چكيده

نسل چهارم R&D، نوآوري را به شکل ناپيوسته مورد بررسي قرار مي دهد؛ مسئله‌اي که براي همراهي با تحولات سريع بازار امروز جهان، لازم و ضروري است. امروزه سازمانهاي پيشرو سازمانهايي هستند که از محيط اطراف، نيازهاي پنهان مشتريان را شناسايي کنند. اين مسئله خود مستلزم يادگيري سريع است. براي عملي کردن اين مهم، سازمان بايد توجه ويژه‌اي به ساختار داخلي خود داشته باشد؛ چرا که يک ساختار رقابتي منعطف مي تواند قابليت سازمان را در برخورد با مسائل بالقوه محيطي که حامل منافعي براي سازمان است، افزايش دهد. بطور طبيعي، پس از تحقيقات بازار و شناسايي و يادگيري سريع از محيط، با بهره‌گيري از دانش ضمني (پنهان) سازمان، طرحي نو روانه بازار مي شودکه مطابق ميل بيان نشده‌ مشتريان است و به دنبال آن سازمان بايد سکوهاي توليد خود را براي ارائه خدمات و توزيع مناسب به مشتريان تقويت کند. چارچوب نوآوري ناپيوسته (DISCONTINUOUS INNOVATION) مي‌تواند اين فرايند پويا را در بر بگيرد و به آن تداوم بخشد.

مقدمه
توسعه بازار، به همراه دسترسي به اطلاعات و گزينه هاي گوناگون، موجب شده است که مصرف کنندگان روز به روز کنترل بيشتري روي بازار داشته باشند. نتيجه اين امر آن است که متصديان امور بازار، نه تنها بايد شنوندگان خوبي باشند و از اخبار تحولات آگاهي داشته قدرت پاسخگويي سريع نسبت به آنچه مي شنوند داشته باشند، بلکه بايد بتوانند تحولات فناوري و بازار را پيش‌بيني كنند. امروزه در اکثر کشورها، مديريت R&D و نوآوري، بر پيشرفت و توسعه تصاعدي کالاها و بهبود آرايش فناورانه در چارچوب بازار موجود، متمرکز شده است و مديران از روش مرحله و گذر در توسعه کالاها استفاده مي کنند. اين در حالي است که نيازهاي روزافزون مصرف کنندگان و نيز فرصتهاي بسياري که نوآوري ناپيوسته در بازار ايجاد مي‌کند، در نسل سوم R&D مورد توجه قرار نمي گيرد. بنابراين لازم است نگاهي تازه به مقوله نوآوري داشته باشيم. اين نگرش جديد، نسل چهارم R&D نام دارد و بازتاب تحقيقاتي است که تقريبا از ده سال پيش، همزمان با آغاز نسل سوم R&D روي مفاهيم جديد و مهم نوآوري، انجام شده است.

تاريخچه
با پايان يافتن جنگ داخلي آمريکا در سال 1856 و پيروزي شمال بر جنوب توسعه صنعتگرايي به اوج خود رسيد. حتي پس از جنگ هم کاملاً مشهود بود که قابليتهاي برتر صنعتي در ايالات شمالي، عامل اصلي تضادهاي فرهنگي و اجتماعي ميان آنها و ايالات جنوبي بوده است. پس از گذشت مدت زمان کوتاهي، شرکت بزرگ فرآورده‌هاي شيميايي آلمان BASF، نخستين لابراتوار صنعتي در زمينه R&D را بنا نهاد تا فناوري نويي را در صنعت رنگرزي پايه‌گذاري کند. سپس در سال 1876 توماس اديسون يک لابراتوار پژوهشي را در پارک منلو در ايالت نيوجرسي تاسيس کرد که بعدها به عنوان نخستين الگوي تحقيق و توسعه مشارکتي در دوره صنعتي، مورد توجه همگان قرار گرفت. نوآوريها و ابتکارهاي اين آزمايشگاهها و ساير آزمايشگاههاي دولتي و دانشگاهي در سالهاي نخستين سده بيستم، موجب گرايش نظام اقتصادي دولتهاي غربي از اقتصاد کشاورزي محور به اقتصاد صنعتي محور شد. يکي از معروفترين آزمايشگاههاي نسل اول R&D که مديريت آن را دوپونت بر عهده داشت، محلي بود که در آن شيمي دان بزرگ، والاس کاروترز، براي نخستين بار در سال 1939، موفق به ساخت نايلون شد. پس از اين دستاورد جديد، طي 50 سال، شرکت توليد کننده نايلون از سودي معــادل 20 تا 25 ميليارد دلار بهره مند شد. (1)
در جنگ جهاني دوم، کاربرد R&D به اوج خود رسيد و توسعه فناوريهاي مکانيکي و الکترونيک در زمينه‌هاي هوانوردي اسلحه سازي و رادار، فناوريهاي شيميايي در عرصه هاي رنگرزي، سوخت و توليد لاستيک مصنوعي به عنوان عوامل موثر در پيروزي يا شکست طرفين، نقش خود را ايفا کرد، که در نهايت امکانات پيشرفته‌تر متفقين در توليد، منجر به پيروزي آنها شد. مهمترين و اصلي‌ترين نمونه طرحهاي R&D که در زمان جنگ اجرا شد، ساخت بمب اتم بود که براي توليد آن، هزاران پژوهشگر و متخصص در آزمايشگاههاي سرّي متعدد در سراسر آمريکا، موضوعات علمي و فني گوناگون را تحت بررسي و پژوهش قرار دادند. پس از جنگ، روساي مؤسسات R&D در يافتند که آزمايشگاههاي آنها بايد بيشتر روي طرحهاي تجاري تمرکز داشته باشند، ليکن اين مديران روشهاي مديريت پروژه را که در زمان جنگ طراحي شده بود، به کار گرفتند و آنها را توسعه دادند. اين روشها‌، امروزه نسل دوم R&D خوانده مي‌شود. با گسترش فناوري، تعداد شرکتهاي فعال در زمينه R&D گسترش پيدا کرد و به دنبال آن هزينه سرمايه‌گذاري روي R&D نيز افزايش يافت. در نتيجه‌، ريسک سرمايه‌گذاري روي R&D، بخش عمده پيش بيني هزينه هاي شرکت را تشکيل داد. تداوم موفقيت تا اندازه فراواني به ميزان نتايج حاصل از آزمايشها بستگي داشت. بنابراين نسل سوم R&D عبارت است از مديريت فناوري در چارچوب ريسک‌هاي سرمايه‌گذاري، برنامه‌ريزي استراتژيك و سير تحول فناوري. شيوه نوآوري سنتي که در نسل سوم مورد توجه قرار گرفت به دو طريق صورت پذيرفت: يکي بازاريابي که نيازهاي مشتريان را به وسيله نظر سنجي مشخص مي‌كند و ديگري R&D که فناوري لازم را تدارک مي بيند. در فرايند نسل سوم، تنها نيازهايي که بروشني قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار مي‌گيرند. چنين نيازهايي كه به آنها نيازهاي آشكار گفته مي‌شود فقط بخش آشكار نيازها را دربرمي‌گيرد. بنابراين نوآوري بر مبناي نيازهاي آشکار تنها زماني مي‌تواند موثر واقع شود كه به صورت پيوسته در حال انجام باشد و در متن فناوري تصاعدي و بازار کنوني جامعه صورت ‌گيرد و از طريق گسترش توليد و با همان روش عرفي مرحله به مرحله انجام ‌شود.

اما يكي از الزامات وفادارسازي مشتريان، شناسايي و ارضاي نيازهاي پنهان آنان است. نوآوري پيوسته تنها قادر به كشف نيازهاي آشكار مشتريان است، در حالي كه مي‌توان با تعريف فرايندي خارج از چارچوب نوآوري پيوسته، نيازهاي پنهان بازار را نيز شناسايي كرد. دستيابي به اطلاعات دقيق بازار مي‌تواند با همکاري فروشندگان، خريداران و كانال هاي توزيع ميسر شود؛ كه خود جزئي از فرايند نوآوري ناپيوسته به شمار مي‌رود. اين عمل به خودي خود، طي فرايند پژوهش صورت مي‌گيرد و در نتيجه زماني که يک نوآوري به مرحله بهره‌برداري مي‌رسد، مطلوبيت آن از پيش براي همگان ثابت شده است و ديگر نيازي به گمانه زني نيست. با اين روش، نيازهاي پنهان نيز آشکار مي‌شوند و نوآوري ناپيوسته را ممکن مي‌سازند، چرا که افراد گوناگون از جوامع و سازمانهاي مختلف به طور مشترک در فرايند کسب اطلاعات براي شناخت امکانات و کارهاي ضروري مربوط به خود، همکاري داشته اند. بدين ترتيب نسل چهارم R&D توانست جوابگوي اين نياز ويژه بازار باشد.

مقايسه خلاقيت با نوآوري
در مقايسه خلاقيت با نوآوري مي‌توان گفت که خلاقيت، خلق ايده نو و دستيابي به آگاهي در مورد يک موضوع، به همراه درک مفهومي است که از آن حاصل مي‌شود. اما نوآوري فرايند تبديل آن مفهوم به مقوله‌اي است که از نظر تجاري مفيد و سودمند است. از سوي ديگر، خلاقيت مي‌تواند به طور تصادفي و غير قابل پيش‌بيني صورت گيرد، اما نوآوري قابل کنترل است و به عنوان يک فرايند تجاري، کنترل آن الزامي است. بسادگي مي‌توان گفت نوآوري همان کالاي مرسوم و باب روز جامعه است. (دراكر، 1985)

تفاوت ميان نوآوري پيوسته و نوآوري ناپيوسته
به طور کلي تفاوت ميان نوآوري پيوسته و نوآوري ناپيوسته را مي‌توان به‌صورتي که در (جدول 1) آمده است، عنوان كرد.

نوآوري پيوسته
دامنه نوآوري پيوسته را مي‌توان به شکل دايره‌اي بسته تصور کرد که حاوي دانش کنوني توليدکنندگان و مصرف‌کنندگان در بازار و يا در زمينه‌اي ويژه باشد. نوآوري پيوسته در چارچوب دنياي شناخته شده صورت مي‌گيرد. کاربرد نوآوري پيوسته زماني است که بتوان نيازهاي آينده مصرف‌کنندگان را با استفاده از ساختار صنعتي و رقابتي موجود تأمين کرد. (شكل‌1)
اما نوآوري پيوسته به تنهايي کافي نيست. بررسي سوابق شرکتهاي موفق سي‌سال گذشته که درگير رقابتهاي شديد مبتني بر فناوري بوده اند، نشان مي دهد که در هر دوره از تاريخ صنعت، زمينه اي براي تلاش در جهت ايجاد يک خط جديد توليد به‌وجود آمده است، ولي بلافاصله پس از اين موفقيت، شرکتها سعي کرده اند تا موقعيت ممتاز خود را تثبيت كنند (يعني حالت ايستاي پس از يک تحول). بنابراين ممکن است روشهايي را که براي نوآوري پيوسته فرا گرفته ايم براي نو آوري ناپيوسته نه تنها نامناسب، بلکه مضر باشند.

نوآوري ناپيوسته
نوآوري ناپيوسته، شرايط جديدي را ايجاب مي کند که از دانش جديد و کاملا متفاوت در مورد کالاها و خدمات سرچشمه مي‌گيرد و در نتيجه به روشهاي اجراي کاملا متفاوتي نيز نيازمند است. پس گلوگاه عمده اي که براي موفقيت در نوآوري ناپيوسته وجود دارد، دانش جديد است و اين دانش کسب نمي شود مگر آنکه خارج از محدوده بازار موجود را در نظر بگيريم. پس دامنه نوآوري ناپيوسته بر خلاف نوآوري پيوسته، بخشهاي خارجي دايره را تشکيل مي‌دهد.

نوآوري ناپيوسته خارج از محدوده بازار کنوني رخ مي دهد. زماني که موفقيتهاي پي در پي صورت مي گيرد و وضعيت بازار پيوسته تغيير کند، قابليتهاي جديدي ايجاد مي شود. نوآوري نا پيوسته به حوزه‌هاي علمي گوناگون منتهي مي‌شود که از تواناييها و قابليتهاي جديد پشتيباني مي کند (شكل2).

چرا نوآوري ناپيوسته؟
بر خلاف نوآوري پيوسته كه بر نيازهاي موجود متمركز است، نوآوري ناپيوسته از پرسشهايي ناشي مي شود كه به نيازهاي آتي مصرف كنندگان مربوط مي شود. اين نيازها بندرت تاكنون بيان شده اند و در حقيقت بيان آنها دشوار است و تنها راه شناسايي آنها، مشاركت خود مصرف‌كنندگان در فرايند نوآوري است. به عبارت ديگر، نيازهاي آتي مصرف كنندگان زماني شناسايي مي شوند كه پژوهشگران و مصرف كنندگان با يكديگر همكاري كنند و فناوري زماني موثر است كه اين نيازهاي پنهان آشكار شوند. ليكن به طور كلي تفاوت نسل چهارم R&D (نوآوري ناپيوسته) با نسل سوم R&D (نوآوري پيوسته) در اين مهم خلاصه مي شود: روشهاي نسل سوم R&D، لازم هستند، اما کافي نيستند.
اگر احتياجات مصرف كنندگان را به كوه يخي تشبيه كنيم، نيازهاي آشكار، راس اين كوه هستندكه خارج از آب قرار دارند و قابل رويت است. كه در فرايند نسل سوم R&D تنها نيازهايي كه به روشني قابل توضيح هستند، مورد توجه قرار مي‌گيرند. اما آن بخش كه زير آب قرار دارد بخش عمده نيازها را تشكيل مي دهد كه نيازهاي نهفته نام دارد.شناخت نيازهاي نهفته و رفع آنها در چارچوب نسل سوم R&D امكان‌پذير نيست.

چارچوب نوآوري ناپيوسته
چارچوب نوآوري ناپيوسته را مي توان شامل: ساختار رقابتي و قابليت سازماني طرح غالب و سکوهاي توليد، خدمات و توزيع دانست كه در ادامه مطلب توضيح نقش هر كدام در اين چارچوب آورده شده است:

الف) ساختار رقابتي و قابليت سازماني
اولين گام در ايجاد چارچوب نوآوري ناپيوسته، داشتن ساختاري رقابتي و قابليتهاي سازماني است. مديريت موثر بر نوآوري مستلزم فرايندي مركزي و نو در سازمان است كه به طور كلي بتواند بستري را كه نوآوري قرار است در متن آن صورت گيرد، تعريف كند. اين فرايند از دو عنصر تشكيل مي شود كه يكي از آنها به تحولات خارجي بازار مي پردازد و ديگري واكنش سازمان را در مقابل فشار ناشي از آن تحولات، معين مي كند. اين دو عنصر حياتي ساختار رقابتي و قابليت سازماني ناميده مي شوند. ساختار رقابتي، تصوير كلي يك شركت را در متن بازار محل رقابت آن مشخص كرده، مصرف كنندگان و نيازهاي آنها، تاريخچه شركت، توليدات و خدمات سازمان و هدف‌هاي آن را تعريف مي كند و درمجموع ساختار رقابتي خارج از متن سازمان را نشان مي‌دهد. ساختار رقابتي، علاوه بر تعيين بسته سرمايه گذاري يك شركت، چگونگي گسترش و به كارگيري قابليتهاي دروني آن شركت را نيز در جهت حفظ رقابت پايدار مشخص مي كند. گسترش ساختار و قابليتها به همراه توسعه راهبرد و گسترش خدمات/توليد به عنوان فرايندهاي اصلي مديريت در هم مي آميزد تا هدف راهبردي و روشهاي نيل به آن را مشخص سازد. توسعه راهبرد و گسترش توليد براي هدايت سازمان در بازاري که روز به روز پيچيده تر مي شود، کافي نيست. بنابراين به فرايندي مرکزي و جديد براي رشد ساختار و قابليتها نياز داريم که بتواند بستر داخلي و خارجي را براي مديريت و نوآوري به بهترين وجه ايجاد كند.
در بازار رقابتي امروز، تفاوت در قابليتهاست که پيشگامان را از دنباله روها متمايز مي سازد؛ چرا که امروزه قابليت زير‌بناي انجام کارها به شمار مي رود و در کنار فرايندهاي توسعه، سازمانها را قادر مي‌سازد که نه تنها کارهايي را که از عهده آنها خارج بوده است به انجام برسانند، بلکه بتوانند فعاليتهايي را که نمي دانستند چگونه انجام دهند نيز بخوبي اجرا كنند. با توسعه ساختار و قابليتها نه تنها مي توان از طريق بهبود سرعت، کيفيت و يا هزينه توليد، به نوآوري ناپيوسته دست يافت، بلکه مي توان با ايجاد طرحهاي غالب جديد نوآوري ناپيوسته را نيز عملي كرد. از جمله عوامل مهمي كه مي تواند ساختار رقابتي و قابليت سازماني را در بنگاههاي اقتصادي و توليدي تقويت كند، يادگيري سازماني است كه مي تواند نقش بسزايي را در ايجاد بستر مناسب براي نوآوري ناپيوسته ايجاد كند.

ب) طرح غالب
دومين مورد از اصول چارچوب نوآوري ناپيوسته ايجاد طرح غالب است. طرح غالب تلفيقي درست از ويژگيها و فوايد کالاست که در سطح بسيار گسترده‌اي مورد پذيرش عموم واقع شده است؛ تا بدانجا که در بازار، از آن به عنوان استانداردي فراگير در رابطه با مسائل گوناگون استفاده مي شود. حرکت از يک طرح غالب به طرح ديگر طي مراحلي انجام مي شود که مي توان آن را پيش‌بيني كرد. بدين صورت که ابتدا يک دوره بي ثباتي بر بازار حاکم مي شود که سپس شرکتهاي رقيب سعي دارند با ارائه کالاها و خدمات خود، سهم بيشتري از بازار را به خود اختصاص دهند. اين کالاها و خدمات، برداشت هر يک از شرکتها را نسبت به سه ويژگي مهم منعکس مي کنند که شامل:

.1 چگونگي ديدگاه مصرف کنندگان نسبت به کالاها يا خدمات؛
.2 چگونگي عملکرد آن کالا يا خدمت؛
.3 قيمت.
در صنعت هتلداري، طرح غالب مرسومي براي اتاقهاي هتل وجود دارد. بدين ترتيب که اتاقها به صورت رديفي قرار مي‌گيرند و اسباب و لوازم ضروري يکساني در تمام آنها چيده مي شود و در مجاورت هر اتاق يک سرويس حمام و دستشويي مشابه قرار دارد. بدين منظور اگر وسيله اي از نظر شکل ظاهري مطابق انتظارات نباشد، در اين مورد نيز نظر اکثريت مشابه است. به عنوان مثال در زمينه شکست خودرو پرويا (محصول تويوتا) يکي از مهندسان مي‌گويد: اين ماشين براي مصرف کنندگان آمريکايي مناسب نبود چرا که آنها ترکيب ديگري را از يک وانت کوچک در ذهن خود داشتند. پس از آنکه طرح غالب در هنجارها و انتظارات مصرف کننده جاي گرفت، کساني که در جستجوي نوآوري هستند، برسر يک دوراهي قرار مي گيرند. چرا که هر وسيله جديدي که بايد کاري مشابه با وسائل سابق را انجام دهد، يا بايد از همان استانداردهاي طرح غالب پيروي کند و يا با آنها مبارزه كرده، استانداردهاي جديدي را جايگزين آنها كند. پس هر شرکتي که قصد نوآوري داشته باشد، يا در چارچوب طرح غالب موجود پيروي مي‌کند که همان نوآوري پيوسته خوانده مي شود و يا با روشي ويژه پا را فرا تر از محدوديتهاي مرتبط با طرح غالب موجود مي گذارد و طرح جديدي را تعريف مي‌کند که همان نوآوري ناپيوسته ناميده مي شود. يکي از حياتي ترين عملکردهاي مديريت، تشخيص طرحهاي غالب است که به تازگي وارد بازار مي شوند.
شکست در هماهنگي با شرايط جديد ناشي از تغيير طرح غالب در بازار، ممکن است باعث نابودي شرکتها شود. چرا که معمولا سالها طول مي کشد که بتوان قابليت رقابت با آن طرح جديد را آموخت و به کار بست. اگرچه برخي با رويکرد دنباله روي سريع تغييرات، موافق هستند اما واقعيت اين است که هنگام رويارويي باتغييرات طرح غالب، اين رويکرد بندرت مفيد واقع مي شود، چرا که فرايند يادگيري و کسب قابليتها، فرايندي است که به گذشت زمان نياز دارد.
موفقيت در طرحهاي غالب جديد، در درجه اول مستلزم کشف دانش ضمني و جديد، سپس تبديل آن به دانش آشکار است. پس از اين مرحله، گروه نوآوري مي تواند دانش آشکار به دست آمده را مورد بررسي قرار دهد و پس از اصلاح و بهسازي، آن را به‌کار گيرد. در مرحله پژوهش براي ساخت سريع پيش نمونه‌هاي اوليه، کنشها و واکنشهاي حاصل از بررسيها و آزمايشهاي علمي، بتدريج نامطمئني و ابهام را از بين مي‌برد و هدف‌گيري درست به سوي نوآوري را ممکن مي سازد.

ج) سکوهاي توليد، خدمات و توزيع
آخرين مورد از اصول سه گانه چارچوب نوآوري ناپيوسته، ايجاد سكوهاي توليد، خدمات و توزيع است. سکوي توليد همان‌گونه که مبتکران آن يعني مارک اچ مير و آلوين لهنرود تعريف کرده اند، عبارت است از مجموعه اي از زير سيستم‌ها و تبادلات ميان آنها که منجر به تشکيل ساختاري ساده مي شوند و سپس از آن ساختار، تعداد زيادي از کالاهاي متفاوت به طور موثري سرچشمه مي گيرند و توليد مي شوند. غالبا دو نوع کامپيوتر شخصي مورد استفاده افراد است: (Desktop) و (Lap Top). اين دو نوع طرح غالب کاري را که از يک کامپيوتر انتظار مي رود انجام مي دهند. اين دو نوع کامپيوتر مشتقات يک طرح غالب‌اند که در دو سکوي توليد متفاوت شکل مي گيرد و نيازهاي متفاوت افراد را برآورده مي سازند. سکوها ترکيبي از فناوري را به وجود مي آورند که مي‌تواند در طيف وسيعي از دستگاههاي متفاوت مورد استفاده قرار گيرد.
اهميت مسئله اينجاست که اگر طرح غالب را در اختيار داشته باشيم و از استانداردهاي پيشين استفاده کنيم، کالاهاي مشتق شده از اين طرح را با استفاده از رويکرد سکوي توليد، مي توانيم با کمتر از 10 درصد هزينه کالاهايي که بدون استفاده از اين رويکرد توليد مي شوند، توليد کنيم. بدين ترتيب سکوي توليد در رقابت نيز تاثير بسزايي دارد. استفاده از سکوي توليد به عنوان راهبرد توليد، راهگشاي يکي از پيچيده ترين مسائل پيش روي نوآوري يعني لزوم توجه به بازار متغير و پيچيده در حين حفظ سادگي فرايند توليد است.
به عنوان مثال: به منظور مديريت بهتر فرايند توليد خودرو، شرکت کرايسلر فعاليتهاي طراحي و مهندسي خود را در پنــج گروه سکوي توليد سازماندهي كرد: 1. خودروهاي کوچک 2. خودروهاي بزرگ 3. خودروهاي جمعي کوچک 4. جيپ و کاميون 5. پروژه هاي ويژه (مانند خودروي ورزشي ويپر). گروههاي متشکل از کارکنان بخشهاي گوناگون شرکت با زمينه‌هاي علمي گوناگون در هر يک از اين سکوها به توليد خودروهاي جديد اشتغال داشتند. از آنجايي که اين گروهها به طور همزمان و نه يکي پس از ديگري فعاليت مي کردند، مدت زمان چرخه توليد به 27 درصد کاهش يافت و از چهار سال و نيم به سه سال و سه ماه رسيد. بدين ترتيب نه تنها هزينه نيروي کار کاهش پيدا کرد بلکه به دليل ورود سريعتر کالا به بازار، اين شرکت توانست پيش از ساير رقبا وبا هزينه‌هاي کمتر براي عملي کردن ايده هاي نوي خود سرمايه گذاري كند. به منظور بهينه سازي سرمايه گذاري بر گروههاي سکوي توليد، شرکت کرايسلر يک ميليارد دلار سرمايه را صرف تهيه مسکن براي 7 هزار نفر افراد تشکيل دهنده اين گروهها و ساير خدمات حمايتي مربوط به آنها کرد.
سکوي توليد نه تنها طرح ساختار تسهيلات و فرايند طراحي و ساخت، بلکه خدمات همراه کالا و حتي چگونگي توزيع آن را نيز در بر مي گيرد. در مرحله توزيع کالا، سکوها شامل: عمده فروشي، خرده فروشي و کانال‌هاي عرضه مستقيم کالا هستند و اين در حالي است که شرکتهاي نظير: وال مارت (Wal-Mart) با ايجاد مفاهيم جديدي از سکوهاي توليد، براي زنجيره هاي گسترده خرده فروشي تعريف جديدي ارائه کرده اند. به عنوان مثال شرکت وال مارت به جاي آنکه پيش از انتقال کالاهاي خود به فروشگاه، آنها را در مناطق گوناگون انبار کند، ميان صندوق فروشگاههاي عرضه کننده اين کالاها و سيستم‌هاي کامپيوتري فروشگاهها، نوعي ارتباط برقرار کرد که به هنگام احتياج به کالاي ياد شده از آن مطلع شود و بلافاصله کالا را مستقيما و بدون طي مراحل انبارداري از کارخانه به آن فروشگاه ارسال کند. بدين ترتيب اين شرکت علاوه بر صرفه جويي در وقت و هزينه، تبادل الکترونيک اطلاعات را به عنوان عاملي در جهت ايجاد قابليت سکوي توزيع تعريف كرد.

مورد ديگر رويکرد تحويل کالا که توسط شرکت فدرال اکسپرس مورد استفاده قرار گرفت نمونه‌اي از انواع سکوهاي جديد خدماتي است. در اين رويکرد، دانش مورد نياز براي مديريت خطوط هوايي، شرکتهاي حمل و نقل، سيستم‌هاي توزيع و جداسازي و طبقه‌بندي، سيستم‌هاي اطلاعاتي براي پشتيباني از تحويل و برداشت کالا با يکديگر ادغام شدند و تمامي اين خدمات در مدت کمتر از 24 ساعت در سطح قاره آمريکا ارائه مي‌شد. به محض اينکه نخستين پايانه‌هاي اين سکوي خدماتي تاسيس شد، اين شرکت فعاليت خود را گذشته از وزن و اندازه پاکتها و بسته‌ها به سه دسته تقسيم بندي كرد: تحويل دو روزه، صبح زود و بعد از ظهر. پس از آن، شرکت سکوي ديگري ايجاد كرد که هدف آن مديريت موجودي انبار شرکتها بود که البته تمام اينها به موازات خدمات تحويل کالا انجام مي‌شود. بنابراين تعريف سكوهاي توليد، خدمات و توزيع مي تواند نقش مهمي در كاهش هزينه ها و بالابردن رضايت خاطر مشتريان داشته باشد.

انتخاب استراتژي‌هايي بجز نوآوري
بنا به گزارش سازمان بازرگاني آمريکا 90 درصد کالاهاي جديد در همان چهار سال اول از بازار خارج مي شوند. به همين دليل تعداد شرکتهايي که در آمريکا در ده سال گذشته به توليد کالاهاي جديد اقدام کرده اند به کمتر از ده درصد مي رسد. تمامي موارد حاکي از آن است که مشکل اساسي بر سر راه نوآوري قرار دارد و اغراق نيست اگر بگوييم بيشتر شرکتها، بار سنگين نوآوري را بيهوده به دوش مي‌کشند. شكستهاي فراوان در زمينه نوآوري موجب شده است كه دست‌اندركاران، گزينه‌هاي زير را در پيش‌رو داشته باشند:

نوآوري پيوسته، از دانش موجود بهره مي گيرد و نوآوري ناپيوسته، به دنبال كسب دانش جديد است. پس مي‌توان نتيجه گرفت كه نوآوري ناپيوسته، بر نيازهاي پنهان مشتريان تاكيد دارد، درحالي كه نوآوري پيوسته، نيازهاي آشكار آنها را در نظر دارد.

اگر نوآوري از چارچوب طرح غالب پيروي كند نوآوري پيوسته خوانده مي شود و اگر از محدوديتهاي طرح غالب پا فراتر نهد و طرحي جديد را تعريف كند در قالب نوآوري ناپيوسته قرار مي گيرد.

_ افزايش حجم کالا در بازارهاي جهاني از طريق افزايش سهم بازار،
_ کاهش هزينه ها از طريق کوچک سازي (کاهش تعداد کارکنان)، بهبود فرايند، بهبود کيفيت و يا استفاده از منابع خارجي،
_ استفاده از روشها و يا ابزارهايي مانند فناوري اطلاعات به منظور پيشبرد عملکرد سازمانها و يا آگاهي از نظرات مصرف کنندگان،
_ کسب معلومات براي رشد بيشتر،
_ حذف مشاغل حاشيه اي و کم درآمد موجود.

نتيجه گيري
امروزه مبالغ هنگفتي صرف سرمايه‌گذاري مي شود. گام نهادن در راههاي نوي تجاري، که مبتني بر اقتصاد دانش مدار است، فرصت فراگيري را در اختيار افراد قرار داده و راههاي جديدي را براي دستيابي به پيشرفتهاي سريع در سرتاسر جامعه ممکن ساخته است. ورود به عرصه نوآوري، زمينه را براي گسترش سطح رقابت و ايجاد فرصت جهت رشد سودمند، هموار مي سازد و موجب ارائه مطلوبيت بيشتر به مصرف کنندگان مي شود.
بنابراين، نوآوري به عنوان اصلي حياتي در زندگي امروزه، تعـابير گوناگوني دارد، از جمله: القا، الهام پذيري، خلاقيت بازآفريني، تغييرات پيچيده و فشرده در فرايند يادگيري و زيباتر از همه تعابير، سفر به ناشناخته ها است.

منابع:

1. HOUNSHELL, DAVIDA, "THE EVOLUTION OF INDUSTRIAL RESEARCH IN THE UNITED STATES" BOSTON HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS 1996.P.40
2. RHODES, RICHAED, "THE MARKING OF THE ATOMIC BOMB".
3. DRUCKER, PETER, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP. HARVARD BUSINESS SCHOOL 1985.P.33.
4. PATTERSON, MARVIN L, ACCELERATING INNOVATION: IPMROVING THE PROCESS OF PRODUCT DEVELOPMENT. NEW YORK, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1993,P.11.
5. CARROLL, CHRIS, "SPEED KILLS" FAST COMPANY, AUGUST-SEPTEMBER 1996.
6. NATIONAL SCIENCE BOARD, SCIENCE & ENGINEERING INDICATORS 1996.
7. "WHY KNOWLEDGE MANAGEMENT FAIL" BY: MURRAY E.JENNEX. SAN DIOGO STATE UNIVERSITY, USA, 2005.

8 – "نسل چهارم R&D مديريت دانش،فناوري و نوآوري"، ويليام. ال ميلر – لانگدون موريس، ترجمه: دكتر عليرضا مهاجري و مريم فتاح زاده، سازمان انتشارات دانشگاهي 1383.

منبع: تدبیر

_ نيمرخ جديد استاندارد سرمايه گذاري روي كاركنان
مؤلف: دكتر ايرج سلطاني
ناشر: انتشارات اركان دانش
نوبت چاپ: اول، زمستان 1386
شمارگان: 1000 نسخه
بها: 1000 تومان
تلفن: 2341339 - 0311

يكي از استانداردهايي كه به صورت كيفي، يكپارچه و نظام‌مند زمينه هاي ايجاد و ادامه تعالي كاركنان را فراهم مي‌كند، استاندارد سرمايه گذاري روي كاركنان است كه در خلال سال 1990 توسط موسسه ملي نيروي كار انگلستان ايجاد شد و پس از آن اصلاحاتي در آن پديد آمده است.
كتاب حاضر، مفاد ويرايش جديد استاندارد كه در سال 2005 بازنگري شده به همراه نيمرخ جديد استاندارد سرمايه‌گذاري روي كاركنان ارائه شده است.
كتاب در حجمي اندك منتشر شده و شــامل سه فصـل است: فصل اول به نقش استاندارد سرمايه‌گذاري روي كاركنان در تعالي و پرورش كاركنان سازمانهاي توليدي اخـتصاص دارد و فصل دوم به بررسي چـارچوب نيمرخ استاندارد سرمايه گذاري روي كاركنان مي پردازد. ابزارهاي مميــزي و خودارزيابي استاندارد سرمايه گذاري روي كاركنان، عنوان فصل سوم و پاياني كتاب را تشكيل مي دهد.

_ استراتژي مديريت سلامت (جلد اول: تشخيص)
نويسندگان: مايكل پورتر، اليزابت تيزبرگ
مترجم: فضل الله اميني
ناشر: فرا
نوبت چاپ: اول، زمستان 1386
شمارگان: 3000 نسخه
بها: 2800 تومان

كتاب حاضر، حاصل پروژه مطالعاتي گسترده‌اي است كه گروهي به رهبري مايكل پورتر در مورد مشكلات سلامت آمريكا انجام داده است. اگرچه هدف كتاب دركل، باز تعريف نظام سلامت در آمريكا بوده است، ولي آموزه‌هاي آن جهاني است. نويسندگان در اين زمينه مي نويسند: «در اين كتاب، نظام خدمات درماني ايالات متحده در كانون توجه قرار گرفته، اما اصول در همه جاي جهان، يكي است».
كتاب «استراتژي مديريت سلامت» درقالب دو بخش، ابتدا به شناسايي مشكلات موجود و گره‌هاي نظام سلامت پرداخته و سپس با فرموله كردن «استراتژي رقابت ارزش‌آفرين» براي اين نظام به ارائه راه‌حل‌هايي براي حل مشكلات آن همت گمارده است.
پورتر براي بهبود نظام سلامت، راه‌حل سنتي ايجاد انحصار دولتي را كارساز نمي‌داند و براين باور است كه پياده‌سازي استراتژي رقابت ارزش‌آفرين و فراهم آوردن زمينه رقابت بر سر افزايش ستاده براي بيمار، رقابتي است با نتيجه كه همه دست‌اندركاران نظام سلامت از آن بهره‌مند مي شوند.

_ كارآفريني
مؤلف: دكتر علي شاه‌حسيني
ناشر: آييژ
نوبت چاپ: اول، زمستان 1386
شمارگان: 1500 نسخه
بها: 4800 تومان
تلفن: 66566509

كتاب حاضر كه يازده فصل مختلف را دربرمي گيرد، به يكي از مقوله هاي مهم مديريت؛ يعني «كارآفريني» پرداخته است. مؤلف كتاب كه سابقه چند سال تحقيق و تدريس در اين زمينه در دانشگاههاي مختلف را دارد سعي كرده است كه از جوانب مختلف، مفهوم كارآفريني را موردمطالعه و بررسي بيشتر قرار دهد. نويسنده و مؤلف كتاب همچنين تلاش كرده است كه كتاب را از حالت صرف مفهومي خارج كرده و به صورت كاربردي دراختيار علاقه‌مندان قرار دهد.
اميد است اين كتاب كه به زباني ملموس و روان تأليف شده است، بتواند مورداستفاده دانشجويان و نيز جواناني كه تصميم به كسب و كار آزاد دارند، واقع شود.

_ مديريت تطبيقي
گردآورنده: راگونات
مترجم: دكتر عباس منوريان
ناشر: موسسه كتاب مهربان نشر
نوبت چاپ: اول، 1386
شمارگان: 2000 نسخه
بها: 5000 تومان
تلفن: 66973175

مطالعه تطبيقي، نوعي روش يا ابزار تحقيق است كه ازطريق آن فرد مي تواند ضمن آشنايي با انديشه ها، تجربه ها و عملكرد ديگران، دامنه آگاهي و دانش خود را توسعه داده و به راهكارهاي بهتري دست يابد.
كتاب حاضر حاوي مطالبي است كه مي تواند براي سياستگذاران، مديران و دانشجويان سودمند باشد. در اين مجموعه 9 فصل، كه هر فصل توسط استاداني مجرب از كشورهاي مختلف به رشته تحرير درآمده، شش منطقه و كشور موردمطالعه قرار گرفته است. علاوه بر اين به منظور آسان سازي فهم مطالب، نكات جديدي در كتاب مطرح شده كه مي تواند مورداستفاده خوانندگان قرار گيرد.

_ مديريت پروژه
نويسندگان: كيت پالز، مايك اپليگارت
مترجم: رضا مؤمن خاني
ناشر: انستيتوايزايران
نوبت چاپ: اول، زمستان 1386
شمارگان: 2000 نسخه
بها: 1400 تومان
تلفن: 22254078

امروز مديــريت پروژه در تمام سازمانها، يك فرايند متداول است. اين حوزه مي تواند طيفي گسترده از فعاليت‌هاي گونــاگون از توسعه محصول جديد گرفته تا فعــاليت‌هاي ساختماني، برنامه‌ريــزي كلان بنگــاه، توسعه سيستم‌ها، جانمايي مجدد و بسيــاري از فعاليت‌هاي ديگر را دربربگيرد. درك و به كــارگيري مفاهيم مديريت پروژه نه تنهــا در رشد مهارتهاي شغلي در محيط كــار تاثيرگذار است، بلكه به توسعه زندگي فردي شما نيز كمك شاياني خواهدكرد.
كتاب حاضر تنها به ارائه راه‌حل نپرداخته، بلكه با آموزش ادبيات موضوع، راه بروز خلاقيت و بومي‌سازي مطالب را فراهم كرده و براي كمك به اين مساله و خلاصه كردن مفاهيم، از طراحي‌هاي ساده و روشن و مثالهاي متعدد بهره گرفته است.

_ تشكيل تيم‌هاي موفق پروژه
نويسنده: رابرت كي ويسوكي
مترجم: مرتضي كوشا و محمود رفيعي
ناشر: اركان دانش
نوبت چاپ: اول، زمستان 1386
شمارگان: 2000 نسخه
بها: 3900 تومان
تلفن: 3341339 - 0311

كتاب حاضر چند راهبرد عملي ارزيابي، تشكيل، توسعه و آرايش تيم كه مي توان آنها را براي كاهش چشمگير نرخ شكست پروژه‌ها مورداستفاده قرارداد ارائه مي كند. علاوه بر اين خواننده درخواهد يافت كه چگونه ابزارهاي موجود را براي تشكيل يك تيم متوازن مورداستفاده قرار دهد كه موثر واقع شود.
يكي از مفاهيم موردتاكيد در كتاب اين است كه پروژه، تيم پروژه و فرايند مديريت پروژه، يك سيستم را تشكيل مي دهند و براي اينكه يك سيستم به خوبي كار كند، بايد همه اجزاي آن وظيفه خود را انجام دهند.
يكپارچه كردن سه جزء (پروژه، تيم پروژه و فرايند مديريت پروژه) سخن اصلي كتاب است. آنچه جديد است، روشي است كه با استفاده از آن، اين سه جزء در قالب يك سيستم با هم يكپارچه مي شوند. براي انجام اين كار، يك مدل عملياتي با ابزارهايي براي پشتيباني آن ارائه شده است.
مطالعه كتاب براي مديران و كارشناساني كه درگير ارزيابي، تشكيل، توسعه و آرايش تيم‌هايي جهت پروژه‌هاي مختلف با مأموريت مهم هستند، توصيه مي شود.

منبع: تدبیر

آغاز سخن

امروزه سازمانها بخوبي دريافته اند كه به منظور موفقيت در اقتصاد پيچيده جهاني و نيز ماندگاري در محيط رقابتي كسب و كار ، به داشتن بهترين استعدادها نياز دارند. همزمان با درك نياز به استخدام ، توسعه و نگهداشت استعدادها‌‌، سازمانها دريافته‌اندكه استعدادها منابعي بحراني هستند كه براي دستيابي به بهترين نتيجه‌ها نيازمند مديريت مي باشند . در گذشته دهه هاي 1960 تا 1970 مديريت استعداد به عنوان يك مسئوليت جنبي به دپارتمان پرسنلي محول شده بود ، در حالي‌كه امروزه مديريت استعداد (TALENT MANAGEMENT ) به عنوان يك وظيفه سازماني كه مسئوليت آن به عهده تمام دپارتمان هاست، بسيار جدي تر موردنظر قرار گرفته است .
بي شك عصر حاضر، عصر سازمانهاست و متوليان اين سازمانها، انسانها هستند؛ انسانهايي كه خود به واسطه در اختيار داشتن عظيم ترين منبع قدرت؛ يعني تفكر، مي توانند موجبات تعالي، حركت و رشد سازمانها را پديد آورند.
در سالهاي اخير، در سازمانهاي ايراني، مبحث پرورش و توسعه نيروي انساني در قالبهاي گوناگوني، نظير: شناسايي و پرورش استعدادها، جانشين پروري ، مديران آينده ، مديران سايه و .... مورد توجه قرار گرفته است . در همين زمينه انجام مطالعات و پژوهشهاي گوناگون براي الگوبرداري و بكارگيري تجربه‌هاي موفق سازمانهاي توسعه يافته، از اهميت بسزايي برخوردار است. از آنجا كه كنفرانس مديريت نيروي كار در سال 2007 موضوع، مديريت استعداد را به عنوان محور اصلي برگزيد و هفدهمين جايزه سالانه خود را به شركتهاي برتر در اين حوزه اختصاص داد ، بر آن شديم تا در 12 شماره، خوانندگان گرامي را با الگوها و تجربه‌هاي برتر يا طلايي (secitcarP tseB) ارائه شده در اين كنفرانس آشنا سازيم . در هر شماره يك شركت برتر انتخاب شده در اين كنفرانس معرفي و در ادامه، تجربه هاي مربوط به آن شركت معرفي مي شود.

چارچوبي براي مديريت استعداد
تجربه 1: شركت كانورجيس
Convergys يك پيشرو جهاني در مديريت ارتباطات است كه به طيف گسترده‌اي از مشتريان از راه تكنولوژي ، تحليل دنياي كسب و كار، ارائه خدمات مشاوره‌اي و راه كارهاي حوزه منابع انساني كمك مي كند تا سازمان ها، ارتباطات ارزشمندي با مشتريان و كاركنان خود ايجاد كنند . كانور جيس به صورت ويژه و انحصاري به مشتريان خود براي اتخاذ تصميمهاي هوشمندانه به منظور ارتقاي ارتباط با مشتريان و كاركنان شان كمك مي‌كند تا آنها با بكارگيري تكنيكهاي خلاقانه بتوانند شرايط لازم را براي افزايش بهره وري ، رضايت و اثربخشي كاركنان، ضمن پايين آوردن هزينه‌ها، فراهم آورند‌.
اگر بخواهيم به نخستين كاركردهاي حوزه منابع انساني اشاره كنيم بايد به زماني برگرديم كه نخستين شركتها در دنيا شروع به فعاليت كردند. البته سير تكاملي كاركردهاي اين حوزه از اواخر سده هفدهم تا اوايل سده هجدهم صورت گرفت، يعني زماني كه اين حوزه دستخوش يك دگرگوني عمده شد و از زمينه وظايف اداري به مديريت استراتژيك تبديل شد. جوش برسين از شركت برسين و همكاران مي گويد : "در آن دوره سازمان ها درك كردند كه دپارتمان منابع انساني، نقش هاي بسيار گسترده اي، مانند: استخدام افراد مناسب، آموزش كاركنان، كمك به كسب و كار در جهت طراحي نقش شغلي و ساختار سازماني (طراحي سازمان )، توسعه سيستم يكپارچه جبران خدمت، شامل حقوق و مزايا، واگذاري سهام، پاداش ها و نيز ارائه خدمات بهداشتي و رفاهي به كاركنان دارد". در همين مورد يكي از مهمترين كاركردهاي اين حوزه به مديريت استعداد اشاره دارد، كه شامل: مديريت عملكرد، جانشين پروري، مديريت شايستگي، يكپارچه سازي سيستم‌ها و توسعه رهبري مي شود.

مديريت استعداد چيست ؟
به زبان ساده: مديريت استعداد، به سازمان اطمينان مي دهد كه افراد شايسته، با مهارتهاي مناسب، در جايگاه مناسب شغلي در جهت دستيابي به هدف‌هاي مورد انتظار كسب و كار قرار دارند. بواقع مديريت استعداد، شامل مجموعه كاملي از فرايندها براي شناسايي، بكار گيري و مديريت افراد به منظور اجراي موفقيت آميز استراتژي كسب و كار مورد نياز سازمان است. اين فرايندها كه در چرخه حيات كاركنان موثرند، به سه حوزه اصلي تقسيم مي‌شوند : جذب استعدادها، همسو سازي و نگهداشت استعدادها و توسعه استعدادها.
جذب استعدادها-1
اين مرحله شامل تمام موضوع‌هاي مرتبط با شناخت افراد با مجموعه مهارتهاي سطح بالا، براي مشاغل مورد نياز سازمان است و بدين‌گونه: سازمان بايد بر روي چه افرادي سرمايه گذاري كند ؟ نيروي انساني چگونه بايد سازماندهي شود ؟ چگونه بايد براي كارمنديابي و استخدام در پستهاي تعيين شده، برنامه ريزي كرد ؟ براي توسعه سازماني چه نوع استعدادهايي مورد نياز است ؟ طرح اصلي سازمان براي توسعه چگونه طراحي مي شود ؟ اين پرسشها تنها بخشي از پرسشهايي است كه در يك سازمان، هنگام ترسيم مسير جذب و توسعه كاركنان خود، بعنوان با ارزشترين سرمايه سازماني، بايد در نظر گرفته شود.
2-همسو سازي و نگهداشت استعدادها
هنگامي كه يك سازمان در تكميل فرايند كارمنديابي و استخدام در پستهاي مورد نظر موفق شد بايد بداند كه گام بعدي چيست ؟ در اين مرحله لازم است مجموعه مهارتهاي مناسب افراد، با وظايف شغلي آنها در يك راستا قرار گرفته و همسو شوند. به عبارت ديگر، عملكرد نيروي كار بايد مديريت شود تا سازمان اطمينان يابد در مسيري است كه نيروي انساني آن بيشترين بهره وري را دارد.
بحث ديگري كه در فرايند نگهداشت استعدادها بايد مورد توجه قرار گيرد، سيستم جبران خدمات است. علاوه بر اينكه در سازمان، لازم است خط مشي جبران خدمت عادلانه گسترش يابد، ضروري است كه خروجي گزارشها و تحليلهاي حاصل از سنجش استعدادها و عملكرد افراد در سيستم محاسبه جبران خدمت كاركنان لحاظ شود.
3-توسعه استعدادها
گام نهايي اين فرايند، شامل مباحث مربوط به يادگيري و توسعه است. در اين مرحله كاركنان به يك مسير توسعه شغلي قابل لمس و شفاف نياز دارند. در همين مورد، سازمان به سرمايه گذاري بيشتر برروي كاركنان به هدف ايجاد فرصتهاي يادگيري و توسعه نياز دارد، تا از اين راه بتواند مهارتهاي آنها را در جهت پاسخگويي به انتظارها و نيازهاي آينده سازمان به روز نگه دارد.

چگونه مديريت استعداد مي تواند براي سازمان مفيد باشد ؟
يك استراتژي مناسب در مديريت استعداد، سه مولفه دارد. در صورت وجود سيستم مديريت استعداد، نخستين مولفه شامل ارزيابي فرايندهاي فعلي سيستم در سازمان است. با انجام يك ارزيابي مناسب مي توان نقصها و ضعفهاي سيستم را شناسايي و توصيه هايي براي برطرف كردن آنها لحاظ كرد.
مولفه بعدي، طراحي و پياده سازي سيستم استعداد ( يك ابزار يا سيستم نرم افزاري پشتيباني) است كه از فرايند طراحي و نظارت، ارائه نتايج در ساختار سيستم، اجرا و دسته بندي پشتيباني مي كند.
آخرين مولفه، مربوط به تحليل دقيق استعداد است. مشاهده و نظارت بر اينكه آيا استعداد شناسايي شده در محل مناسب براي انجام يك فعاليت قرار گرفته است يا خير ؟ كه اين امر مي تواند با پياده سازي يك راهكار هوشمندانه كسب و كار در جهت اثر بخش كردن مديريت استعداد قابل تحقق باشد.

مزايا
چرا واژه مديريت استعداد به عنوان يك مفهوم رايج در چرخه سازمان به كار برده مي شود ؟ دليل بسيار خوبي براي اين امر وجود دارد: اين موضوع هم براي كاركنان و هم براي مديران و هم براي كسب و كار، به يك اندازه سودمند است. همان‌گونه كه اشاره شد، مديريت استعداد اين اطمينان را بوجود مي آورد كه هر يك از كاركنان، با استعدادها و مهارتهاي ويژه در شغل مناسب قرار گرفته اند، به‌علاوه مزاياي جبران خدمت، منصفانه و عادلانه است. همچنين مسير شغلي آنها شفاف است و به عنوان يك عامل تحريك فزاينده براي فرصتهاي شغلي بهتر، درون و بيرون سازماني،عمل مي كند.
مديريت استعداد، فرايندها و ابزارهاي مناسبي را براي حمايت و توانمندسازي مديران فراهم مي آورد . از اين راه آنها درمي يابندكه از كاركنان خود چه انتظارهايي بايد داشته باشند، كه اين امر موجب بهبود روابط كاري مي شود. در نتيجه سازمان با سرمايه گذاري در مديريت استعداد از يك سو، از يك نرخ بازگشت سرمايه بالا برخوردار مي‌شود و از سويي ديگر، مجموعه استعدادهاي گوناگون را در سازمان خواهد داشت. در چنين شرايطي سازمان از مزاياي نيروي كار چابك و با انگيزه بهره مي برد.

نویسندگان: محمد تاج الدينِ
مرجان معالي تفتي
ماهنامه تدبیر

هوش معنوی یا SQ را می توان همان توانایی دانست که به ما قدرتی می دهد و رویاها و تلاش و کوشش برای به دست آوردن آن رویاها را می دهد. این هوش زمینه تمام آن چیزهایی است که ما به آنها معتقدیم و نقش باورها، هنجارها، عقاید و ارزش ها را در فعالیت هایی را که بر عهده می گیریم در بر می گیرد. هوشی که به واسطه آن سوال سازی در ارتباط با مسائل اساسی و مهم در زندگی مان می پردازیم و به وسیله آن در زندگی خود تغییراتی را ایجاد می کنیم.
با استفاده از هوش معنوی به حل مشکلات با توجه به جایگاه، معنا و ارزش آن مشکلات می پردازیم. هوشی که قادریم توسط آن به کارها و فعالیت هایمان معنا و مفهوم بخشیده و با استفاده از آن بر معنای عملکردمان آگاه شویم و دریابیم که کدامیک از اعمال و رفتارهایمان از اعتبار بیشتری برخوردارند و کدام مسیر در زندگی مان بالاتر و عالی تر است تا آن را الگو و اسوه زندگی خود سازیم.
یکی از نمادهایی که معمولا در توضیح این هوش به کار گرفته می شود، نماد گل نیلوفر است که در آن با تلفیق سنت و عقاید موجود در شرق و غرب و با استعانت از مسائل علمی، مدلی قابل لمس و زیبا برای SQ ارائه داد.
در این مدل هر سطح از گلبرگ ها یکی از سه توان پایه ای در بشر هستند. بیرونی ترین گلبرگ ها، نشانگر شش نوع «خود» است. همان طور که اشاره شد هوش معنوی یکی از توانایی های ذاتی و فطری در انسان است که همانند سایر هوش ها چنانچه مورد توجه قرار گیرد می تواند پرورش یافته و توسعه یابد.
به عبارتی SQ قابل توصیف و توضیح و اندازه گیری است. برای اندازه گیری این هوش می توان به سنجش مهارت ها و توانایی هایی که ناشی از این هوش است بپردازیم.
▪ افرادی که دارای هوش معنوی هستند دارای این صفات می باشند:

- قدرت مقابله با سختی ها، دردها و شکست ها
- بالا بودن خودآگاهی در این افراد
- حسی که این افراد را هدایت درونی می کند
- درس گرفتن از تجربیات و شکست ها
- از دشواری های زندگی فرصتی می سازد برای دانستن
- توانایی ایستادگی در برابر جمع و هم رای نشدن با عامه مردم
- گفتن «چرا؟»
- پرداختن به سجایای اخلاقی و اهمیت دادن به آنها
- توانمند بودن در خودداری و کنترل خویش
- برخوردار بودن از حس انعطاف پذیری بالا

برای روشن تر شدن هوش معنوی مثالی از هوش هایی می زنیم که نشانگر هوش چندگانه است که با هوش جسمی آغاز می شود با PQ نمایش می دهند.
این هوش ابتدایی ترین کانون توجه ما را به خود اختصاص می دهد در واقع PQ آگاهی جسمی و نحوه استفاده ماهرانه از آن را شامل می شود. قسمت بعدی هوش منطقی یا عقلا نی IQ است. هوشی که در حال حاضر بیش از سایر هوش ها در سیستم های آموزشی مورد توجه قرار می گیرد.
پس از IQ سطح دیگری است که به EQ اختصاص دارد این هوش در زمینه کسب موفقیت در بازار کار نقش مهمی دارد و ما را در حین برقراری ارتباط یاری می دهد و از این بابت مهم تر بوده و تا حدی از قابلیت پیشگویی برخوردار است.

آخرین لایه SQ است که هدایت و معرفت درونی، حفظ تعادل فکری، آرامش درونی و بیرونی و عملکرد همراه با بصیرت، ملا یمت و مهربانی را شامل می شود.
IQ به منزله دروازه برای ورود است. در صورت برخوردار نبودن از حداقل لا زم IQ قادر به ورود در فضای دلخواه برای مطالعه رشته مورد علا قه مان نخواهیم بود، اما آن چه ما را در زمره بهترین ها در شغلمان و رشته مورد علا قه مان جای می دهد میزانEQ در ماست.
EQ و SQ به هم مرتبطند. اما در عین حال دو هوش متفاوت و جدا از هم به حساب می آیند.
بهره مندی از حداقل EQ می تواند شروع مناسبی را در سفرهای روحانی و معنوی فرد در پی داشته باشد، چرا که کمی خودآگاهی و همدلی برای شروع این روند لا زم است، اما به محض آغاز تمرینات معنوی، هوش معنوی خود می تواند در رشد EQ نقش بسیار تقویت کننده و فعال کننده داشته باشد.
از طرف دیگر رشد EQ نیز می تواند در رشد و ارتقای SQ موثر باشد. در واقع EQ و SQ تاثیری مستقیم و مثبت بر یکدیگر دارند و رشد و توسعه هر یک باعث پرورش وتوسعه دیگری می شود.
باید دانست که کامپیوترها نیز از میزان IQ بالا یی برخوردارند و اغلب حیوانات دارای EQ بالا یی هستند اما این تنها انسان است که از هوش معنوی SQ برخوردارند، هوشی تحول پذیر، توانایی ای که به او قدرت می دهد تا خلا ق باشد و قوانین و نقش ها را دستخوش تغییرات خودنماید، بتواند تحولا ت اساسی ایجاد کند و دنیای اطرافش را به بهترین شکل متحول سازد.

 

منبع :مقاله " هوش معنوی  "-نویسنده : ناهید ابراهیمی-روزنامه مردم سالاری

By Swati Chopra Are you well on your way to spirituality? Have you found your mystical moorings? Or are you still caught in the lingering temptations of the here and now? How developed is your spiritual quotient? Take this quiz and find out where you stand on the SQ level Ever wondered how open you are to spiritual experiences? Or simply to life? Answer the following questions and discover the level of your spiritual intelligence. Tick only one option for each question. 1. When I look at my life I feel: a) Absolutely contented and want things to stay exactly as they are b) My life's a mess and it is my parent/spouse/boss's fault c) There is nothing I or anyone else can do about it d) I want to create the life I choose 2. Happiness is: a) How my spouse/lover and I got along today b) When my mind is quiet c) My designation in my organization and my pay cheque d) A function of controlling others 3. When facing a challenging situation, I... a) Face it with an open mind b) Put a smile on my face c) Turn and run d) Pretend it's not happening and hope it will go away

4. I view change as: a) Inconvenient but unavoidable b) An opportunity for growth c) A threat d) A loss of the familiar 5. When things don't go my way, I... a) Try to force it around b) Speak my mind and complain c) Pretend it's not happening d) Handle the situation at hand 6. When I feel insecure I... a) Hide somewhere safe b) Know that is just a feeling c) Panic and worry d) Force myself to be happy 7. My personality is... a) A hopeless mess b) Something others have to bear c) Something I am stuck with d) A work in progress 8. I see others as... a) The enemy b) Separate from me c) Different from me d) As myself 9. When I feel out of control, I... a) Surrender to the power that knows the way b) Try harder c) Push back d) Give up 10. When I want love I... a) Look for it in my relationships b) Do whatever it takes to get it c) Blame myself for never getting it d) Rest in the love that I am

SCORING SYSTEM

1. a) 3 (b) 1 (c) 2 (d) 4 2. a) 3 (b) 4 (c) 2 (d) 1 3. a) 4 (b) 3 (c) 1 (d) 2 4. a) 3 (b) 4 (c) 1 (d) 2 5. a) 3 (b) 2 (c) 1 (d) 4 6. a) 2 (b) 4 (c) 1 (d) 3 7. a) 1 (b) 2 (c) 3 (d) 4 8. a) 1 (b) 2 (c) 3 (d) 4 9. a) 4 (b) 3 (c) 1 (d) 2 10. a) 3 (b) 2 (c) 1 (d) 4

Scores for each answer you ticked are given on the left. Now add up your score. Here's how to interpret your score: 35-40: You are spiritually adept and act with spiritual intelligence, through sensitivity, compassion, and understanding. 25-35: You are a seeker and are striving to strike a balance in body, mind, and spirit. 25 and below: Your decisions seem to be driven by ego, rather than any spiritual sense.