چكيده

بيش از چند دهه از اولين تعريف جو سازماني مي‌گذرد. در اين مدت، تعاريف متعددي مطرح شده است. امروزه مي‌توان جو سازماني را به بيان ساده اين چنين تعريف كرد: «جو سازماني درك كاركنان از محيطي است كه در آن مشغول به كار هستند.» در واقع، درك كاركنان برداشتي ذهني و احساسي است كه از ارتباطات انساني شكل مي گيرد؛ ارتباطات انساني كه كاركنان با مدير و با همكاران خود دارند. زماني كه با كاركنان به صورت عادلانه و مثبت رفتار شود آنها براي نشان دادن نگرش مثبت تشويق مي شوند و اين امر باعث اعتماد آنها به رهبري و سازمان مي شود. در واقع، كاركنان در محيطي كه به منابع، اطلاعات و حمايت دسترسي داشته باشند، فرصت يادگيري پيدا مي كنند و اين امر توانمندي آنها را افزايش مي‌دهد. اين احساس متعالي، جو سازماني متعالي خلق مي كند و جو سازماني متعالي نيز اثربخشي و بهره وري سازمان را افزايش مي‌دهد. پژوهشها نشان مي دهند كه اين احساس متعالي به ميزان چشم گيري متأثر از توانمندي رهبري مدير است. هنر رهبري و شيوه ارتباطات مدير تأثير بسزايي در خلق جو سازماني متعالي دارد. به عبارت ديگر تأثيري كه رهبر در خلق جو سازماني دارد منحصر به فرد است و در واقع، مي‌توان جو سازماني را نتيجه توانايي رهبري مدير دانست. اين تفاوت در مقايسه جو سازماني شركتهاي برتر و معمولي بخوبي آشكار است.
از اين رو، مي توان ادعا كرد رهبر و رفتار او مهمترين عامل تأثير گذار بر درك و نگرش كاركنان از جو سازماني است.

مقدمه
پژوهشها نشان مي دهند كه سياستها، برنامه هاي سازمان، وضعيت مالي يا ارزش سهام شركت هيچكدام سازمان را به محيطي مناسب براي كاركردن تبديل نمي كند، بلكه آنچه از سازمان يك محيط كار ايده آل و مطلوب مي سازد، احساس كاركنان نسبت به محيط كار است. شرايط محيط كار براي ايجاد و رشد احساس كاركنان در سه عامل خلاصه مي شود: مديريت، شغل و همكاران.
در اين پژوهش نخست جو سازماني تعريف و ارتباط آن با اين سه عامل بيان مي شود. سپس با استفاده از نتايج پژوهشهاي صورت گرفته اهميت رهبري در ايجاد و رشد احساس مثبت كاركنان نسبت به محيط كاري و به عبارت جامعتر در شكل‌گيري جو سازماني متعالي استدلال مي شود.

جو سازماني
بيش از چند دهه از اولين تعريف جو سازماني مي گذرد. در اين مدت تعاريف متعددي مطرح شده كه جوهره همه آنها دو عنصر را در برداشته است:
1. سيستم شناختي (عنصر ذهني)، كه بيانگر سيستم هاي ارزشي سازمان است.
2. برداشتهاي جمعي (عنصر احساسي) از سياستها، عملكرد و روشهاي سازمان نشئت مي گيرد.
مورد اول بيشتر به فرهنگ سازمان مرتبط است و مورد دوم واقعاً بيانگر جوي است كه رهبري با آن مرتبط و مورد توجه اين مقاله است. به اين ترتيب جو سازماني نمايي از ويژگيهاي ظاهري فرهنگ است كه از ادراكات و نگرشهاي كاركنان ناشي مي شود. در واقع جو، نماي قابل ديد و فرهنگ بخش غير قابل رويت سازمان است، مثل يك كوه يخ شناور در آب.
اگر چه انديشمندان راجع به تعريف جوسازماني اتفاق نظر ندارند، ولي اكثر آنان در خصوص ويژگيهاي آن ديدگاههاي يكساني ابراز داشته اند. ويژگيهاي زير را براي جو سازماني برشمرده اند:
- يك برداشت جمعي كاركنان دربارة ويژگيهاي خاص سازمان مثل اقتدار، اعتماد، انسجام، حمايت، تقدير، نوآوري و عدالت؛
- برآيند تعامل اعضاي يك سازمان؛
- پايه اي براي تفسير شرايط؛
- تداعي كننده هنجارها و ارزشها و نگرشها راجع به فرهنگ سازمان؛
- منبع تأثيرگذار بر رفتار.
بر اين اساس، "جو سازماني مجموعه ويژگيهايي است كه يك سازمان را توصيف مي كند و آن را از ديگر سازمانها متمايز مي سازد، تقريبا در طول زمان پايدار است و رفتار افراد در سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد. مي توان جو سازماني را به بياني ساده تر بيان كرد: «جو سازماني درك كاركنان از محيطي است كه در آن مشغول به كار هستند.» با اين ديد مي توان جو سازماني را نتيجه رهبري مدير دانست. به طور مثال، تحقيقات نشان مي دهد جو سازماني رابطه مستقيم با توانايي مدير در برانگيختن كاركنان با برآورده ساختن نيازهاي رواني آنها همچون توفيق طلبي، قدرت و.. دارد.
از طرف ديگر، تحقيقات چهل ساله هي گروپ نشان مي دهد جو سازماني تأثير بسزايي بر رفتار كاركنان و عملكرد سازماني دارد. اين بررسيها بيانگرآن است جو متعالي سازمان از يك طرف هزينه‌هاي جابه جايي كاركنان و مقاومت آنان در برابر تغيير را كاهش مي دهد و از سوي ديگر موجب بهبود كيفيت كالا، نو آوري و ريسك پذيري مي شود كه نتيجه نهايي اين تأثيرات افزايش سود آوري و وفاداري مشتريان است.
بنا به تحقيقات گولمن و همكاران (2001) مقدار تأثير جو سازماني متعالي بر سودآوري سازمان به ميزان يك سوم است و دو سوم ديگر مربوط به موقعيتهاي اقتصادي و پوياييهاي رقابتي است.
شکل شماره 1 تأثير جو سازماني بر بازده يك صد شركت برتر را با شركتهاي معمولي مقايسه مي كند. اين شكل نشان مي دهد كه رشد عملكرد و بازده شركتهاي متعالي در سال 2000 پنج برابر شركتهاي معمولي است.
ساير مطالعات تأثير جو سازماني در اثربخشي سازماني را به نحو ديگري توضيح داده اند. به عنوان مثال، روردس و ديگران (2001) اظهار مي كنند، زماني كه با كاركنان به صورت عادلانه و مثبت رفتار شود آنها براي نشان دادن نگرش مثبت تشويق مي شوند و اعتماد آنها به رهبري و سازمان افزايش مي يابد. در واقع در محيطي كه كاركنان به منابع و اطلاعات و حمايت دسترسي داشته باشند، فرصت فراگيري پيدا مي كنند و اين باعث توانمندي آنها مي شود.

مؤلفه هاي جو سازماني
جونز و جيمز (1979) با مرور مطالعات قبلي 35 مفهوم را با جو سازماني مرتبط دانسته اند. از نظر آنها جو سازماني متأثر از ابعاد زير است:
- تعارض و ابهام؛
- چالش ها، اهميت و تنوع شغلي؛
- تسهيل و حمايت رهبر؛
- همكاري، دوستي و صميميت بين اعضا؛
- روحيه حرفه اي و سازماني؛
- استانداردهاي شغلي.
گولمن و همكاران او بر روي نمونه‌اي از مديران به تعداد 3871 نفر مطالعه و بيان كردند كه جو سازماني كه مديران در واحد هاي خود ايجاد مي كنند، به 6 عامل بستگي دارد:
_ انعطاف پذيري: ميزان آزادي كاركنان براي نو آوري و ميزان محدوديت و دست و پا گيري ضوابط و مقررات.
_ مسئوليت پذيري: ميزان ادراك كاركنان از مسئوليت سازماني.
_ استانداردها: گرايش كاركنان به استانداردهاي عملكرد بالا و ميزان تحمل فشارهاي دائمي براي بهبود عملكرد.
_ پاداش: عادلانه و منصفانه بودن پاداشها براساس كيفيت كارها و ميزان كوشش و تشويق كاركنان به كارهاي سخت.
_ وضوح و شفافيت: وضوح و روشني رسالت و مأموريت سازمان براي كاركنان.
_ تعهد: گرايش كاركنان به پذيرش مسئوليت بيشتر و دستيابي به اهداف مشترك سازمان.
نتايج پژوهشي که خانم ليمن (2003، ص 19 الي27 ) بر روي يكصد شركت برتر با مصاحبه با هزاران كارمند انجام داد نشان مي دهد، عوامل ايجاد كننده جو سازماني متعالي در پنج متغير اعتبار، احترام، عدالت، افتخار و صميميت قرار دارد. سه متغير اول بر روي هم بيانگر مفهوم اعتماد است. در واقع اعتماد قوي كاركنان به سازمان و مديريت، عامل اصلي محيط متعالي براي كار تلقي مي شود.
از نظر وي محيط متعالي براي كار جايي است كه 1 - كاركنان به مديريت سازمان اعتماد دارند. 2 - به كاري كه انجام مي دهند افتخار مي كنند و 3 - از رابطه با همكاران خود لذت مي برند. در واقع احساس كاركنان نسبت به محيط كار را مي توان به اين سه جنبه مورد توجه قرار داد. (همين ابعاد، اساس تمايز بين محيط كار معمولي و خوب، و محيط كار متعالي يا ايده آل را تشكيل مي دهد.)
هر يك از 5 متغير عنوان شده خود به چند شاخص تقسيم مي شوند:

1ـ اعتبار: اين عامل بيانگر نگرش كاركنان درباره مديريت است و سه بعد اساسي زير را در بر مي گيرد.
_ ارتباطات دو جانبه: ارتباطات غير رسمي و دو جانبه؛ به اين مفهوم كه هم مديران با كاركنان و هم كاركنان با مديران به طور غير رسمي ارتباط دارند.
_ قابليت: توانايي مديريت در هماهنگي منابع، احساس مسئوليت، خلق و ارائه چشم اندازي روشن از فعاليتهاي سازمان و تنظيم مسير دستيابي به آن و عملكرد مديريت به نوعي كه كاركنان به صلاحيت و شايستگي او اعتماد داشته باشند.
_ صداقت: قابل اعتماد بودن، درستي و رفتار اخلاقي، مديريت در طول زمان در كنار ارتباطات دو جانبه و قابليت مديريتي، با رفتار صادقانه و پايبندي به اصول اخلاقي، كاركنان را به خود جلب مي كند.

2ـ احترام: اين متغير بيانگر ميزان احترام مدير به نيازهاي روحي و شخصي كاركنان است. عوامل تعيين كننده اين متغير عبارتند از:
_ حمايت: قدرداني مدير از كاركنان خود و ايجاد فرصتها و تمهيداتي براي رشد و پرورش آنان.
_ تشريك مساعي: جويا شدن از نظرات و ديدگاههاي كاركنان و درگير كردن آنان در فعاليتهاي سازمان.
_ توجه: محترم شمردن علائق تك تك افراد، صرفنظر از نيازهاي كاري و شغلي آنها.

3ـ عدالت: عامل عدالت نيز با سه عامل زير تعريف مي شود كه جملگي به نحوه برخورد عادلانه سازمان با اقشار مختلف و پرهيز از تبعيض دلالت دارند:
_ برابري: پرداخت حقوق و مزاياي مناسب و عادلانه و نيز نگاه يكسان به عموم كاركنان به عنوان عضوي از سازمان.
_ بي طرفي: بي طرفي در تصميمهاي مربوط به گزينش و ارتقاي كاركنان.
_ عدم تبعيض: اجتناب از هر گونه تبعيض و اعطاي حق استيناف به كاركنان، يعني حق تجديد نظر خواهي در تصميمها.

-4 افتخار: عامل افتخار به مفهوم احساس غرور يا مباهات كاركنان به شغل و دستاوردهاي گروهي و سازماني آنان مربوط است و به وسيله عوامل زير تعريف مي شود:
_ شغل فردي: شغل معني خاصي براي شاغل داشته باشد و شاغل بتواند در انجام وظيفه، خود را مطرح و شايستگيهاي خود را آشكار كند.
_ دستاوردهاي تيمي: كاركنان از موقعيتهاي گروهي و دستاوردهاي كاري افراد در ساير واحدها احساس غرور كنند و به خود ببالند.
_ انگاره سازمان (تصوير ذهني كاركنان از سازمان): كاركنان با مباهات شركت را به ديگران معرفي و به جايگاه شركت در جامعه افتخار كنند.

5 ـ صميميت: اين عامل بيانگر احساس پذيرش و علاقه متقابل و نيز احساس عضويت در يك خانواده مشترك در وجود كاركنان است و مي توان آن را با استفاده از سه عامل تبيين كرد:
_ رفاقت: توانايي دوست بودن يا دوست شدن با يكديگر، احساس محرم بودن با ديگران.
_ مراقبت و حمايت از ديگران: جو اجتماعي دوستانه و خوشايند در سازمان.
_ تعلق: احساس تعلق و وابستگي به سازمان، مانند احساس پيوند و يگانگي با اعضاي خانواده يا تيم.
يافته هاي خانم امي ليمن نشان مي‌دهد از سه بخش ايجاد كننده جو سازماني (‌ارتباط كاركنان با مديران، شغل كارمندان و ارتباط كاركنان با يكديگر) ارتباط مدير با كاركنان خود مهمترين عامل تعيين كننده جو سازماني است و اين امر تأييدي است بر ادعاي ساير پژوهشگران همچون استرينگر، ليتوين، ليكرت وگولمن که بيان مي کنند "رهبر مهمترين عامل تعيين كننده جوسازماني است".

جو سازماني و رهبري
نتايج پژوهش خانم ليمن (2003) نشان مي دهد كه سياستها، برنامه هاي سازمان، وضعيت مالي يا ارزش سهام شركت هيچكدام سازمان را به محيطي مناسب براي كاركردن تبديل نمي كند، بلكه آنچه از سازمان يك محيط كار ايده‌آل و مطلوب مي سازد، احساس كاركنان نسبت به ابعاد محيط كار (مديريت، شغل و همكاران) است.

از سه بخش ايجادكننده جو سازماني يعني ارتباط مديران با كاركنان، شغل كارمندان و ارتباط كاركنان با يكديگر، ارتباط مدير با كاركنان خود، مهمترين عامل تعيين كننده جو سازماني است.

تحقيقات متعدد نشان مي دهد كه سبك رهبري و رفتار مدير مهمترين عامل تاثيرگذار بر نگرش كاركنان از جو سازماني است. بنابراين مي توان گفت كه احساساتي كه كاركنان در محيط تجربه مي كنند،بيش از هر چيز متأثر از اعتماد و احساسي است كه آنان نسبت به مديران خود دارند. در واقع، از بين سه ويژگي عنوان شده ( مدير، همكاران و شغل)، مديران را مي توان عامل اصليِ ايجاد و تقويت اين احساس در كاركنان و در نهايت ايجاد جو سازماني متعالي دانست.
خانم امي ليمن (2003) با پژوهش در يكصد شركت برتر دنيا دريافت كه مديران اين شركتها، به منظور ايجاد و تقويت اين احساس در سازمان به طور جدي عوامل زير را پيگيري مي كنند:
_ مديران ارتباطي دو جانبه با كاركنان برقرار مي كنند و از اين طريق اطلاعات لازم را در اختيار آنان قرار مي دهند و صلاحيت خود را به كاركنان اثبات مي كنند و با رفتارهاي اخلاقي و صادقانه اعتبار خود در افكار عمومي را افزايش مي دهند.
_ مديران از طريق حق شناسي و قدرداني، فراهم آوردن شرايط و فرصتهاي لازم براي رشد كاركنان، مداخله آنها در امور، استقبال از ايده ها و همچنين حساسيت نسبت به علائق شخصي آنان، توجه و احترام به كاركنان را نشان مي دهند.
_ مديران از طريق رعايت عدالت در پرداختها، رفتار با كاركنان به عنوان اعضاي دائمي خانواده سازمان، عدالت در استخدام و ارتقا، عدم تبعيض و قائل شدن حق تجديد نظر خواهي براي كاركناني كه متهم، متخلف يا ناكارآمد شناخته شده‌اند، انصاف و بي طرفي خود را آشكار مي‌كنند.
_ مديران كار كاركنان را معني دار و ارزش آفرين مي كنند. كارها و تلاشهاي گروهي را تشويق و تسهيل كرده و شرايطي فراهم مي كنند كه كاركنان از كار و عضويت در سازمان احساس افتخار كنند و بالاخره از طريق صميميت و همدلي و ايجاد فضايي دوستانه، در كاركنان احساس همراهي و وفاداري ايجاد مي كنند.

نتيجه گيري
جو سازماني را مي توان نتيجه رهبري مدير دانست. مدير مؤثر مهارت بسزايي در برانگيختن كاركنان با برآورده ساختن نيازهاي رواني كاركنان همچون توفيق‌طلبي، قدرت و.. دارد. تمامي اين عوامل موجب بهره وري و اثربخشي كاركنان و در نهايت افزايش بهره وري و اثربخشي سازمان مي‌شود.

منبع: تدبیر

1– من فنون ويژه اي را آگاهانه به عنوان راز موفقيت به کار نمي بندم. اگر در اين راه رازي وجود داشته باشد، عبارت است از شوق طبيعي من به اعتماد کردن به همکارانم و ياري خواستن از آنها، من آنگونه آدمي هستم که با همکارانش رايزني و مشورت مي کند و از خرد و راCي آنان ياري مي گيرد.
2– شرط اول و نخست موفقيت شناخت توانايي هاي ذاتي خويش است. عدم شناخت توانايي ها، مانع از بهره گيري از آنها مي گردد. گاه يک صداي دروني به شما مي گويد چه جهتي را بايد برگزينيد. شناسايي توانمندي ها، مستلزم شناخت استعدادها است.
3– يکي از مهمترين عوامل مديريت، داشتن ديد و فلسفه مديريت است. بدون داشتن فلسفه مديريتي، ساختار کلي شرکت خلق نمي شود و ساير عوامل نمي توانند به پتانسيل کامل خود برسند. مديريت بايد بتواند به سئوالات مطروحه درباره زندگي اجتماعي و جهان هستي پاسخ دهد و بداند که: حقيقت چيست و راه صحيح کدام است؟
فلسفه مديريت بايد مبتني بر قوانين اساسي طبيعت باشد. تعيين فلسفه مديريت براساس وظيفه شرکت در قبال جامعه، اولين اقدام ضروري درجهت ايجاد فضاي کار مناسب است.
4– فلسفه مديريت من براساس فهم من از انسان است. من معتقدم، انسان در راCس موجودات هستي قرار دارد و اين استعداد را دارد که سرآمد همه چيز در هستي باشد.
من بر اين باورم که عامل انساني مهمترين و ضروري ترين عامل در اداره هر شرکتي است. مدير بايد فيلسوفي باشد که به ذات و وجود بشر اهميت قائل شود. يک مدير لايق هرگز نبايد فراموش کند که با انسان ها سروکار دارد.
60 سال پيش به کارمندانم مي گفتم اگر يکي از مشتريان از شما پرسيد، چه مي سازيد، بايد در پاسخ بگوييد، سرپيچ مي سازيم اما انسان ها مهمترين توليد ما هستند.
5– روش زندگي و روش مديريت من، ساده است. من به صورت ساده و مطابق با قوانين طبيعي کارهايم را انجام مي دهم.
اين شيوه يعني تبعيت از عقل و وجدان پاک. اطمينان دارم چنانچه بر عقل سليم متکي باشيد، همواره پيروز هستيد.
6– فلسفه مديريت بايد ثابت بماند اما روش ها و طرح ها بايد تقريباً به طور روزمره نوسازي شوند. پيشرفت براساس قانون طبيعي، بنيان اجتماعي بشري است. به همين دليل است که مديريت شرکت بايد دايماً به فکر توسعه و سرمايه گذاري جديد و حرکت تدريجي از فاز قديم به جديد باشد. مديران و کارکنان در هر کسب و کاري بايد مهارت هاي خود را بهبود بخشند. فرآيند بهبود کارها، يک فرآيند ابدي است.
7– به باور من، محل کار يک مرکز آموزشي براي رشد اخلاق فردي و ارتقاي سطح مهارت هاي فني و تخصصي است.
شرکت يک محل ساده براي به دست آوردن درآمد يا پرش به يک موقعيت بالاتر نيست. فضا و محيط شرکت بايد به گونه اي باشد که کارکنان تمام استعدادهاي خود را بروز دهند. من از شما مي خواهم با اين ذهنيت کارتان را انجام دهيد.
8– هدف نهايي هر شرکت بايد داشتن تاثير مثبت در اجتماع باشد. اگر مديريت غافل از اين باشد که ضرورت وجود شرکت بهبود اجتماع بشري است هرگز به معناي حقيقي، موفق و قوي نخواهد شد. در همين راستا لازم است شرکت ها کارکنان خود را به عنوان انسان هايي اجتماعي پرورش دهند. تجربه مرا متقاعد ساخته که شرکت نمي تواند موفق عمل کند مگر اينکه تمام کارکنانش به عنوان انسان، موفق باشند.
9– مديريت باز به معناي اعتماد کردن به کارکنان، ارتباطات روان درون شرکتي، بالا بردن روحيه کارکنان و افزودن بر يکپارچگي سازمان، من اختيارات فراوان به کارکنانم واگذار مي کردم و به شايستگي و کارداني آنان اطمينان داشتم.
من همه را از جريان امور و کارها از جمله سود و زيان ماهانه آگاه مي ساختم. همين سياست ها به مقدار زيادي به رشد و کمال شرکت ياري بخشيد.
10– من مديريت را به منزله نوعي هنر مي دانم. هريک از فرآيندهاي مديريت يک کار هنري و خود مديريت هنر تکاملي است. مديريت هرگز به منزلت يک هنر اجتماعي ارزشمند دست نمي يابد مگر چيزي ارزشمند براي گفتن داشته باشد و آن وقتي است که يک فلسفه مديريت پشتوانه آن باشد که هم يک ديد فکري بدهد و هم عناصر مختلف شرکت را هماهنگ سازد.
11– در ميان همه عناصر مديريت، عامل اصلي و مرکزي کارکنان هستند. من به کارکنانم براي آنچه مي دانند، اعتماد دارم. اعتماد موجب مي شود، آنان بيشترين نيروي خود را جهت کاميابي به کار گيرند. من باور دارم که دانايي تک تک کارکنان در تصميمات مديريتي منعکس مي شود. نگرش و طرز تلقي من از تو بهتر هستم هرگاه از سوي شخص برجسته و بالاي سازمان آشکار شود، مي تواند همه کسب و کار او را در معرض خطر قرار دهد. واگذاري مسئوليت و اختيار و تشويق به قبول آن، روش مهمي براي توسعه کارکنان است، سرمايه گذاري روي افراد با دادن استقلال عمل ميسر مي گردد.
12– من به اين باور رسيده ام که کارکنان از تشخيص شايستگي هاي خود خشنود مي شوند. هيچ کس کامل نيست. هرکس نقاط قوت و ضعفي دارد اما براي انجام کاري مناسب است. به نظر من شکست بسياري از روِساي با استعداد ناشي از اين بوده است که آنان، زيردستان خود را به عنوان بدهي و نه سرمايه تلقي مي کردند. شايد اين قبيل روِسا صرفاً به حدي باهوش هستند که فقط خطاها را تشخيص مي دهند.
به نظر من يک مدير بايد حداقل 70 درصد توجه خود را معطوف خصوصيات مثبت کارکنان خود نمايد.
13– از نظر من کسي که داراي ظرفيت فراواني جهت رشد است، يک کارمند آرماني است. کسي که نه تنها در درون يک پيشه و تخصص رشد مي کند بلکه با آن در راه رشد و تعالي گام برمي دارد، مطلوب من است. لياقت و وفاداري لازم است ليکن استعداد فرد مهمتر است. درضمن هرکس بايد طوري فعاليت نمايد که گويي مدير کسب و کار خويش است. مدير خود بودن چيزي است که همواره آن را توصيه کرده ام.
14– مهم نيست چند ساعت در محل کار خود حاضر هستيد بلکه ميزان کارآيي شما اهميت دارد. بايد بين سختکوشي و کار در ساعت هاي طولاني تفاوت قائل شد. يک انسان کارآلوده که هيچ دلبستگي به هنر يا ديگر دلخوشي هاي زندگي ندارد، ناگزير انساني خمود و بي نشاط خواهد بود. من معتقدم کارگران (کارکنان) بايد 2 روز در هفته تعطيل باشند تا بتوانند از زندگي خصوصي خود لذت ببرند. البته کار بايد بر تفريح مقدم باشد نه برعکس.
15– بايد بدانيم که خود مسئول اشتباهات و شکست هايمان هستيم. ازاين رو بايد دقت نماييم تا از تکرار آنها پرهيز شود.
اينکه اشتباهي صورت نگيرد، ايده آل است. آنچه مهم است خود اشتباه نيست بلکه رفتاري است که ما از خود نشان مي دهيم. شکست نيز يک ذخيره ارزشمند از آزموده ها را فراهم مي آورد. بايد هر شکستي به عنوان درسي براي آينده به کار آيد.
16– ما تنها براي لقمه اي نان زندگي نمي کنيم. به دست آوردن آسايش هاي مادي به هيچ وجه شادي و خشنودي را تضمين نمي کند. ثروت، شخصيت و موقعيت اجتماعي ملاک موفقيت نيست.
جوهره انسانيت همچون الماس صيقل نيافته است. اگر انسان ها عظمت دروني خويش را باور نمايند و سخت کار کنند و اجازه دهند گوهر وجودشان بدرخشد، دنيا بهتر از اين خواهد شد.
17– مدير تنها زماني نيرومند خواهد بود که به دو ستون همزاد راستگويي و اعتماد تکيه داشته باشد. در کار مديريت، افسون ويژه اي وجود نداشته و تردستي هاي زيرکانه اي راه ندارد. خوشبختم که توانسته ام همواره راستگويي را در پيش گيرم.
18– بنيان فلسفه مديريت، روح فروتني (SUNAO) است. يک لغت ژاپني است که معمولاً به فروتني و نرمي در يک فرد و قلب پاک و بي آلايش و SUNAO خالص و بدون ريا اطلاق مي گردد. اگرچه انسان ها به ساحت خدا راه نمي يابند اما روح فروتني، انسان را خدايي مي کند. يک مدير که با روح فروتني عمل مي نمايد، قادر است بايدها و نبايدها را به درستي درک نمايد.
اغلب کساني که در کسب و کار شکست خورده اند، از فروتني بي بهره بوده اند. برخورداري از روح فروتني و فکر باز و آزاد، مستلزم تلاش آگاهانه و انضباط مداوم فردي است. درمقابل، غرور انسان را نسبت به اشتباهاتش غافل نموده و اين غفلت يک خطر دايمي است. وقتي اوضاع شرکت به خوبي پيش مي رود و يک مدير به تخصص مديريتي خودش تبريک مي گويد، مستعد غرور و بي قيدي شده و خود را در معرض شکست در آينده قرار داده است.
19– از نظر من مذهب و فعاليت هاي اقتصادي، دو چرخ ماشين تمدن بشري هستند. يک مذهب اصيل مروج عشق، انسانيت، حق شناسي و ديگر خصايص مثبت انساني است. مذهب در طبيعت انسان ريشه دارد.
20– براي يک زندگي هدفمند انسان نيازمند داشتن کارهاي در دست انجام و برنامه هاي ناتمام است. کار ناتمام من اکنون بيش از اداره يک شرکت است. من به دنبال دستيابي به صلح، خوشبختي و سعادت نه فقط براي ژاپن بلکه دستيابي به رفاه در سطح جهان هستم.
21– تا زماني که از رهبراني توانمند برخورداريم، آينده اي درخشان در پيش خواهيم داشت. ما نيازمند پرورش مردمان شايسته و کاردان براي شکل دادن به آينده هستيم. من بر اين باورم که زمان آن فرارسيده تا در سيستم مديريت بازنگري شده تا زمينه استفاده از استعدادها و خلاقيت هاي نيروهاي جوان فراهم شود. از اين رو دانشکده حکومت و مديريت ماتسوشيتا را جهت تربيت مديران و رهبران کارآمد، تاسيس کردم. 

چكيده

توانمندسازي كاركنان يك ابزار ضروري مديريتي است كه مي توان درجهت هدايت منابع انساني به منظور افزايش بهره‌وري مورد استفاده قرار داد . هدف از اين مقاله بررسي مفهوم و سير تكاملي مفهوم سازي توانمند سازي و ارائه استراتژي هاي گوناگون در اين زمينه است.

مقدمه
تاريخچه اولين تعريف اصطلاح توانمند سازي به سال 1788 برمي گردد که در آن توانمندسازي را به عنوان تفويض اختيار در نقش سازماني خود مي دانستند که اين اختيار بايستي به فرد اعطا يا در نقش سازماني او ديده شود . اين توانمند سازي به معني اشتياق فرد براي پذيرش مسئوليت واژه‌اي بود که براي اولين بار به طور رسمي به معني پاسخگويي تفسير شد‌. گرو( 1971 ) به تعاريف رايج فرهنگ لغت از توانمندسازي اشاره مي کند که شامل تفويض قدرت قانوني‌، تفويض اختيار کردن ، مأموريت دادن و قدرت بخشي است.در سال 1990 گاندز توانمندسازي را با واگذاري اتخاذ تصميم به كاركنان مفهوم سازي كرد، اما زايمرمن (‌1990 ) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعريفي از آن اشاره مي کند و معتقد است زماني ارائه تعريفي از توانمندسازي آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه‌هايي مانند "درماندگي " ، " بي قدرتي " و " بيگانگي " بخواهيم مورد توجه قرار دهيم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهيم تعريف کنيم بسيار مشکل است .
ادبيات توانمندسازي تاكنون دگرگونيهاي زيادي به خود ديده است تا اينكه بالاخره لي ( 2001 ) توانمند سازي را زمينه اي براي افزايش ديالوگ‌ها ، تفکر انتقادي ، فعاليت درگروههاي کوچک مي‌داند و اشاره مي کند که اجازه دادن به فعاليتهايي جهت حرکت به فراسوي تسهيم‌، تقسيم و پالايش تجربيات ، تفکر‌، ديدن و گفتگوها ، از اجزاي اصلي توانمندسازي هستند .

فرايند توانمندسازي
از نظر فوکس ( 1998 ) "توانمندسازي کارکنان يک فرايند است و از طريق آن يک فرهنگ توانمند سازي توسعه مي‌يابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهاي تصميم‌گيري و نتايج تأثيرات و تلاشهاي آنان در کل سازمان به اشتراك گذاشته مي‌شود . در چنين فرهنگي منابع و رقابت براي کسب منابع مورد نياز جهت اثربخشي فعاليتهايشان فراهم و حمايت مي‌شود. بلانچارد فرايند توانمندسازي را در سه مرحله خلاصه كرده است :
1 - تسهيم اطلاعات : كه به كاركنان اجازه مي دهد موقعيتهاي سازمان خود را بشناسند و مورد تجزيه و تحليل قرار دهند . تسهيم اطلاعات با اعتمادسازي در سازمان ، شكستن تفكر سلسله مراتبي سنتي آغاز مي شود و در نتيجه موجب افزايش احساس مسئوليت پذيري كاركنان مي شود.
-2 خود مختاري و استقلال كاري در سرتاسر حد و مرزهاي سازمان : حد و مرزهاي سازمان از طريق مقصد ( چرا كار مي كنيد ) ، ارزشها ( چه چيز راهنماي عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آينده چيست ) ، اهداف ( چه چيز‌، چه وقت ، كجا ، چطور و چرا انجام مي‌دهيد‌)‌،نقشها (شما كه هستيد ) و سيستم و ساختار سازماني ( كاري كه شما انجام مي‌‌دهيد چطور مورد حمايت قرار مي گيرد‌) مشخص مي‌شود.
-3 جايگزين كردن تيم هاي خود گردان به جاي سلسه مراتبها : هرگاه گروهي از كاركنان با مسئوليتهاي ويژه براي فرايند كار و توليد انتخاب مي‌شوند، از شروع تا پايان كار برنامه ريزي و اجرا مي كنند، همه چيز را مديريت مي‌كنند و مسئوليت را به صورت مساوي و عادلانه تقسيم مي كنند . مزيت تيم هاي خودگردان در فراهم كردن رضايت شغلي‌، تغيير نگرش ، تعهد كاري ، برقراري ارتباط بهتر ميان كاركنان و مديران‌، اثربخشي بيشتر فرايندهاي تصميم‌گيري ، بهبود و پيشرفت عمليات‌، كاهش هزينه‌ها و بهره وري سازمان خلاصه مي‌شود.

استراتژي هاي توانمند سازي
وظيفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهيلاتي جهت پياده سازي استراتژي توانمند سازي است . اين استراتژي ها به طور مستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار کارکنان مي شوند و زمينه را براي تـربيت نيروي متخصص و توانمند مهيا مي سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودي سازمانها، ويژگيهاي سازمان و کارکنان و نقشهاي آنان مي‌توان به پياده‌سازي انواع استراتژي ها پرداخت‌.
چاديهاو همکاران ( 2004 ) به سه استراتژي مهم در توانمندسازي کارکنان اشاره مي کند.

استراتژي 1- افزايش آگاهي جمعي از طريق داستانگويي:
هرگاه کارکنان مسئوليت حل مشکلات خود را بر عهده گيرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگي فردي و سازماني خود هستند. رويکرد داستانگويي به عنوان عامل ضروري توانمند سازي موجب تقويت تلاشهاي مبتني بر همکاري مي شود .
راپاپورت (‌1995‌) بحث مي‌کند که "وقتي افراد قصه همکاري خود را کشف و يا خلق مي کنند و يا انعـکاس مي دهند در حقيقت داستان زنـــدگي خودشان را در سازمان به شيوه هاي مثبت بيان مي‌کنند‌". پذيرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسايي تواناييهايشان از عناصر مهم رويکرد توانمند‌سازي در عمــل است . کارکنان از طـــريق مشارکت در گروههاي کوچک به شرح داستان فردي خود در رابطه با وظايفشان و يا تجربياتشان که در هر ماه براي آنها اتفاق افتاده است مي‌پـــردازند و از اين طريق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو مي پردازند .
استراتژي 2-آموزش مهارتهاي حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفيت مهارتهاي حل مسئله را در خود افزايش دهند . مهارتهاي حل مسئله مي تواند به توانمند سازي کارکنان در سطح فردي ، بين فردي و گروهي به عنوان يک گام ضروري در ايجاد تغيير موقعيت نامطلوب منجر شود.
در اين استراتژي بايد به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتواي داستانهايي که در يک محيط همکارانه شکل مي گيرد، شناسايي و حل كنند . در اين صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندي مي کند . اين اهداف شامل : شناسايي مشکل ، انتخاب يکي از مشکلات مهم ، انتخاب هدف براي حل مسئله و يا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسايي منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

استراتژي 3- آموزشهاي مهارتهاي پشتيباني و تجهيز منابع:
از طريق حمايتهاي صورت گرفته و تجهيز منابع ، کارکنان، از ايجاد ساختار اجتماعي بزرگ در قالب گروههاي توانمند شده مطمئن هستند. آميدي (‌1992‌) انواع حمايتها را در سه مورد خلاصه کرده است:

- حمايت فرد از خود؛
- حمايت مدير از فرد؛
- حمايت قانون از فرد؛
سازمان مي تواند از طريق نوشتن‌، صحبت کردن و يا سخنراني يک قانونگذار و يا فرد سياسي حمايت جمعي را در سازمان اشاعه دهد . در صورتي که کارکنان بدانند که منابع براي پيشرفت فردي آنها در سازمان مهياست و حمايتهاي لازم در اين مسير نيز وجود دارد ، توانمند سازي با سرعت و شتاب بالايي انجام مي پذيرد .

اقدامات عملي براي توانمند کردن کارکنان
-1 نشان دادن تعهد رهبراز طريق :
- تفکر استراتژيک در مورد حوزه هايي که نوآوري در آنها موجب بهبود يافتن فعاليتها مي شود .
- سازماندهي مجدد و منسجم کردن عمليات و افزايش هماهنگي فعاليتها.
- ايجاد يک جواعتماد و برقراري ارتباطات صادقانه .
- هدفمند بودن سرمايه گذاريها و فراهم سازي مشوقها براي تسهيل تغييرات .
- مشارکت در فعاليتها جهت محک زدن موفقيتهاي سازمان.
- مورد استفاده قرار دادن يک سيستم بازخورد عملکرد با گردش 360 درجه.
-2 مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طريق :
- اعتمادسازي در يك محيط مبتني بر همكاري .
- مشارکت دادن كاركنان در اتخاذ تصميمات، قبل از اخذ تصميم نهايي .
-3 آموزش کارکنان جهت افزايش دانش ، مهارت و تواناييهاي آنان از طريق :
- ارائه تركيبي از آموزشهاي رسمي و ضمن خدمت براي كاركنان .
- آموزش شيوه هاي جديد فعاليت در تيم و تيم سازي .
- توجه به سرمايه گذاري در زمينه آموزش در هر برهه از زمان.
-4 به كارگيري تيم هاي کيفي از طريق :
- ايجاد تيمي از کارکنان که فعاليتهاي چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگيرند. (اعضاي تيم لازم است از سطوح مختلف سازماني باشند.)
-واگذاري مسئوليتها به تيم و اعضاي آن‌.
-5 مشاركت كاركنان در برنامه ريزي و تسهيم اطلاعات عملكردي از طريق:
- ايجاد مكانيسمي براي مشاركت كاركنان در فرايند برنامه ريزي .
- در اختيار قرار دادن اطلاعات عملکردي در سرتاسر سازمان از طريق شيوه هاي مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه‌.
- قرار دادن اطلاعات عملکردي از طريق تشکيل جلسات .
- نظر سنجي از کارکنان در مورد مسيرهاي تغيير در سازمان .
6 - تفويض اختيار از طريق :
- حذف بخشي از رده هاي نظارتي .
- فراهم سازي زمان بيشتر براي مديران جهت تمركز بر مشکلات و موضوعات و خطي مشي هاي سازماني.
- ايجاد يک موقعيت جديد جهت اعمال اقتدار و اختيار مناسب و شايسته براي کارکنان .بنابراين در توانمند سازي هدف اصلي منابع انساني هستند و براي اينكه افراد سازماني در انجام اين فرايند همكاري داشته باشند، لازم است در ابتدا با مفاهيم آن آشنا شوند و سپس با شركت در پياده سازي استراتژي‌ها به بهره وري سازمان كمك كنند. آشنايي با اهداف توانمند سازي بهترين شيوه مفهوم سازي آن در ميان كاركنان است كه موجب ايجاد انگيزه جهت اجرا و انجام آن مي شود‌.‌

منبع: تدبیر