چكيده

هر چند مديران از منابع انساني به عنوان مهمترين دارايي شركتهاي تجاري ياد مي‌كنند، اما بسياري از تصميم‌هاي سازماني اين باور را منعكس نمي‌كنند.
چرا برخي منابع معمولاً منشأ مزيت رقابتي پايدار به حساب مي‌آيند و اينكه چه جنبه‌هايي از منابع انساني سازمان قادر به فراهم آوردن مزيت رقابتي پايدار هستند؟ همچنين مدير منابع انساني به عنوان يك مدير استراتژيك در توسعه و نگهداري مزيت رقابتي در ميان سازمان چه نقشي ايفا مي کند؟
در اين مقاله، زمينه اقتصادي نقش منابع انساني در مزيت رقابتي سازمان بررسي مي‌شود. همچنين نگاه منبع محور به سازمان را مورد بحث قرار مي دهيم و چارچوب ارزش، كميابي، تقليد‌پذيري و حمايت سازماني (VRIO=VALUE, RARENESS, IMITABILITY, ORGANIZATION) را براي تجزيه و تحليل منابع مزيت رقابتي پايدار مورد بررسي قرار خواهد گرفت. اين تجزيه و تحليل براي مديران منابع انساني ابزارهاي لازم براي تحليل اينكه چگونه كاركرد کارکنان را براي توسعه نيروي انساني سازمان به عنوان مزيت رقابتي پايدار مديريت كنند، فراهم مي‌آورد.

مقدمه
مديران و پژوهشگران منابع انساني بر اين اعتقاد خود كه كاركرد منابع انساني نقش مهمي در عملكرد سازمان ايفا مي‌كند، پافشاري دارند. در واقع بيشتر گزارشهاي سالانه شركتها بر اينكه كاركنان سازمان مهمترين دارايي آن هستند تصريح مي‌كنند. باوجود اين باورها و پندارهاي گسترده و اظهار نظرهاي متواتر، بسياري از تصميمات سازماني از اولويت نسبتاً پاييني در هر دو زمينه منابع انساني سازمان و اداره نيروي انساني حكايت مي‌كند. به عنوان مثال، زماني كه سازمانها به كاهش هزينه نيازمندند، ابتدا امور مربوط به كاركنان يعني مواردي چون آموزش، دستمزدها و غيره را كاهش مي‌دهند.
اگر مديران به طور آشكار از تعهدشان در قبال منابع انساني پشتيباني كنند و كاركرد منابع انساني مسئوليت بنيادي در مديريت كردن اين منبع ارزشمند سازمان داشته باشد، در اين صورت چرا بسياري از تصميم‌هاي سازماني، اين باور بيان شده در مورد كاركنان و يا احترام به كاركرد منابع انساني را نشان نمي‌دهد؟ با در نظر گرفتن اين واقعيت كه تعداد كمي از مديران منابع انساني مي‌توانند با بياني اقتصادي توضيح دهند كه چگونه كاركنان سازمان مي‌توانند مزيت رقابتي پايدار ايجاد كنند و كاركرد منابع انساني چه نقشي در اين فرايند ايفا مي‌كند، بسياري از مديران منابع انساني در هدايت فعاليتهاي منابع انساني به سوي توسعه آن دسته از ويژگيهايي سازمان كه مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند، ناموفق هستند.

ديدگاه منبع محور به مزيت رقابتي
تئوري پردازان و مديران در طول سالهاي متمادي به دنبال درك عواملي كه سودآوري سازمانها را مشخص مي‌كنند، بوده‌اند. نگاه منبع محور به سازمان ، يك زير ساخت اقتصادي براي بررسي نقش منابع انساني در مزيت رقابتي فراهم مي‌آورد. اين ديدگاه بر منابعي از سازمان كه مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي در آن صنعت قرار گيرند، تمركز دارد. سه نوع اساسي از منابع مي‌توانند اين مزيت رقابتي را فراهم آورند. منابع سرمايه فيزيكي كه شامل ماشين‌آلات، تجهيزات و داراييهاي سازمان مي‌شود. منابع سرمايه‌ سازماني كه مواردي از قبيل ساختار سازماني، سيستم‌هاي منابع انساني، برنامه‌ريزي، كنترل و هماهنگي را در برمي‌گيرد و منابع سرمايه انساني كه شامل مواردي چون مهارتها، قضاوتها و تواناييهاي ذهني كاركنان سازمان مي‌شود.
بسياري از نويسندگان آكادميك بدين دليل كه پتانسيل داراييهاي انساني سازمانها در فراهم آوردن مزيت رقابتي را مي‌شناسند، براي درك نقش منابع انساني در سازمان ديدگاه منابع محور را به كار بسته‌اند. به عنوان مثال، رايت، مك‌ماهان و مك‌ويليامز، چارچوب منبع محور را براي بررسي اينكه چگونه منابع انساني سازمان مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند به كار برده‌اند. لادو و ويلسون(1994) امكان اينكه رويه‌هاي منابع انساني بتوانند منبع رقابتي باشند را بررسي كرده‌اند. اسنل، يوند و رايت (1996) تلاش كردند تا ديدگاه منبع محور را با مفهوم يادگيري سازماني مورد تحقيق قرار دهند. ديگر بهره‌گيريها از ديدگاه منبع محور به منابع انساني، در مطالعات جكسول و شولر (1995) مورد بحث قرار گرفته‌اند.
به منظور بحث حول نقش منابع انساني در مزيت رقابتي، مانند رايت و همكارانش(1994) بر ويژگيهاي منابع انساني سازمان از جمله دانش، تجربه، مهارت و تعهد كاركنان سازمان و روابط آنان با يكديگر و با افراد خارج از سازمان، تمركز مي‌شود. در حالي كه بسياري سرسختانه معتقدند كه اين ويژگيها مي‌توانند براي يك سازمان مزيت رقابتي ايجاد كنند، مشخص كردن اينكه كداميك از اين ويژگيها اين كار را مي‌كند اغلب دشوار است. افزون بر اين، رويه‌هاي منابع انساني به گونه‌اي در نظر گرفته‌شده‌است كه همگي برنامه‌ها، سياستها و اعمالي را كه سازمانها براي مديريت منابع انساني‌شان به كار مي‌برند، در بر گيرد.
با در نظر داشتن اين موضوع، لازم است كه براي تشخيص ارزش منابع انساني سازمان و به همان اندازه نقش در‌خور كاركرد منابع انساني در مديريت نيروي انساني سازمان براي كسب مزيت رقابتي، چهار پرسش طرح شود، اين پرسشها سوالاتي از ارزش، كميابي، تقليد ‌پذيري و حمايت و استفاده سازمان از آن منبع يا آنچه چارچوب VRIO خوانده مي‌شود را شامل مي‌شود.

چارچوب VRIO
پرسش از ارزش
سازمانها يا از طريق كاهش هزينه‌هاي محصول يا خدمت و يا از طريق متمايز كردن محصول يا خدمت خلق ارزش مي‌كنند. بدين ترتيب هدف نهايي هر مدير منابع انساني اين است كه از طريق كاركرد منابع انساني خلق ارزش كند. نخستين پرسشي كه يك مدير منابع انساني بايد راجع به آن صحبت كند، اين است كه چگونه كاركرد منابع انساني مي‌تواند به كاهش هزينه‌ها يا افزايش درآمد كمك كند.
يكي از رويه‌هاي منابع انساني كه بيشتر به عنوان مسبب اين جهش بيان مي‌شود، پاداش بموقع است؛ يك نظام انگيزش كه در آن هر كارمند به ازاي هر ماهي كه شركت در زمينه عملكرد بموقع جايگاهي در صدر - صنعت داشته باشد، يك پاداش 65 دلاري دريافت مي‌دارد. در حالي كه اين مطلب به قدري ساده است كه به نظر مي‌رسد مستقيماً از يك كتاب درسي مقدماتي آورده شده است. اين پاداش نتيجه حركت شركت از آخرين به اولين در صنعت در زمينه عملكرد بموقع است و در نتيجه هم كاهش مخارج و هم افزايش عايدات را در پي داشته است. در مورد هزينه، سال 1998، 51 ميليون دلار پاداش پرداخت شد. اما 75 ميليون دلار هزينه‌هاي اسكان مسافر مانند هزينه‌هاي غذا و هتل صرفه‌جويي شد. در زمينه درآمد، پاداشها در تجديد روحيه كاركنان و در نتيجه در افزايش رضايت مشتري مؤثر بود.

پرسش از كميابي
ارزش ايجاد شده توسط منابع انساني سازمان ملاكي لازم براي مزيت است، اما كافي نيست. اگر همان ويژگي منابع انساني در بسياري از سازمانهاي رقيب نيز يافت شود، آن ويژگي‌ نمي‌تواند منبع مزيت رقابتي پايدار براي هيچ‌يك از آن دو باشد. آن دسته از ويژگيهاي منابع انساني كه ارزشمند اما رايج هستند تنها برابري رقابتي ايجاد مي‌كنند، با تضمين اينكه يك سازمان به علت اينكه فاقد آن ويژگي است، داراي نقطه ضعف رقابتي مهمي نيست. بنابراين، يك مدير منابع انساني بايد بررسي كند كه چگونه ويژگيهاي نادر منابع انساني سازمان را براي كسب مزيت رقابتي توسعه دهد و از آنها بهره ببرد.
براي نمونه، شركت نوردستروم در جايگاه رقابتي بالايي در صنعت خرده فروشي قرار دارد. اين صنعت معمولاً به عنوان صنعتي كه مهارت نسبتا كمي نياز دارد و درآمد بالايي به خاطر فروشندگان همراه دارد، توصيف مي‌شود. با اين حال نوردستروم سعي كرد تا بر افراد فروشنده به عنوان كليدي براي مزيت رقابتي‌اش تمركز كند. اين شركت بر جذب و بكارگيري فروشندگان جوان و داراي تحصيلات عالي كه به كار خرده‌ فروشي علاقه‌مند هستند، سرمايه‌گذاري كرد. با فراهم آوردن يك نظام جبران خدمات انگيزش محور، براي فروشندگان نوردستروم اين امكان فراهم آمد تا هر فرد دو برابر ميانگين صنعت دريافت كند.
فرهنگ نوردستروم فروشندگان را تشويق مي‌كرد كه براي رسيدگي به نيازهاي مشتريان حتي درحد تعويض لاستيك پنجر مشتري در پاركينگ، تلاشي حماسي داشته باشند. نوردستروم آنچه كه تيم كاري نسبتاً بزرگي به حساب مي‌آيد، به كار گرفت و از ويژگيهاي كمياب كاركنانش براي كسب مزيت رقابتي سود جست.

پرسش از تقليد پذيري
اگر چه ويژگيهاي ارزشمند و كمياب منابع انساني مي‌توانند در كوتاه مدت سودي بيشتر از حد معمول براي سازمان به ارمغان آورند، اما اگر ساير سازمانها از اين ويژگيها تقليد كنند، با گذشت زمان اين ويژگي‌ها چيزي بيشتر از برابري رقابتي فراهم نمي‌آورد. مدير منابع انساني بايد بكوشد تا آن دسته از ويژگيهاي منابع انساني سازمان را توسعه و پرورش دهد كه به سادگي توسط رقبا قابل تقليد نيستند . اين نكته به تمركز بر اهميت پديده‌هاي به لحاظ اجتماعي پيچيده‌اي نظير فرهنگ يا تاريخچه منحصر به فرد سازمان در ايجاد مزيت رقابتي اشاره مي‌كند.
هر سازمان تجاري يك تاريخچه منحصر به فرد دارد كه موقعيت كنوني را معين مي‌سازد. اين تاريخچه اغلب شالوده‌اي براي يك مزيت رقابتي فراهم مي‌آورد كه ساير سازمانها قادر به تقليد آن نيستند. به عنوان نمونه اخيراً در يك گفتگو، يك مدير سطح بالا در يكي از رقباي شركت دوپونت از اين واقعيت كه سازمان او هر كاري كه انجام دهد (از جمله خريد برنامه‌هاي آموزش ايمني دوپونت) باز هم به سادگي نمي‌تواند با ركورد امنيت دوپونت رقابت كند، اظهار ناراحتي كرده است. زماني كه از او پرسيده شد، چرا؟ پاسخ او ساده بود: «زماني كه يك سازمان با توليد ديناميت شروع به كار مي‌كند اتفاقاتي مي‌افتد كه به ذهن كاركنان اهميت ايمني را القا مي‌كند.» بنابراين عملكرد ممتاز ايمني دوپونت كه لااقل تا اندازه‌اي از تاريخچه منحصر به فرد آن ناشي مي‌شود، تقليد را براي رقبا ناممكن مي‌سازد.
شركت هواپيمايي لولوست، نمونه‌اي است از نقشي كه پديده‌هاي به لحاظ اجتماعي پيچيده مانند فرهنگ در مزيت رقابتي بازي مي‌كنند. طبق گفته‌هاي مدير ارشد اين شركت،‌ موفقيت شركت را مي‌توان به «شخصيت» آن نسبت داد: يك فرهنگ مبتني بر تفريح و اعتماد كه شور و شعوري در كاركنان ايجاد مي‌كند كه هر آنچه براي تأمين نيازهاي مشتريان لازم است، انجام دهند.
اين شركت هواپيمايي، از فرايند گزينش گسترده‌اي براي بكارگيري خدمتكاران پروازي استفاده مي‌كند. متقاضيان بايد در يك تمرين شبيه آزمونهاي بازيگري شركت كنند كه در آن توسط گروهي از خدمتكاران پرواز فعلي، مديران و مشتريان مصاحبه مي‌شوند. متقاضيان در مقابل هيئت داوران و ساير متقاضيان، داستانهايي مانند ناراحت كننده‌ترين تجربه خود را تعريف مي‌كنند. آنهايي كه مصاحبه با هيئت داوران را با موفقيت پشت سر مي‌گذرانند، سپس بايد با يك شرح حال روانشناختي‌اي كه بين خدمتكاران برتر گذشته و آنهايي كه متوسط يا پايين‌تر بوده‌اند تمايز ايجاد مي‌كند، آزموده شوند.
علاوه بر فرايند گزينش گسترده ، با يك فرهنگ سازماني قوي كه براي رضايت مشتري ارزش قائل است، به كاركنان اين اختيار داده مي‌شود كه محيطي تفريحي براي مسافرت ايجاد كنند.
اين فرايند گسترده گزينش و فرهنگ غني سازماني سهم بسزايي در خدمات متمايزي دارد كه شركت هواپيمايي لولوست را به لحاظ مالي موفق‌ترين شركتهاي هواپيمايي در طول بيست سال گذشته كرده است.

پرسش از حمايت و استفاده سازمان
در نهايت، براي اينكه يك ويژگي منابع انساني سازمان، منشأ رقابتي پايدار شود، سازمان بايد به گونه‌اي سازمان يافته باشد كه بتواند از اين منبع استفاده كند. در سازمان لازم است كه سيستم‌ها ورويه‌ها طوري در جاي خود قرار گيرند كه ويژگيهاي منابع انساني اجازه يابند ميوه مزيت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند.
پرسش از حمايت و استفاده سازماني بر سيستم‌ها، در مقابل رويه‌هاي منفرد منابع انساني تمركز دارد. مطالعات اخير بر روي رويه‌هاي منابع انساني و عملكرد سازمان به نظر چنين نشان مي‌دهد كه رويه‌هاي منابع انساني زماني كه در سيستمي منسجم هستند، بيشترين اثر بخشي را دارند. رايت و اسنل(1991) استدلال مي‌كنند كه مديريت منابع انساني راهبردي مستلزم يكپارچگي افقي رويه‌هاي مختلف منابع انساني به جاي منفرد ديدن آنهاست. لادو و ويلسون(1994) اين فرضيه را مطرح مي‌كنند كه هر چه سيستم منابع انساني پيچيده‌تر باشد، احتمال اينكه كار يك منبع مزيت رقابتي را انجام دهد، بيشتر است. مك‌راني(1995) در مطالعه‌اي در مورد سازمانهاي توليد خودرو، متوجه شد كه عملكرد، موقعي بيشينه است كه «بسته‌هايي» از رويه‌هاي منابع انساني با نظامهاي كاري مشاركتي و سيستم‌هاي توليدي منعطف پيوند خورده‌اند.
با اين وجود، اطلاعات كمي و كيفي جمع‌آوري شده از يك مطالعه پژوهشي که توسط رايت انجام مي‌شود، نشان مي‌دهد كه تعداد بسيار كمي از شركتها وقت و توجه خود را در هماهنگ كردن ريز وظايف‌ مختلف منابع انساني ( مانند كارمنديابي، جبران خدمات، آموزش و غيره ...) با يكديگر صرف مي‌كنند. از 13سازمان مورد مطالعه ، تنها دو سازمان به طور فعال به رسيدن به يكپارچگي بين نظامها و فرايندهاي جبران خدمات، گزينش، آموزش و ارزش‌يابي توجه مي‌كردند. روشن شد كه سازمانهايي كه اين اقدامات را انجام مي‌دهند، لااقل برتري موقتي بر ساير رقبا دارند.
اين نمونه‌ها نشان مي‌دهد كه چگونه چارچوب VRIO مي‌تواند براي تجزيه و تحليل منابع مورد استفاده قرار گيرد كه از طريق آنها سازمانهاي مختلف تلاش كرده‌اند كه منابع انساني‌شان را به عنوان منبع مزيت رقابتي پايدار توسعه دهند.
طبق اين چارچوب، آن جنبه‌هاي منابع انساني كه ارزشي توليد نمي‌كنند تنها مي‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتي باشند. اين منابع يا فعاليتها، آنهايي هستند كه مديران منابع انساني بايد از بکارگيري آن صرف نظر نمايند.
جنبه‌هايي از منابع انساني كه ارزش ايجاد كنند، اما كمياب نيستند، منشأ برابري رقابتي هستند . اين منابع نبايد بي‌فايده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتي است، اما چون ساير سازمانها نيز از آنها برخوردارند، آنها نمي‌توانند در عرصه رقابت، مزيتي فراهم آورند.
در نهايت، جنبه‌هايي از منابع انساني كه با ارزش ، كمياب و به سختي تقليد‌پذير باشند مي‌توانند منشأ مزيت رقابتي پايدار باشند؛ اما تنها زماني كه سازمان به گونه‌اي سازماندهي شده باشد كه بر اين منابع سرمايه‌گذاري و از آن استفاده كند، حمايت سازمان از منابع به اين معنا است.
براي اينكه منابع انساني واقعاً منشأ مزيت رقابتي را ايجاد و حفظ كند، مديران منابع انساني بايد بر فعاليتهايي در جهت آن جنبه‌هايي از منابع انساني كه مزيت رقابتي غيرقابل تقليد را فراهم مي‌آورند، متمركز شوند.

الزامهاي مزيت رقابتي
چارچوبVRIO براي هر نوع منابع اعم از اينكه قادر باشند منشأ مزيت رقابتي پايدار قرار گيرند يا خير الزامهايي را به همراه دارد:
مزيت رقابتي پايدار بيشتر از مهارتهاي ويژه سازمان سرچشمه مي‌‌گيرد تا از مهارت‌هاي عمومي آن.
تئوري سرمايه انساني ( فلمهولتز و ليسي 1981) بين مهارتهاي عمومي و مهارت‌هاي ويژه منابع انساني سازمان تفاوت قائل مي‌شود. مهارت‌هاي عمومي مهارتهايي هستند كه برخي از افراد از آنها برخوردار هستند و مي‌توانند براي يك سازمان ارزش توليد كنند و بين سازمانهاي مختلف منتقل شوند. براي نمونه هر سازمان رقيبي اين امكان را دارد كه از طريق بكارگيري كاركناني كه دانش عمومي دارند، آن تواناييها را كسب كند و ارزش برابر خود را افزايش دهد. در مقابل مهارتهاي ويژه، تنها براي سازمان خاصي ارزش ايجاد مي‌كنند و هيچ ارزشي براي سازمانهاي رقيب ايجاد نمي‌كنند. براي مثال، دانش چگونگي استفاده از فناوري خاصي كه تنها توسط يك سازمان به كار گرفته شده است، يا دانش مربوط به سياستها و رويه‌هاي يك سازمان براي آن سازمان ارزش ايجاد مي‌كند، ولي معمولاً براي ساير سازمانها نمي‌تواند ارزشمند باشد.

از آنجا كه مهارتهاي عمومي براي همه سازمان‌ها ارزش يكساني ايجاد مي‌كند، انتظار مي‌رود حتي با وجود بازاركار نسبتاً كارآمد، اين مهارتها منشأ مزيت رقابتي براي هيچ سازماني نباشد، پس تلاش براي كسب مزيت رقابتي پايدار از طريق مهارتهاي عمومي بي فايده خواهد بود. از سوي ديگر، به دو دليل اين گفته به اين معني نيست كه اين مهارتها مهم نيستند. نخست اينكه مهارتهاي عمومي براي حفظ برابري رقابتي ضروري هستند. براي مثال، توانايي پايه‌اي خواندن و نوشتن از مهارتهاي عمومي هستند كه براي هيچ سازمان مزيتي رقابتي ايجاد نخواهد كرد، با اين وجود، سازماني كه تعداد زيادي كاركنان بي‌سواد به كار گيرد، نقطه ضعف قابل توجهي در بازار خواهد داشت. دليل دوم اين است كه بسياري از سازمانها «تعامل جديدي» بين سازمان و كاركنانشان تعريف كرده‌اند. اين قرارداد رواني ( روسو و گريلر1994) چنين توصيف شده است كه كارفرمايان اطمينان مي‌دهند كه آنها شغل را تضمين نخواهند كرد، اما توانايي مربوط به آن را تضمين مي‌كنند. ( كسيلر 1994) اين مستلزم فراهم آوردن آموزش و توسعه براي كاركنان است؛ به گونه‌اي كه براي آنها قابليت عرضه به ساير سازمانها را قطعي كند‌. (مانند مهارتهاي عمومي) سازمانهايي كه در سرمايه‌گذاري بر مهارتهاي عمومي ناموفق هستند قادر به جذب و حفظ كاركنان شايسته نخواهد بود.
افزون بر اين، مهارتهاي عمومي در همه سازمانها قابل اجرا هستند و بنابراين به احتمال قوي تنها به برابري رقابتي منجر مي‌شوند. اين مانع كسب مزيت رقابتي از طريق بكارگيري بالاترين سطح اين مهارتها نمي‌شود. به عنوان مثال رايت و سايرين(1994) نشان دادند كه سازمانهايي كه قادر به بكارگيري بالاترين سطح توانايي شناختي متوسط بوده‌اند، مزيتي رقابتي (احتمالا پايدار) دارند. نمي شود در مورد ناديده گرفتن اهميت مهارتهاي عمومي استدلال ‌آورد، بلکه اين مهارتها ارزش ايجاد مي كنند و اگر در بالاترين سطح باشند، كمياب هستند.
امكان مهمتر براي مزيت رقابتي پايدار از سرمايه‌گذاري در مهارتهاي ويژه سازمان سرچشمه مي‌گيرد. يك راه رسيدن به مزيت رقابتي پايدار تمركز بر توسعه پايگاه مهارتهاي ويژه سازمان در سازمان است زيرا اين مهارتها به سادگي توسط ساير رقبا قابل نسخه برداري نيستند. اين مهارتها مزيت رقابتي ايجاد مي‌كنند، چون براي سازمان ارزش توليد مي‌كنند. اما به سادگي توسط كاركناني كه از آنها برخوردار هستند قابل عرضه نيستند. يك سازمان مي‌تواند از طريق سرمايه‌گذاري در توسعه آموزش مستمر كاركنان براي انجام فرايندها و رويه‌هاي ويژه سازمان به اين مزيت دست يابد. مفهوم اساسي يادگيري سازماني عبارت است از فرايند توسعه و ترويج دانش ضمني (مانند دانش ويژه سازمان) در ميان سازمان. ( ميلر 1996، شنگه 1990)
اهميت مهارتهاي ويژه سازمان، امكان كوته‌بيني در برون سپاري بيشتر فعاليتهاي آموزش (واگذاري به بخش خصوصي غير سازماني) و توسعه سازمان را برجسته مي‌سازد. برون سپاري برنامه هاي آموزشي سازمان ،هنگامي که مربوط به مهارتهاي عمومي باشد اثربخشي بيشتري دارد، اما هنگامي که آموزش مهارتهاي ويژه سازمان برون سپاري شود، امکان تقليد آن از سوي رقبا را افزايش مي دهد بدين صورت که مؤسسه آموزشي كه برنامه‌هاي سفارشي را اجرا مي‌كند، مهارتها را فرا مي‌گيرد و مي‌تواند فرضاً (هر چند به نحو غير اخلاقي و احتمالاً غير قانوني) آنها را براي سازمانهاي رقيب به كار گيرد. بنابراين برون سپاري همه فعاليتهاي آموزشي نمي تواند به عنوان اهرمي براي كسب فرصت رقابتي پايدار از طريق كاركنان به كار آيد.

مزيت رقابتي پايدار حاصل فعاليت گروههاست
به نظر مي‌رسد بسياري از ادبيات رايج در زمينه مديريت ارشد به مديرعاملاني نظير لي لوكاتا در شركت كرايسلر، جك ولش در جنرال الكتريك، يالارنس بوسيدي در الايدسيگنال، به عنوان منابع مزيت رقابتي پايدار اشاره مي‌كند. به طور مشابه، بسياري از مطالعات نظري در هماهنگ ساختن منابع انساني با راهبر‌دهاي سازماني بر مديران ارشد تمركز كرده و كاركنان سطوح پايين‌تر را ناديده گرفته‌اند. (گرستين و ريزمن1983، گوتپا و گويندراجن1984، گوتري، گريو اسميت1991)
فرض ذاتي در اين تحقيقات اين است كه مهارتهاي نيروي كار در همه سازمانها به طور معمول وجود دارد، ولي مديران با مهارت بالا يا گروههاي مديريت ارشد كمياب‌تر هستند. (رايت و سايرين،1994)
اين بدين معني است كه سازماني كه مديرعامل يا رئيس مناسبي دارد از يك منبع رقابتي پايدار برخوردار است. هر چند اين افراد تا حدودي ارزشمند هستند، اما اگر بازار كار به طور كلي كارآمد باشد ، آنها احتمالا منبع مزيت رقابتي پايدار نخواهند بود.
معمولا" افرادي كه از مهارتهاي ارزشمند و كمياب برخوردار هستند، ممكن است بيشتر سودهايي كه مي‌تواند به مهارتهاي آنها نسبت داده شود را مطالبه كنند. ( رايت و سايرين 1994) با يك مدير ارشد برتر ، به علت نماياني عملكردش، بزودي از طرف ساير سازمانها، باپيشنهاد دستمزدي بالاتر، تماس گرفته مي‌شود.
در فرايند پيشنهاد قيمت براي خدمت آن فرد، او ممكن است بيشتر سودها را مطالبه كند و بنابراين اين سودها در نهايت به هيچ كدام از سازمانهايي كه از خدمت او بهره‌مي‌برند، نخواهد رسيد.
بسياري از جا به جاييهاي اخير مديران ارشد از سازماني به سازمان ديگر و به همان ميزان افزايش دستمزد مديران ارشد بيانگر بيهودگي تلاش براي رسيدن به مزيت رقابتي پايدار از طريق تواناييهاي يک فرد است. از سوي ديگر، بهره‌برداري از ارزش حاصل از هم كوشي گروه بزرگي از افراد كه با هم كار مي‌كنند، تقليد آن براي رقبا اگر ناممكن نباشد، بسيار پرهزينه است.
گروههاي بزرگ يا تيم‌ها، به دليل ابهام غير رسمي و پيچيدگي اجتماعي‌اي كه دارند، امكان بيشتري براي اينكه منبع مزيت رقابتي شوند فراهم مي‌آورند.
آلكاين و دمستز (1972) توليد تيمي را اين چنين تعريف كرده‌اند: «توليدي كه در آن 1- انواع مختلف منابع انساني مورد استفاده قرار مي‌گيرند. 2- محصول، مجموعه‌اي از خروجيهاي همكاري هر يك از منابع به صورت جدا از هم نيست.» به علت اينكه خروجي فراتر از جمع جبري خروجيهاي هر يك از منابع به صورت مجزاست، تشخيص منشأ خاصي براي مزيت رقابتي اگر ناممكن نباشد، دشوار است. به عبارت ديگر، مزيت رقابتي از توليد تيمي‌اي سرچشمه مي‌گيرد كه با ابهام توصيف مي‌شود و تقليد آن براي رقبا دشوار است.

فايده ديگر توليد تيمي اين است كه افراد با روابط كاري ويژه‌اي با هم پيوند مي‌خورند كه به سرمايه نيروي انساني كاري ويژه‌اي منجر مي‌شود. به عبارت ديگر، اعضاي تيم در روابط به لحاظ اجتماعي پيچيده‌اي شركت مي‌كنند كه در سازمانها قابل انتقال نيست و تنها به سازماني كه در آن اين روابط توسعه يافته‌اند، سود مي‌رساند. اين غير قابل انتقال بودن، مستلزم توسعه درك از موقعيت تيمي است. همان‌طور كه در مورد مديران ارشد در شركت كانتيننتال توضيح داده شد. يك بخش از جهش اين شركت تعويض 36 نفر از كاركنان ارشد آن در يك دوره زماني 12 ماهه بود. مدير عامل شركت، گودن بتون‌، مي‌گويد: «شما فكر مي‌كنيد چرا بيشتر آن معاونان ناپديد شدند؟ بسياري از ايشان نمي‌توانستند بازيكن تيم باشند.» اين موجب شد كه مديران ارشد اين شركت به درك دوباره موقعيت بپردازند و به جاي تمركز بر اهداف فردي خودشان، بر اهداف گروهي متمركز شوند.

نتيجه گيري
يكي از نكاتي كه مي‌توان از چارچوب VRIO برداشت كرد، اين است كه كاركرد منابع انساني ساير منابع را (مانند مهارتهاي اساسي انساني، تعهد كاركنان، فرهنگ، تيم كاري و غيره) كه به احتمال زياد سرچشمه‌هاي مزيت رقابتي پايدار در قرن 21 ( قرن جاري) خواهد بود، مديريت مي‌كند. اين نكته اهميت فزاينده منابع انساني در عملكرد سازماني تأثير گذار بر محيط رقابتي امروزي را نشان مي‌دهد. علاوه بر برجسته كردن نقش مهم مدير منابع انساني، اين نكته همچنين رهنمودي براي مدير منابع انساني است در اينكه چگونه نقش مدير راهبردي را به نحو اثر بخش كسب و حفظ كند.
مطلب مهمتر اين است كه چارچوب VRIO نياز به تلقي كاملاً جديد از نقش مديران منابع انساني در سازمان اشاره مي‌كند. بسياري از مديران منابع انساني از اينكه آنها به ميز برنامه‌ريزي راهبردي دعوت نمي‌شوند، گله‌مند هستند. هر چند براساس بررسيهاي صورت گرفته روشن شده است كه اين مديران از اينكه به طور روشن به برنامه‌ريزان راهبردي بگويند براساس چه دليل اقتصادي آنها بايد بر سر اين ميز حضور داشته باشند، يا ناآگاه هستند و يا ناتوان.

منبع:تدبیر

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

گام های مدیریت منابع انسانی در باب استخدام سرمایه انسانی

اما اینبار به طنز

تا چه قبول افتد و چه در نظر آید

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

GoodLuck

Babak Sepasmoqadam