين تئوري به ما در تشخيص و تميز دادن بين نسبتاً خوبها و خوبها و تشخيص مهم اما غيراضطراري كمك مي كند.

برخي از روشهاي رسيــــدن به بهترين راه حل در اين تئوري، مانند افـزايش درجه ايده الي، رفع تضادها، استفاده از منابع موجود بدون افزودن منبع جديد، به ما كمك مي كنند تا تشخيص دهيم كدام راه حل قوي تر و ثمربخش تر از بقيه است.

4 - برنده - برنده انديشيدن: از منظر يك عادت فردي مرتبط با ديگران، عادت برنده - برنده انديشيدن بسيار بهTRIZ نزديك است.
مردمان موثر، تفكر برنده - برنده دارند؛ همان طور كه اين تئوري به ما كمك مي كند تا به وسيله روشهاي نظام يافته به راه حل برنده - برنده دست يابيم. دو چيزي كه بسيار به يكديگر نزديك و متصل هستند.
به عنوان مثال، مذاكره بين دو نماينده از دو سازمان را تصور كنيد. تصور مرسوم آن است كه دو فرد مقابل هم و در دوســـــــوي ميز مي نشينند و به گفت وگو مي پردازند. اين در حالي است كه در يك مذاكره با منطق بـــــرنده - برنده، هردو طرف به يك سمت ميز مي آيند و با نشستن در كنار هم، فارغ از دغدغه اينكه صرفاً هريك چه منافعي از ديگري عايدش خواهد شد، به افق گسترده دنياي امكان پذيرها و منــــافع ناشي از همراهي يكديگر مي انديشند.

5 - اول فهميدن و سپس فهماندن : اول در پي فهميدن باشيد، سپس سعي كنيد بفهمانيد. اين كار به نظر ساده مي نمايد اما در عمل دشوار است. اصل شماره 13TRIZ (معكوس كردن) تمرين مناسبي براي پياده سازي اين عادت است. پيوند محكم تر اين عادت با TRIZ از طريق ابزارهاي نقشه ادراك (PERCEPTION MAPPING) و 9 پنجره (9 SCREEN) يا اپراتور سيستمي قابل ادراك است.

عادت پنجم مي گويد كه پيش از توجه به ديدگاه خودمان، به موضوع از ديد ديگران نيز بنگريم.

اصل 13 . معكوس كردن : 1 - به جاي اقدام مستقيمي كه مسئله ديكته مي كند، اقدام عكس آن را انجام دهيد؛
2 - قسمت مورد نظر شيء را متحرك سازيد؛ محيط خارجي شيء متحرك را تغيير دهيد و بخش متحرك را ثابت و بخش ثابت را متحرك كنيد؛ 3 - شيء را وارونه كنيد.
6 - هم افزايي: عادت هم افزايي، علاقه مندي به مفهوم ارزشمندتر بودن جمع از مجموع ارزشهاي هريك از اجزاي تشكيل دهنده آن است. متاسفانه امروزه هم افزايي به يك واژه كليشه اي تبديل شده است.
ايده دستيابي به منابعي كه پيش از اين به آن دست يافته نشده است، زماني كه ما دو گروه متفاوت را در كنار هم قرار مي دهيم خوشبختانه هنوز يك روش موثر و كارآمد در دستيابي به راه حلهاي قدرتمند است. ارتباط اصلي اين عادت با TRIZ استفاده از اصول 5و6 آن است.
در كتاب استفان كاوي، عادت ششم به كارگيري توام پنج عادت پيشين است. بنابراين، اين عادت به تنهايي شامل تمام اجزاي آنها نيز مي شود. از ديدگاه اين تئوري، اين عادت نمايانگر اهميت ادغام كردن سيستم ها براساس اصلهاي 5 و 6 TRIZ وقانون حركت از يك سيستم تكي، به دوتايي و چندتايي به منظور دستيابي به راه حلهاي موثر و مفيدتر است.
اصل 5 . يكپارچه كردن: 1 - اجسام مشابه يا اجسامي راكه براي انجام عملكردهاي پياپي در نظر گرفته شده اند، به صورت مكاني با هم تركيب كنيد؛
2 - عملكردهاي مشابه يا پياپي را به صورت زماني با يكديگر تركيب سازيد. اصل 6 . جامعيت يا عموميت دادن: به منظور رفع نياز به چند جسم، يك جسم مي تواند عملكردهاي چندگانه اي داشته باشد.
قانون حركت از يك سيستم تكي به دوتايي و چندتايي: يك سيستم فني در طول عمر خود، براي كسب خواص مثبت بيشتر با يك سيستم فني ديگر و يا چندسيستم فني ديگر تركيب شده و سيستم جديدي ايجاد مي گردد و سپس در مرحله مشخصي از رشد، سيستم فني بزرگ شده به يك سيستم فني فشرده با حفظ تمام خواص مثبت كسب شده قبلي، تبديل مي گردد

7 - اره تيزكردن: عادت اره تيزكني، به مـــــا مي گويد كه در مقايسه سفر با مقصد، اهميت سفركردن را بدانيم. مردمان موثر براساس اين عادت، مردماني هستند كه به طور مداوم بازنگري و نوسازي آنچه را انجام مي دهند و روش آن را مدنظر قرار مي دهند. پيوند اصلي اين عادت باTRIZ طبيعت چرخه اي فرايند حل مسئله است. به عنوان مثال، ايده زنجيره تضاد بيانگر ظهور مداوم تضادها و راه حلهاي برطرف كردن آنها به عنوان ابزار اوليه پيشرفت سيستم است. عادت اره تيزكردن در مقايسه با TRIZ همانند استفاده از ايده زنجيره تضادها در فرايند حل مسئله است.

به كارگيري همه عادتها
اگر تئوري روش ابداعي حل مسئله را عصاره بهترين روشها فرض كنيم، در اين صورت تمام مزاياي هفت عادت نيز بايد در آن موجود باشد، يا آنكه بايد در اين فلسفه يا متد، يكجا جمع شده باشد. به عبارت ديگر، همه آنچه در هفت عادت مردمان موثر شرح داده شده است. ما به ازايي اين تئوري دارد. براي جمع بندي بحث، در جدول شماره يك به مطابقت هفت عادت وTRIZ پرداخته شده است:

نتيجه گيري
آن چنــــان كه از مطالب بالا برمي آيد، مي توان هريك از هفت عادت ذكر شده را به طور معادل بااستفاده از يك و يا چنداصل و يا قانون مطرح شده توسطTRIZ تعريف كرده و آنها را در حل مسايل و پيش بيني آينده به كار گرفت. به عبارت ديگر، هرآنچه كه از آن به عنوان عادات مردمان موثر ياد شده است، معادلي در ايــــــن تئوري دارد كه اين خود مي تواند گواهي بر جامعيت اين فلسفه و متدولوژي و توانائيهاي گسترده آن در سطوح و زمينه هاي مختلف باشد.

منبع: تدبیر