Be careful what you post on the Internet, because a possible job employer is snooping around

At least one in five hiring managers hit the internet and looks at social networking websites to help research possible job candidates.   

Online job site CareerBuilder.com completed a survey of 3,169 hiring managers, with 22 percent of them saying they check on Facebook and MySpace when looking into job candidates.  Just two years ago, however, only 11 percent of employees looked at social networking sites before making a decision.

More than one-third (34 percent) of hiring managers dismissed possible candidates because of what they found on their profiles.  About nine percent who do not look on the web sites plan to beginning do so in the future.

• 41 percent of candidates spoke of drinking and/or drug use
• 40 percent posted provocative images or information
• 29 percent had poor communication skills
• 28 percent spoke badly about previous employers
• 27 percent lied about their job qualifications
• 22 percent posted offensive statements about race, gender, religion, etc.
• 22 percent used an unprofessional screen name
• 21 percent were linked to criminal behavior
• 19 percent shared confidential information from previous employers

Job employers are becoming increasingly concerned about photos, video and written information of young people and their encounters with alcohol and recreational drugs.

But while what they find on the internet can disqualify candidates, looking on Facebook or MySpace also can help determine if a candidate is qualified for the job.

• 48 percent of candidates had a background to help them acquire the job
• 43 percent had good communication skills
• 40 percent were a good fit for the company
• 36 percent had a site portraying professionalism
•  31 percent had references posted by others
• 30 percent showed wide range of interests
• 29 percent received either academic or professional awards
• 24 percent of had creative or clever profiles

A general rule of thumb -- which obviously has been easily forgotten -- is that if you have anything you don't want publicly viewed, it should be published in "Friend's Only" mode on social networking sites.

Source: dailytech.com

آیا در فرندفید و شبکه‌های اجتماعی دیگر بی‌محابا لینک ارسال می‌کنید، لایک می‌زنید و مطلب منتشر می‌کنید؟ هر جای دنیا که باشید که این کار می‌تواند، عواقبی برای شما در پی داشته باشد!

طبق بررسی‌های که اخیرا انجام شده است، دست‌کم یک پنجم مدیران استخدام شرکت‌ها از اطلاعاتی که به وسیله جستجو در شبکه‌های اجتماعی به دست می‌آورند، برای تصمیم‌گیری استفاده می‌کنند.

اخیرا سایت CareerBuilder.com پژوهش جالبی انجام داده است، در این پژوهش ۳۱۶۹ نفر از مسئولان استخدام شرکت‌ها پرسش‌نامه‌ای را پر کردند، با بررسی این پرسش‌نامه‌ها معلوم شد که ۲۲ درصد آنها برای بررسی ویژگی‌های متقاضیان استخدام، پروفایل آنها را در مای‌اسپیس و فیس‌بوک، بررسی می‌کنند. در تحقیق مشابهی که دو سال پیش انجام شده بود، این عدد، تنها ۱۱ درصد بود.

بر اساس نتایج این تحقیق، ۳۴ درصد مسئولان استخدام، متقاضیان کار را صرفا به خاطر چیزهایی که در پروفایل آنها می‌بینند، رد می‌کنند! ۹ درصد آنها هم قصد دارند در آینده چنین کاری کنند.

حتما از خودتان می‌پرسید که مگر در پروفایل‌های کاربران چه چیزهایی پیدا می‌شود؟!

پاسخ:
- در پروفایل ۴۱ درصد متقاضیان کار، اشاره شده است که سیگاری هستند یا الکل می‌نوشند.
- ۴۰ درصدشان عکس‌ها و اطلاعات حساسیت‌برانگیز منتشر می‌کنند.
- ۲۹ درصد آنها حتی در محیط مجازی هم مهارت‌های ارتباطی پایین دارند.
- ۲۸ درصدشان در مورد رؤسای سابق بدگویی می‌کنند.
- از اطلاعات به دست آمده از پروفایل‌ها، مشخص می‌شود که ۲۷ درصد متقاضیان کار در مورد مهارت‌های شغلی‌شان دروغ می‌گویند.
- ۲۲ درصد آنها ابراز نظرهای نژادپرستانه یا حاوی توهین‌های جنسیتی و مذهبی منتشر می‌کنند.
- ۲۲ درصد آنها از نام‌های کاربری نامناسب استفاده می‌کنند.
- ۲۱ درصد آنها به نحوی مرتبط به اعمال غیرقانونی هستند.
- ۱۹ درصد آنها اطلاعات محرمانه شرکت قبلی را منتشر می‌کنند.

بنابراین پیداست که مسئولان استخدام به طرز افزاینده‌ای، نگران نوشته‌ها، عکس‌ها و ویدئوهایی هستند که جویندگان جوان کار در مورد آنها منتشر خواهند کرد، آنها همچنین از اعتیاد آنها واهمه دارند.

اما همیشه فعالیت‌های آنلاین اشخاص در شبکه‌های اجتماعی باعث دردسرش نمی‌شوند، چرا که با بررسی این شبکه‌های و با دیدن نیمه پر لیوان، می‌توان پی به ویژگی‌های مثبت متقاضیان کار هم برد. با بررسی پروفایل‌های کاربران می‌توان افراد دارای ویژگی‌های مثبتی مانند مهارت‌های ارتباطی، ذهنیت خلاق، علایق مثبت و آنهایی را که بیشترین تطابق با کار مورد نظر را دارند، پیدا کرد.

عاقلانه است که در شبکه‌های اجتماعی مطالبی را که نمی‌خواهید همگان از مطلع شوند، فقط به صورت خصوصی برای دوستان خودتان قابل مشاهده کنید.

منبع: Dailly Tech
یک پزشک

 

ه عنوان يك مدير بايد بدانيد كه در هر شغل چه كوچك و چه بزرگ نيازمند تقسيم وظايف با كاركنان خود هستيد. دست يابي به اين هدف با تامين خدمات منابع انساني در خارج از موسسه امكان پذير خواهد بود.

درگيري‌هاي غير سازماني مشاغل، هم‌چون نظارت ناعادلانه‌ي برخي دولت‌ها و مانند آن سبب شده است تا آن‌ها به جاي به دست آوردن اطلاعات تازه با مشكلات گمراه كننده دست و پنجه نرم كنند. آمار نشان مي‌دهد كه مشاغل كوچك و متوسط در حدود 20 تا 40 درصد وقت خود را براي عمل به الزام‌هايي صرف مي‌كنند كه بزرگ‌ترين مانع بر سر توليدات آن‌هاست. مديران نمي‌توانند تنها با پرداختن به منابع انساني از پس مديريت سازمان خود برآيند.

بهترين راه حل براي از بين بردن دغدغه‌ي خدمان منابع انساني در سازمان‌ها سپردن اين وظايف به بيرون از سازمان است. با برون‌سپاري خدمات منابع انساني از درگيري‌هاي سازمان براي تامين اين خدمات كاسته مي‌شود. امروزه در كنار نياز به مديران فروش و مشاوران خدمات باتجربه، نياز به برون‌سپاري بسياري از احتياجات شركت انكارناپذير است.

اما پيش از دست به كار شدن براي استفاده از تامين‌كنندگان در بخش خدمات منابع انساني، يك بررسي دقيق در زمينه‌ي توان‌مندي‌ها، ضعف‌ها، فرصت‌ها و تهديدها انجام دهيد. "ليندا فورد"، مدير بخش گروه فورد در رم، مي‌گويد: "از خودتان بپرسيد به كجا مي‌خواهيد برسيد؟ برون‌سپاري بخش تامين خدمات منابع انساني تا چه ميزان شما را در رسيدن به هدف ياري مي‌كند؟"

از ديدگاه فورد اين خدمات ممكن است كاستي‌هايي داشته باشند:



1- بدون هدف يا راهكار باشند.

2- بدون بررسي دقيق نيازهاي سازمان انجام شوند.

3- ارتباط مناسبي با كاركنان نداشته باشند.

4- برمبناي استانداردها تنظيم نشده‌ باشند



پس از مرتب كردن نيازها، بايد از فهرست خدمات كوتاه‌مدت، اولويت‌ها را انتخاب كنيد (مانند استخدام يك كارآموز به مدت يك يا دو هفته). مي‌توانيد چند نوع از اين خدمات را با هم انجام دهيد. در انتها نيز گزارشي از كارهاي خود تهيه كنيد.



اصول منابع انساني

صورت حقوقي كاركنان ساده‌ترين نوع خدمات منابع انساني است. اگر بخش مالي سازمان خود را تامين كنندگان خارج از سازمان سپرده‌ايد، مي‌دانيد كه در اين راستا تامين‌كننده در پايان هر ماه با كسر هزينه‌ها، ماليات و ساير حساب و كتاب‌ها براي كارمندان چك مي‌كشد. قبل از امضاي چك، به دقت صورت حقوق را بخوانيد و آن را با صورت حقوقي تامين كنندگان داخلي مانند پردازش خودكار داده‌ها (www.adp.com)، مزاياي خدمات حقوقي (www.advantagepayroll.com)، پرداخت چك(www.paychex.com) و... مقايسه كنيد. حال بررسي كنيد كه هر كدام از اين آمار و ارقام در جاي درست خود قرار دارند يا نه. تمام تصميم‌هاي مربوط به استخدام و اخراج يا برنامه‌هاي مربوط به تعطيلات و مرخصي استعلاجي را بايد به درستي مرور كنيد. در بسياري موارد گاه اين تصميم‌ها به كلي فراموش مي‌شوند.

"آرلن ورنون"، مشاور بخش تامين خدمات منابع انساني، در موسسه‌ي "ادن پرري" مي‌گويد: "شما به يك حساب‌رسي منابع انساني نيازمنديد. صاحبان مشاغلي كه به موسسه‌ي ما رجوع مي‌كنند، دو دسته‌اند: افرادي كه با كاركنان خود همواره مشكلات جدي دارند يا افراد فعالي كه خود را ناتوان از مديريت كاركنان مي‌پندارند."

ورنون مي‌گويد: "پس از برآورد نيازهاي سازمان، من اين نيازها را در دفترچه‌اي كه پيش از اين توسط يك وكيل مطالعه شده است، يادداشت مي‌كنم. سپس توضيحات مربوط به شغل هركدام از كارمندان را نيز يادآور مي‌شوم. اين دفترچه حاوي سياست‌هاي شركت درباره‌ي خدمات سلامت و رفاه يا استخدام كارآموز و جدا شدن كاركنان است. افزون بر اين شما بايد قوانين ضد تبعيض، تامين امنيت و ... تنظيم كنيد."

جمع‌آوري چنين اطلاعاتي براي سازمان هزينه‌اي در حدود بيش از 3 هزار دلار به همراه خواهد داشت. بنابراين اگر سعي كنيد در تامين خدمات نيروي انساني از بخش بيرون از سازمان كمك بگيريد، مي‌توانيد در مراحلي در هزينه و وقت صرفه‌جويي كنيد. در بسياري از كشورها بنگاه‌‌هاي موقتي وجود دارند كه مهارت‌هاي منابع انساني ويژه عرضه مي‌كنند. براي مثال گروه "آشر" در "روزلند"، قراردادهاي حرفه‌اي منابع انساني را به مبلغ 50 تا 60 دلار براي يك ساعت كار تنظيم مي‌كند. "سوزان آشر" مدير اجرايي اين موسسه مي‌گويد: "امروزه بسياري از مديران منابع انساني از كار بركنار مي‌شوند. پيش از استخدام افراد حرفه‌اي در پروژه‌ها، مديران بايد گزارش‌هايي كامل از تمام فعاليت‌هاي احتمالي خود تهيه كنند. به اين ترتيب، اهداف از ابتدا تعريف و هزينه‌ها برآورد مي‌شوند و شما به هيچ كس بر خلاف اين دستورالعمل مبلغي پرداخت نخواهيد كرد.‍"


منابع انساني آماده‌ي كار

"تريسيا نيكل"، مربي نيروهاي تازه‌كار ( نیروهای با كم‌تر از10 سال سابقه) در موسسه‌ي تحقيقاتي "ولف تك"، كه در زمينه‌ي فناوري در شيكاگو فعاليت مي‌كند، مي‌گويد: "شركت‌هاي كوچك‌تر بيش‌تر با بهره‌گيري از راه‌هاي مخرب، دعواهاي حقوقي يا منابع ناكافي، از پاسخ‌گويي در زمينه‌ي منابع انساني مي‌گريزند. آن­ها بر این گمان هستند که بی­توجهي به منابع انسانی برای­شان سودآور است."

او مي‌گويد: "من از مشاهده­ي اين همه کمبود و بي­توجهي به قوانين و اصول استخدام افراد، متحير مي­شدم."

نيکل يک پيش­نهاد توسعه­ي شغل در سطوح بالا و قراردادي با سهم­هاي 2 ميليون­ دلاري را مورد بررسي قرار داد. او مسوول بررسي اين ماموريت پيش­نهادي بود.

او مي­گويد: "5 جمله در نامه­ي پيش­نهاد قرارداد نادرست بود." به اين ترتيب شرايط مناسبِ پيش آمده از بين مي­رود و قرارداد منتفي مي­شود.

اين اتفاق و تجربه­هاي مشابه، نيکل را واداشت به دنبال شرکت­هاي ديگري باشد. شرکت Padigent. نيکل در دو سال گذشته فعاليت­هاي مثبت زيادي در اين شرکت انجام داده است. Padigent، روش مشخصي در آموزش افراد تازه­کار دارد و کارکنان خود را براي شرکت­هاي کوچک­تر حفظ مي­کند.

او مي­گويد: "به نفع شرکت­هاست که به جاي صرف هزينه­ي بيش­تر و استفاده از کارمندان باتجربه و خبره از کارآموزان استفاده کنند. درست مانند استفاده از دوچرخه که به جاي اتومبيل افراد را هرچه سريع­تر به مقصد مي­رساند. ما 93 فرم الکترونيکي شامل نامه­هاي تقاضا، توافق­ها و فرم­هاي انتقال کارکنان و ... در اختيار داريم." اين روش ويژه 50هزار دلار هزينه دربردارد و اجراي کامل آن سه ماه طول مي­کشد.

يکي از مشتريان نيکل، يک شرکت ارتباطات الکترونيکي و طراحي در شيکاگو به نام پروژه­ي 36، چهار شريک دارد. در جريان تحقق اين اهداف، نيکل از اين شرکا درخواست کرد تا پاسخ­هايي به 42 سوالي که ممکن است داوطلبان جوياي کار به هنگام مصاحبه بپرسند، بدهند. شرکای این شرکت پاسخ­هايي بسيار متفاوت به بيش از 19 مورد از اين سوال­ها دادند. "اريک لرد"، رييس اين شرکت مي­گويد: "هيچ کدام از اين افراد تجربه­اي در زمينه­ي منابع انساني ندارند."

از نظر لرد مهم­ترين رابطه­­ي منابع انساني و استخدام افراد در Pandigent، تاثيري است که منابع انساني بر اخراج افراد دارد! او مي­گويد: "چند شرکت هستند که پس از فروش و واگذار شدن به بخش نيروي انساني پيش­رفت کرده­اند. آن­ها در حقيقت به نيروهاي آماده به کار و آموزش ديده تبديل شده­اند."

قراردادهاي کارفرما:

شما مي­توانيد خدمات و مديريت منابع انسانی را به يک سازمان پیمان­کار حرفه­اي(PEO[1]) واگذار کنيد. "کارلوس رودريگز"، رييس شرکت AOP Totalource يک PEO در ميامي مي­گويد: "در اوايل دهه 90 چنين خدماتي تازه به وجود آمده بود، اما به خاطر قوانين فدرال و قوانين مالياتي کاري از پيش نبرد. در چنين اوضاعي، با هزينه­هاي بيمه­ي فراوان و با نيروي کار غيرماهر، PEO به عنوان يک راه ميان­بر، نظر همه را به خود جلب مي­کند.

با امضاي يک قرارداد PEO، در حقيقت شما يک رابطه­ي همکاري با کارفرماهاي ديگر به وجود مي­آوريد.

بنا به گزارش جامعه­ي ملي صنعت (www.napeo.org) تا به امروز 3 ميليون آمريکايي در اين مراودات شرکت کرده­اند، که اين ميزان با توجه به قوانين متفاوت ايالت­ها رقم قابل توجهي است. PEO، به طور گسترده به حقوق اصلي، مسووليت­ها و خطرات مي­پردازد:

ليست حقوقي
استخدام
مزايا
آموزش و پيش­رفت کارکنان
اطلاعات از دولت
انتخاب يک PEO يک تعهد کامل است. بايد قبل از امضاي قرارداد با دقت کامل، شرکت و منابع مرتبط با آن را بررسي کنيد.

رودريگز مي­گويد: "هزينه­ها، حدود 2 تا 4 درصد ليست حقوق هستند."

امروزه ده­ها مرکز ارايه­ي خدمات منابع انسانی وجود دارد. فقط بايد مرکز مناسب شرکت خود را پيدا کنيد و هيچ نيازي را فراموش نکنيد.

لرد مي­گويد: "من پيش از اين به اهميت منابع انساني چندان واقف نبودم و فکر مي­کردم موفقيت در داشتن تعداد مشتريان بيش­تر است. اما اکنون مي­دانم هر 1 دلاري که روي منابع انساني هزينه مي­کنم، 10 برابر مي­شود.



--------------------------------------------------------------------------------

[1]- Professional Employer Organization

 

نگارش: جوآنا ال.كورتز
برگردان:نازنين كي‌نژاد
منبع:www.Microsoft.com

چكيده

تحولات فزاينده و فشارهاي رقابتي موجود در محيط سازمانها، ضرورت تمرکز بر نوآوري، ارتقاي کيفيت، بهبود خدمات به مشتري، افزايش سرعت و کاهش هزينه را تشديد کرده است. ناتواني ساختارها و الگوهاي سنتي حاکم برکسب وکار، در برآورده ساختن انتظارات و خواسته هاي ذينفعان باعث رواج رويکرد جديد سازماني شده است که مي کوشد از راه طراحي و ايجاد سازمانهاي با عملکرد برتر (HPO= High Performance Organization) پاسخگوي خواسته هاي بحق ذينفعان باشد. در اين مقاله با بهره گيري از بررسي تحليلي و مطالعه تطبيقي پژوهشهاي انجام شده ويژگيهاي اين گونه سازمانها بررسي مي‌شود و عواملي مانند: ماموريت و چشم انداز، تفكر استراتژيك، هدفهاي بلند پروازانه، رهبري، فرهنگ، فناوري و فرايندها به عنوان ويژگيهاي عمده يک سازمان با عملکرد برتر شناسايي شده است.

مقدمه
پس از انتشار کتاب: درجستجوي برتري (تام پيترز و رابرت واترمن 1982)، ساختن براي ماندن (کالينز و پوراس 1997) و از خوب به عالي (کالينز2001) توجه و علاقه محققان و صاحبنظران مديريت به شناسايي مجموعه ويژگيهاي سازمانهاي موفق جلب شده است. (Waal, 2005) اين علاقه و تمايل به دليل تحولات و تغييرات محيط سازمانها و نيز ظهور و سقوط تعداد زيادي از شرکتها و سازمانهاي برجسته طي سالهاي اخير افزايش يافته است. نامگذاريهايي مانند: موفق، ماندگار، آرماني، رهسپار تعالي، سرآمد، متعالي و... به اين گونه سازمانها در بين صاحبنظران و مديران بسيار رايج شده است. فارغ از عنوان مورد استفاده، ويژگي مشترکي در بين سازمانهايي که با وجود شرايط سخت رقابتي و اقتصادي همچنان با موفقيت عمل مي کنند، اين است که اين سازمانها از لحاظ سطح عملکرد همواره يك سر و گردن بالاتر از سايرين هستند و از اين روست كه به آنها سازمانهاي با عملکرد برتر گفته مي‌شود. اين سازمانها به مدد بهره‌مندي از يک مجموعه از ويژگيها، مدتهاي طولاني دوام آورده و تاثيرات بسيار عميقي در دنياي کسب و کار گذاشته‌اند. در ادبيات و تئوري سازمان و مديريت، بسياري از افسانه هاي رايج را بي‌اعتبار ساخته‌اند. نشانه‌ها حاکي از آن است که شمار سازمانهاي داراي مشخصه‌هاي سازمان با عملکرد برتر، در ميان 1000 شرکت فورچون از يک پنجم به يک سوم افزايش يافته است و اين روند مطمئنا ادامه خواهد يافت. (2000, p22 -Scher merhorm)
دريک نگاه جامع، سازمانهاي با عملکرد برتر را اين گونه مي توان تعريف كرد:
سازمان با عملکرد برتر، سازماني است که در يک دوره زماني بلند مدت از راه توانايي انطباق مناسب با تغييرات و واکنش سريع به اين تغييرات، ايجاد ساختار مديريت منسجم و هدفمند، بهبود مستمر قابليتهاي کليدي و رفتار مناسب با کارکنان به عنوان اصلي ترين دارايي به نتايجي بهتر از سازمانهاي همتراز دست مي يابد. (Waal, 2005)

مروري بر پژوهشهاي انجام شده
_ پيترز و واترمن براي نخستين بار در يک پژوهش گسترده، با مطالعه 43 شرکت بزرگ آمريکايي كه در شش شاخص: رشد مركب دارايي ها، رشد مركب سهام، نسبت ارزش بازاري به ارزش دفتري، بازده سرمايه، بازده سهام و بازده فروش از رقبا بالاتر بودند به 8 اصل اساسي موفقيت در اين شرکتها رسيدند و نتايج را در کتابي با عنوان در جستجوي برتري که به يکي از پرفروش ترين کتابهاي مديريتي مطرح شد، ارائه دادند. دراين پژوهش، هشت ويژگي شرکتهاي مبتکر و نوآور به اين شرح عنوان شد. [تعصب به عمل، تماس نزديک با مشتري، استقلال و تهور، بهره وري از کارکنان، توجه به ارزشها، پايبندي به کار اصلي، ساختارهاي ساده و تمرکز و عدم تمرکز] (پيترز و واترمن، 1982).
_ مطالعه مهم بعدي توسط جيمز کالينز و جري پوراس انجام شد که در يک طرح پژوهشي شش ساله با بررسي 18 شركت كه موقعيت خود را براي پنج تا پانزده دهه حفظ كرده بودند، با 18 شركت ديگر كه در مقايسه چندان موفق نبودند، به شناسايي مجموعه اصولي که موجب تمايز اين شركتها شده بود، پرداخته که در نهايت ويژگيها و فلسفه حاکم بر شرکتهاي آرماني را در کتابي با عنوان ساختن براي ماندن منتشر كردند. رويکرد ساعت سازي نه ساعت گويي، فلسفه هم اين و هم آن، هدفهاي مهمتر از سود، حاکميت جهان بيني و حفظ پايداري و پيشرفت، دارا بودن هدفهاي بلند پروازانه، انتخاب شايسته، مديريت درون زا، پيشرفت و بهبود مستمر، به عنوان ويژگيهاي شرکتهاي آرماني عنوان شده است (كالينز و پوراس، 1997).
_ جيمز کالينز (2001) در يک پژوهش 5 ساله ديگر، 28 شركت از ميان شرکتهاي برگزيده مجله فورچون، شرکتهايي را که در يک بازه زماني 15 ساله سود مرکب سهام آنان به سه برابر ارزش بازار رسيده بود، مورد مطالعه قرار دادند. پژوهش آنها اين ويژگيهاي را در خصوص اين شرکتها آشکار کرد و نتايج در کتابي: با عنوان، از خوب به عالي منتشر شد. حاکميت رهبري سطح پنجم، رويکرد ابتدا فرد بعد هدف، توان رويارويي با حقايق ناخوشايند و درعين حال يقين داشتن به موفقيت، حاکميت مفهوم خارپشتي و سادگي در دو محور: فرهنگ مبتني بر نظم گرايي، بهره گيري از شتاب دهنده هاي فناوري به عنوان مجموعه ويژگيهاي شرکتهاي رهسپار تعالي مطرح شد (كالينز، 2001).

_ گري هارپست در يک مطالعه از 5 راز شرکتهاي با عملکرد برتر: تيم رهبري قوي، توانايي جذب و نگهداري کارکنان با کيفيت، رويکرد منسجم و منظم به کسب وکار، توانايي استفاده استراتژيک از فناوري، استفاده مناسب از تامين کنندگان قابل اعتماد، نام مي‌برد. (Harpest, 2006)
_ ويليام جويس و همکاران در بررسي خود از 160 شرکت در صنعت هاي مختلف و مطالعه بيش از 200 تکنيک مديريتي در طي 5 سال مجموعه عواملي را که باعث رسيدن به نتايج برتر براي سهامداران مي‌شد بررسي کردند و نتيجه پژوهش خود را فرمول 2+4 ناميدند. در اين پژوهش دو دسته از عوامل شناسايي شدند که به عوامل اوليه و ثانويه تقسيم مي‌شوند. عوامل اوليه، شامل: استراتژي متمرکز، اجرا، فرهنگ عملکرد و سازمانهاي تخت و سريع است. عوامل ثانويه، شامل: هوشمندي، رهبري متعهد، نوآوريهاي تحول‌آميز در صنعت و رشد از راه مشارکت. براي رسيدن به موفقيت مي بايستي تمامي عوامل اوليه و دست كم دو تا از عوامل ثانويه وجود داشته باشند که در اصطلاح به آ ن فرمول 2+4 موفقيت کسب و کار گفته مي شود. (Joyce, 2003)

_ دالتون در بررسي خود در زمينه عناصر اصلي سازمان، با عملکرد برتر 5 جزو اصلي يک سازمان با عملکرد برتر را مشارکت کارکنان، تيم هاي کاري خودگردان، فناوري توليدي منسجم، يادگيري سازماني و مديريت کيفيت فراگير عنوان كرده است. (Dalton, 2000)
_ هاردستي در بيان ده ويژگي يک سازمان موثر شفاف بودن ماموريت سازماني، قدرت چشم انداز رهبري، تعهد، باور و تعلق خاطر به چشم انداز مشترک در سرتاسر سازمان، تيم رهبري متعادل و منسجم، هدفها و مقاصد روشن و قابل اندازه گيري، مکانيزمهايي براي دريافت بازخورد از خارج سازمان، اشتياق به ياد گيري مستمر، در جستجوي تعالي و برتري بودن، فرايندهاي برنامه ريزي و تصميم‌گيري کارآمد و پاس داشتن موفقيتهاي دسته جمعي را در دستيابي به عملکرد برتر موثر مي داند. (Hardesty,2003)
گريگوري اسميت در مقاله خود، هفت راز ايجاد سازمانهاي با عملکرد برتر را، تعهد و مشارکت مديريت ارشد، تمرکز استراتژيک، تيم هاي راهبري، شناسايي پروژه هاي کليدي بهبود، تيم گرايي، ايجاد منشور و اندازه گيري(سنجش) ذکر مي‌کند. (Smith, 2002)

ويژگيهاي سازمانهاي با عملکرد برتر
1. چشم انداز و ماموريت سازمان:
در يک سازمان با عملکرد برتر، پيشرانه هاي اصلي عملکرد توسط بيانيه ماموريت تبيين مي شود. يکي از مهمترين و زيربنايي ترين ويژگي يک سازمان با عملکرد برتر، ماموريت و چشم انداز آن است. چشم انداز معماران سازمانهاي برتر، ساختن شرکتي است که تا مدتها پس از رفتن آدمها (يعني فرد رهبر) بتواند انواع کالاها را توليد کند. چشم انداز بنيانگذاران اصلي سازمانهاي برتر، کاربري فکر بکر در دنياي عمل نبوده بلکه بزرگترين دستاورد آنها اصل و خود شرکت و فلسفه وجودي آن است. بنابراين رهبران اين سازمانها، بيشتر از آنکه به وقت گويي بپردازند به فکر ساختن ساعت بودند. پژوهشها ثابت مي کند که قطعه اصلي ساعت شرکتهاي آرماني از جهان بيني محوري، اصول ارزشي و هدف نهايي آن شرکتهاست که همگي برتر و والاتر از سود هستند (كالينز و پوراس، 1997،صص49-76). چشم انداز اين سازمانها يک چشم انداز قوي، رويايي‌، معني دار و متقاعد کننده است که افراد را به چالش و هيجان وا مي دارد. اين چشم انداز بر مبناي ماموريت سازمان بوده، تصوير بزرگي را ارائه مي كند كه مي تواند واحد هاي سازماني را از راه هدفهاي مشترک، آرزوهاي مشترک و مقاصد فراگير متحد و يک‌پارچه سازد. (Waal,2005)

2. هدفهاي بلند پروازانه
سازمانهاي موثر، هدفهاي روشن قابل اندازه گيري را تدوين مي‌كنند و اين هدفها را بصورت آبشاري با هدف بيان اهميت هدفها، نه فقط انجام تلاش در سطح واحدها خورد مي‌کنند. (Hardesty, 2003) تعيين اهداف روشن، بلند پروازانه، قابل اندازه گيري و قابل دستيابي از جمله ويژگيهاي سازمانهاي با عملكرد برتر مي‌باشد. (Waal,2005) دلبستگي به هدفها و برنامه هاي بلند پروازانه و گاه خطرناک و چالش با آنها، راهي است که شرکتهاي آرماني طي مي کنند. همه شرکتها هدف دارند اما بين داشتن هدف و سر سپردگي به آن و تلاش جانانه در راه رسيدن به آن تفاوت وجود دارد. هدف بلند پروازانه مانند ماموريت سفر به کره ماه روشن و گيرا است و سبب تمرکز تلاشها و ايجاد روحيه جمعي وگروهي مي شود. مقصد هدف بلند پروازانه مشخص است و در صورت تحقق، سازمان به سادگي از نيل به هدف آگاه مي شود. هدف بلند پروازانه همه افراد را در بر مي گيرد و به کار وا مي دارد. به علاوه، قابل لمس، نيرو بخش وکاملا متمرکز بر يک موضوع ويژه است. هدف بلند پروازانه هدفي است که با کمترين توضيح به آساني از طرف کارکنان درک مي شود. انتخاب هدفهاي بلند پروازانه جسارت مي خواهد، زيرا شرکت را در وضعيتي قرار مي دهد که با عقل و دور انديشي تفاوت دارد اما نيرويي که سبب پيشرفت مي شود نهيب مي زند که ما قادر به رسيدن به اين هدفها هستيم. اين هدفها هدف عادي نيستند، بلند پروازانه و جسورانه اند. انگيزه آفريني براي پيشرفت فقط به داشتن هدف نيست، بلکه به ميزان تعهد به هدف نيز وابسته است. هدفهاي بلند پروازانه در نظر بيروني ها جسورانه جلوه مي کند تا در نظر درونيها ( كالينز و پوراس، 1997،151-134).

3. تفکر استراتژيك
تفكر سازمانهاي با عملكرد برتر، يك تفكر استراتژيك است كه از بصيرت عميق نسبت به قواعد كسب و كار ناشي مي شود. تفكر استراتژيك سبب مي شود كه منابع سازمان بر روي فعاليتهاي ارزش آفرين متمركز و از پرداختن به همه امور دوري شود. تفكر استراتژيك بصيرتي است كه از راه تلفيق فعاليتهايي كه در كنار هم براي مشتري ارزش و براي سازمان برتري رقابتي خلق مي كند. (غفاريان و كياني، 1384)
تفکرخارپشتيحاكم بر اين سازمانها، باعث مي شود که سازمان بر روي يک زمينه که در آن مي تواند بهترين باشد تمرکز كرده و از پراکنده کاري، جداجدا و بي ثبات بودن، پرهيز کند. اين مفهوم از راه سه محور فکري قابل دستيابي است: شناسايي زمينه اي که در آن مي توان بهترين عملکرد را داشت، شناسايي عامل حرکت و موتور اقتصادي و شناسايي زمينه اي که به آن اعتقاد فراوان وجود دارد. براي داشتن يک مفهوم خارپشتي کاملا رشد يافته، به تمام اين سه محور فکري نياز است . سازمان به جاي بهترين بودن در هر زمينه اي، سعي دارد که در يک زمينه که توانايي ويژه‌اي دارد بهترين شود(كالينز، 2001،صص136-133).
همان‌گونه که روبرت جانسون مدير عامل جانسون اند جانسون مي گويد: هرگز کاري را که از آن آگاهي نداريد نپذيريد يکي از مديران ارشد سابق پروکتر اند گمبل مي گويد: شرکت ما هرگز اصليت خود را فراموش نکرده است. ما تنوع و گوناگوني را تا اندازه‌اي که با کارمان تشابه داشته باشد قبول مي‌کنيم‌. هرگز نمي خواهيم سازماني متشکل از انواع شرکتهاي به هم نامربوط باشيم. پژوهشها نشان داده است که شرکتهايي که در زمينه کاري خود اقدام به تنوع بخشي و ادغام كرده اند، بدون هر گونه ترديد در موقعيت عالي قرار داشتند. اين شرکتها با پيروي از استراتژي خود، تنها به گسترشها و تنوعهايي توجه دارند که با صلاحيت و تواناييهاي اصلي شرکت در ارتباط است. اين شرکتها باوجود ميل شديد به تنوع بخشيدن به فعاليتهاي خود، از پرداختن به کارهايي که مديريت شرکت با آنها آشنايي ندارد، خودداري مي کنند. شرکتهاي با عملکرد بهتر، استراتژي تنوع بخشيدن به کارهاي خود را با توجه به مهارت و يا تواناييهاي اصلي خود انجام مي دهند (پيترز و واترمن، 1982،صص 37-36 و 377-371).
.4رهبري
يك از مهمترين نقشهايي كه مديران مي بايستي در سازمان ايفا كنند، نقش رهبري است؛ چرا كه بينش و بصيرت رهبران است كه مي تواند سرنوشت سازمانها را در دنياي رقابت امروز رقم بزند. شايد به جرات بتوان ادعا كرد كه تفاوت مهمي در بين رهبران در سازمانهاي سنتي و سازمانهاي با عملكرد برتر، وجود دارد.

طي ساليان گذشته، فرض بر اين بود كه سازمانهاي بزرگ و موفق در راس خود رهبراني بزرگ و كاريزماتيك دارند ولي پژوهشهاي انجام شده اين فرض را تاييد نكرد. لازمه آرماني شدن، داشتن رهبري فرهمند و آرمانگرا نيست. البته بعيد به نظر مي رسد که شرکتي در راس خود همواره آدمهاي معمولي داشته باشد و بتواند به مدارج عالي و مرحله آرماني صعود کند( كالينز و پوراس، 1997، صص57-53).رهبران شرکتهاي با عملکرد برتر، از رهبراني که در اصطلاح به آنها رهبران سطح پنجم گفته مي شود، هستند. رهبر سطح پنجم فقط انساني فروتن و متواضع نيست، بلکه فردي با اراده کاري تزلزل ناپذير است؛ اراده اي تقريبا خويشتن دارانه براي هر آنچه که براي ايجاد شرکتي بزرگ و پاينده لازم است (‌كالينز، 2001، ص 46).
در سازمانهاي با عملکرد برتر، توانايي رهبري در تعريف يك چشم انداز روشن براي سازمان و مشاركت مناسب رهبري در اداره و پشتيباني پروژه‌هايي كه براي سازمان نقش استراتژيك دارند از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. پژوهشها حاكي از آن است كه رهبري يك سازمان با عملكرد برتر، مي داند كه سازمان را كجا مي‌خواهد ببرد و اطمينان دارد كه همه كاركنان جهت حركت سازمان را درك مي كنند و به روشني در كمك به سازمان در راستاي حركت به سوي هدفها، درگير و فعال هستند. (Harpest, 2006)
بيشتر مديران و رهبران سازمانهاي با عملکرد برتر، افرادي هستند که در درون سازمان رشد کرده اند. حاکميت الگوي مديريت درون زا يکي از مهمترين ويژگيهاي رهبري در سازمانهاي با عملکرد برتر است. رهبران سطح پنجم، مديران پس از خود را به گونه اي انتخاب مي‌کنند که در نسل بعدي موفقيت سازمان به مراتب چشمگيرتر باشد. رهبران بسيار مشهور و توانايي که از بيرون وارد سازمان مي‌شوند نمي توانند شرکت را از موقعيت خوب به عالي برسانند. در بيشتر شرکتهاي برتر، مديران از افراد داخل سازمان انتخاب مي‌شوند و به عبارتي الگوي مديريت درون زا در سازمان حاکم است( كالينز 2001). علاوه بر كارهايي كه رهبران در سازمانهاي با عملكرد برتر، براي تعريف ماموريت، چشم انداز و پرورش رهبران آينده از آنها استفاده مي كنند، مجموعه رفتارهايي بر آنها حاكم است كه همواره زمينه ساز و تقويت كننده عملكرد برتر در سازمان است.
حفظ و تقويت روابط اعتماد با کارکنان در تمامي سطوح، بهره‌گيري از توانايي‌هاي خود و ديگران، ايجاد يک رهبري قوي موثر و اثربخش، فراهم سازي فرصت آزمايش و اشتباه کردن، تحريک کارکنان براي انجام کارهاي خارق العاده، مربيگري و تسهيلگري، تشويق تغيــير و بهبــود در سازمان، تيم مديريتي متنــوع، ولي در عين حال مکمل، سپردن مسئوليت نتــايج به افراد و قاطعيت درباره عملکردهاي ضعيف و دارا بودن يک جهت گيري بلند مدت، از جمله ويژگيهاي رفتاري رهبران در سازمانهاي با عملکرد برتر است. (Wall, 2005)

5. طراحي سازمان
ساختار شرکتهاي موفق، در نهايت سادگي است و تعداد مقامهاي ارشد اين شرکتها به گونه حيرت آوري اندک هستند. متاسفانه بزرگ شدن شرکتها همراه با پيچيدگي است و اغلب شرکتها در واکنش به اين پيچيدگي، از ساختارها و نظامهاي پيچيده استفاده مي کنند. بنابراين بزرگ شدن عمليات پيچيدگي بيشتري توليد مي‌کند و در اين شرايط تمايل سيستم ها به ساختارهاي پيچيده تر منطقي به نظر مي رسد. در حالي که براي موثر واقع شدن سازمان بايد مسايل براي تمامي کارکنان روشن باشد و معناي اين هم ساده انجام شدن کارهاست. شرکتهاي موفق سعي بر ساده کردن کارها دارند. در شرکتهاي موفق، شرايط کار و ساختار به گونه اي است که همه از فرايند کارها آگاهي دارند. از ديگر دلايل موفقيت اين گونه شرکتها اين است كه در برخورد با تغييرات، به سرعت و با انعطاف کافي واکنش نشان مي‌دهند. اين شرکتها با توجه به حجم کوچک واحدهاي خود با سادگي بيشتري با شرايط کنار مي آيند و در نتيجه مي توانند به سادگي به تکرار و با انعطاف پذيري و رواني بيشتري در کار خود تجديد سازمان دهند (پيترز و واترمن‌،1982،395-382).

ساده سازي و تخت کردن ساختار، با استفاده کاهش موانع و مرزهاي بين و پيرامون واحدهاي سازماني، تحريک مشارکتهاي بين وظيفه اي و بين سازماني از راه ايجاد تيم هاي مديريتي و استانداردهاي همکاري در سرتاسر سازمان، استفاده از تيم کاري خودگردان، فراهم سازي زير ســاخت‌هاي تسهيم داده‌ها در سرتاسر سازمان، بنا کردن ســاختار و يک مبناي اشتراک دانش براي جمع آوري و انتقال دانش و عملکرد‌هاي بهينه در سرتاسر سازمان، ايجاد يک مدل تجاري که به آساني براساس تغييرات محيطي (اعم از فرصتها و شانسهاي موجود در محيط و تغييرات در ارزش هاي مشتريان و نيازهاي بازار و تغيير شرايط بازار ) خود را با تغييرات دروني و بيروني محيط همسو مي سازد، تقويت حس مالکيت و کارآفريني را از راه ايجاد واحدهاي کاري غير متمرکز و شبکه هاي کوچک، ايجاد يک ساختار با مسئوليت هاي مناسب (سازگار) با نقشها و پاسخگويي هاي روشن از راه شفاف سازي نقش‌ها و مسئوليت‌ها بين ستاد مرکزي و واحدهاي عملياتي، تعريف مناسب از بحث پاسخگويي همزمان، بهره گيري از تيمها و گروههاي کاري نيز از ويژگيهاي طراحي سازمان در اين شرکتها است. (Waal, 2005) بهره‌گيري ازطراحي سازماني كه ارگانيك بوده و از انعطاف پذيري و چالاکي لازم براي پايش تغييرات و واكنش بموقع و بهنگام و به تحولات محيطي برخوردار است، بسيار رايج مي باشد؛ چرا كه موفقيت يك سازمان، به توانايي آن در پاسخگويي به تغييرات محيطي بستگي دارد.
6. فناوري
در يک تعريف ساده فناوري عبارت است از ابزار، روش و عملياتي که براي تبديل اقلام مصرفي به محصول (داده به ستاده) مورد استفاده قرار مي‌گيرند(دفت، 1998،ص204). همه سازمانها نيز از فناوري در راستاي دستيابي به هدفهاي خود استفاده مي کنند. سازمانهاي با عملكرد برتر تاكيد بيشتري بر روي استفاده از فناوري براي تاثير گذاري استراتژيك بر روي كسب و كار دارند. برنامه استفاده بلند مدت از فناوري ارائه برتري رقابتي براي سازمان را هدف قرار داده است؛ فناوريهايي كه مي‌تواند در اندازه گيري اثربخشي كسب و كار به سازمان كمك كنند. (Harpest, 2006) شرکتهاي با عملکرد برتر، نسبت به ساير شرکتها، نگرش متفاوتي در زمينه فناوري و تغييرات آن دارند. آنها از روشهاي زودگذر و هياهوهاي تكنولوژيكي دوري مي کنند و اما در زمينه بکارگيري فناوريهايي که به دقت انتخاب کرده اند پيشرو هستند. اين شرکتها فناوري را به عنوان عامل سرعت دهنده حرکت خود تلقي مي کنند نه عامل ايجاد کننده. آنها از فناوريهايي استفاده مي‌کنند که با مفهوم خارپشتي آنها هماهنگي مستقيم دارد. آنها هر گز فناوري را ابزار اوليه ايجاد تحول تلقي نمي کنند. با اين حال جاي تعجب است که در زمينه استفاده از فناوريهاي برگزيده، حرف اول را مي زنند ولي نتايج پژوهشها نشان مي‌دهد که فناوري به خودي خود هرگز دليل اوليه و اساسي صعود يا نزول يک سازمان نيست. (كالينز، 2001،صص229-214).

7. فرايندها
در يک سازمان با عملکرد برتر، بيان ماموريت، اتخاذ استراتژي همسو با ماموريت و تبيين ارزشهاي محوري شرکت، کفايت نمي کند؛ چرا که فرايند ها نيز بايد کارآمد باشند تا بتوان منابع محدود را براي ايجاد ارزش، مورد استفاده قرار داد. شايد يکي از دلايلي که به موفقيت بيشتر کسب و کار کمک مي کند توجه به برخي جزييات و بهبود در هر آنچه که سازمان در حال انجام آن است مي‌باشد. همين پرداختن به جزييات و انجام بهبودها باعث ايجاد تفاوتهاي چشمگير در عملکرد مي شود. فرايند، مجموعه گامهايي است که يک يا چند نهاده را بکار گرفته و ستاده اي را مي آفريند که براي مشتري سودمند و خواستني است‌. شرکتهاي با عملکرد برتر، اهميت ويژه اي را براي فرايند و مديريت فرايند قائل هستند چرا که ايجاد ارزش براي مشتري از راه بکار گيري فرايندهاي موثر و کارآمد حاصل مي شود.
در شرکتهاي با عملکرد برتر، مسئله مهم اين است که چه کنند تا کار فرداي آنها بهتر از کار امروز آنها باشد. سازمانهاي برتر، بهبود مستمر را همواره در دستور کار خود دارند و به بيان ديگر آن را نهادينه کرده و به صورت عادت ذهني و رفتاري در مي آورند. در اين شرکتها خوب کار کردن و عملکرد درخشان، هدف نهايي نيست بلکه حاصل و پيامد، چرخه پايان‌ناپذير بهسازي خود خواسته و سرمايه گذاري براي آينده است. آنها فوق العاده از خود متوقع اند. آرماني شدن و حفظ اين رتبه، مستلزم سخت کوشي و دوري شديد از خود خواهي و رضايت از خود است(كالينز و پوراس ،1997،صص 269-252). شرکتهاي موفق گوش به زنگ و هشيار هستند و منتظر نمي مانند تا فشار بازار آنها را به انجام کاري مجبور سازد. آنها در درون خود شرايط بازار را ايجاد مي کنند. مديريت شرکتهاي موفق با سياستهايي که تدبير مي کند، از ايستايي فاصله مي گيرد (پيترز و واترمن، 1982،ص 161).
جلوگيري از ايستايي، خشنودي و تن آساني از راه تغيير و نوسازي مستمر سازمان، ساده سازي و نوآوري مستمر در تمامي فرايندهاي سازمان با هدف افزايش قابليت پاسخگويي کارا و موثر‌، كنار گذاشتن معيارهاي به ارث رسيده از گذشته و استفاده از معيارهايي که بر روي مشتري تمرکز دارند و نيز نگاهي به آينده، آگاه كردن كاركنان از عملكردشان، ارائه اطلاعات مالي و غير مالي و به اشتراك گذاري آن براي همه کساني که به بهبود عملکرد نياز دارند، توسعه سريع محصولات و خدمات براي پاسخگويي به تغييرات بازار، تقويت خلاقيت را از راه ايجاد محيطي يادگيري و پذيراي تغيير ، به چالش گرفتن رويه هاي قديمي و فراگير كردن تفکر بهبود مستمر و ايجاد يک وسواس براي نوآوري، از جمله ساز و کارهايي هستند که اين سازمانها براي بهبود مستمر در فرايندهاي خود از آنها بهره مي‌گيرند. (Waal,2005) سازمانهاي برتر، در فکر آسودگي نيستند بلکه همواره در جستجوي شيوه‌ها و ساز و کارهايي هستند که موجب نارضايتي و ناخشنودي شوند و پيش از اينکه الزامات محيط بيروني براي ايجاد تغيير و بهبود به شرکت فشار وارد سازند خود انگيزه هاي لازم را براي اين دگرگوني ايجاد كنند. اين شرکتها از ساز و کارهاي متعددي براي ايجاد ناخشنودي از خود استفاده مي‌کنند.

نتيجه گيري
در بازار رقابتي امروزي، ضرورت دارد كه سازمانها همواره بايد يگ گام جلوتر از رقبا باشند بنابراين سازمانها تلاش مي‌كنند كه پيوسته برتري رقابتي خود را حفظ كنند. فشارهاي فزايند محيطي و تحولات فراگير سازمانها را با چالشهاي گوناگوني روبه رو ساخته است که ناکارآمدي نگرش‌ها، سيستم‌ها و ابزارهاي مديريتي قديمي کاملا آشکار شده است، چرا که با رويکردهاي سنتي، نمي توان در بازاري که تمامي قواعد حاکم بر آن دگرگون شده است به رقابت پرداخت. هر شرايطي ابزار ويژه خود را مي طلبد و طراحي سازماني که بتواند نتايج عملکردي برتر، پايدار و فراتر از رقبا و انتظارات ذينفعان را فراهم كند، يک ضرورت است. پژوهشهاي، انجام شده در مورد سازمانهايي که در اين شرايط مانند نگيني بر پيشاني دنياي کسب و کار مي درخشند، نشان مي دهد که اين سازمانها از يک مجموعه ويژگيهاي کليدي و مشترک بهره مند بوده اند و توانسته‌اند از اين راه نتايج عملکردي فوق العاده‌اي را کسب كنند. بي ترديد فراهم سازي يک سازمان که تمامي ويژگيهاي مطرح شده را در يک زمان در بر داشته باشد کمي دور از دسترس به نظر مي رسد، چرا که سفر تبديل شدن از يک سازمان سنتي به يک سازمان متعالي و با عملکرد برتر، سفري طولاني است و مديران نيز در اين راه با چالشهاي گوناگوني روبه رو خواهند شد.‌

منابع:

1.Waal, Andrew A., The characteristics of a high performance organization, from www.Andrewdewaal.nl, 2005
2.Schermerhorn, J., Hunt, J., & Osborn, R., )2000(, Organizational behavior, New York, John Wiley & Sons

3- كالينز ، جيمز. و جري، پوراس(1997): ساختن براي ماندن، ترجمه: فضل اله اميني،چاپ اول،تهران،فرا،1380.
4- پيترز،تام. و واترمن، رابرت( 1982): به سوي بهترين ها، ترجمه: مهدي قراچه داغي، چاپ اول ،تهران ، هم آگاه ، 1372.
5- كالينز،جيمز: از خوب به عالي (2001)،ترجمه: ناهيد سپهر پور، چاپ اول ،تهران، پيك آوين،1382.
6.Harpest, Gary., Five secrets of high performing companies,2006, from www.sixdisciplines.com,2006
7.Joyce, William, Nohria, Nitin, & Roberson,Bruce. What Really Works: The 4+2 Formula for Sustained Business Success.  New York, Harper Business, 2003
8.Dalton, D., Understanding high performance organizations, Security: for buyers of products, systems & services,Vol 7, No 37,2000
9. Hardesty, C. David, Ten characteristics of a highly effective organization, from http://www.nis.wvu.edu/wvu/guest_commentary_ten_characteristics.htm,2003
10.Smith,G.,Top seven secrets of creating high performance organizations, from http://top 7business.com,2002

11.غفاريان ،وفا.و كياني غلامرضا(1384): تفكر استراتژيك،چاپ اول،تهران،انتشارات فرا
12. دفت ،ريچارد،(1998)، تئوري و طراحي سازمان‌، ترجمه سيد محمد اعرابي و علي پارسائيان، چاپ اول، تهران،دفتر پژوهشهاي فرهنگي،1377
13. هچ، ماري جو(2006)، تئوري سازمان: مدرن، نمادين و تفسيري پست مدرن، ترجمه حسن دانايي فرد، چاپ اول، تهران،افكار،1385
14. بلانچارد ،کن. و اوکانر، مايکل (1997)، مديريت از راه ارزشها، ترجمه حميدرضا فرتوک‌زاده، چاپ اول، تهران،فرا،1381

 

نگارش: احمد عيسي خاني

چكيده

در اين نوشتار آثار مثبتي که هوش تجاري (BI=BUSINESS INTELLEGENCE) بر تصميمات عمده و کلان سازماني دارد اشاره شده است و به عمده موارد قابل توجه در معماري هوش تجاري و مزاياي آن به همراه نحوه برخورد و نوع پياده سازي آن پرداخته شده است، هوش تجاري نه به عنوان يک ابزار يا يک محصول و يا حتي سيستم، بلکه بعنوان يک رويکرد جديد در معماري سازماني بر اساس سرعت در تحليل اطلاعات به منظور اتخاذ تصميمات دقيق و هوشمند کسب و کار در حداقل زمان ممکن مطرح شده است. در اين مقاله، دلايل لزوم استفاده با تشريح اهداف آن، ضمن معرفي تکنيک‌هاي عمومي، مورد بررسي قرار گرفته است.

مقدمه
فناوريهاي نوين با سرعتي سرسام آور در حال پيشرفت هستند، به طوري که جوامع به صورت عام و بازار به صورت خاص با شتابي وصف ناپذير به دنبال ترفند هايي مي گردند که بقايشان را در اين عرصه آشفته و متلاطم تضمين کنند. سازمانها بايد بپذيرند که فلسفه حياتشان تغيير کرده است و ديگر زنده بودن به معناي رسيدن به وضعيت سوددهي مداوم نمي تواند باشد و بايد به دنبال رقابت و ابزار آن باشند، چرا که امروزه کمتر شرکتي در اين عرصه به صورت سنتي و به دور از قواعد جديد بازي کسب و کار مي کند و براي اينکه بتوان پا به پاي رقبا باقي ماند يا شايد بسختي و با مهارت بسيار بتوان يک قدم از آنها پيش گرفت، مي بايست به قواعد جديد بازي کاملا مسلط بود تا شايد روزي بتوان خود يک قاعده جديد انگاشت. بنابراين تسلط بر فناوريهاي جديدي مانند هوش تجاري در کسب و کارها يک الزام وضرورتي اجتناب ناپذير تلقي مي شود. هدف اين نوشتار نيز چيزي جز يادآوري روند روبه رشد و توقف ناپذير نوآوري در فناوري و دگرگوني در نحوه کسب و کارها نيست؛ تحولي که در اين انقلاب صورت پذيرفته است و دگرگونيهايي که در رويه تغييرات موجبات بروز اختلافات و پيدايش شکافهاي عميقي را بين فرداها با امروز فراهم آورده و خواهد آورد.

کليات هوش تجاري
هوش تجاري يا هوش کسب و کار که قالب عمده تري را مانند استفاده‌هاي تجاري و غير تجاري (نظامي و غير‌انتفاعي) در بر دارد، عبارت است از بُعد وسيعي از کاربردها و تکنولوژي براي جمع آوري داده و دانش جهت زايش پرس و جو در راستاي آناليز بنگاه براي اتخاذ تصميمات تجاري دقيق و هوشمند. يک هوش تجاري براساس يک معماري بنگاه تشکيل شده است و در قالب پردازش تحليلي برخط (OLAP) به تحليل داده هاي تجاري و اتخاذ تصميمات دقيق و هوشمند مي‌پردازد. هوش تجاري، نه به عنوان يک محصول و نه به عنوان يک سيستم، بلکه به عنوان يک معماري و رويکردي جديد موردنظر است که البته شامل مجموعه اي از برنامه هاي کاربردي و تحليلي است که به استناد پايگاههاي داده عملياتي و تحليلي به اخذ و کمک به تصميم گيري براي فعاليتهاي هوشمند تجاري و کسب و کار مي پردازند. اما هوش تجاري از مناظر ديگر: از منظر معماري و فرايند به هوش تجاري به عنوان يک چارچوب که عامل افزايش کارايي سازمان و يکپارچگي فرايندها و نهايتا بر فرايندهاي تصميم گيري در سطوح مختلف سازماني متمرکز است، نگريسته مي شود. بازار هوش تجاري را ابزاري براي برتري رقابتي و پايشگر و تحليلگر بازار و مشتريان مي داند. از نقطه نظر فناوري نيز هوش تجاري يک سيستم هوشمند است که با پردازش دقيق داده ها، نقطه دخالت سخت افزار و نرم افزار در مغز افزار ها به حساب مي آيد. ولي به بيان ساده تر هوش تجاري چيزي نيست مگر فرايند بالابردن سود دهي سازمان در بازار رقابتي با استفاده هوشمندانه از داده‌هاي موجود در فرايند تصميم گيري. در صورتي که مفهوم هوش تجاري بدرستي درک و منتقل نگردد، موجب مي شود تا انتظارات مديران به صورت ناگهاني افزايش يابد و برآورده نشدن اين توقعات مواردي را از جمله سلب اطمينان افراد و بويژه مديران از اين سيستم به دنبال خواهد داشت؛ چرا که هوش تجاري فقط به دنبال کوتاه کردن مسير هاي پرس و جو در داخل اطلاعات است و خود مستقلا و بدون نياز به اطلاعات مناسب قادر به ارائه پيشنهاد يا راهکاري نيست.

تعيين گرايشهاي تجاري سازمان
كه از پيامدهاي استفاده از
هوش تجاري است
موجب مي شود كه سازمان
بدون اتلاف وقت و هزينه
در ساير مسيرها
به دنبال اهداف كلان متمركز شود.

 

ضرورت استفاده از هوش تجاري در سازمانها
همانطور که از تعاريف متعدد استنباط مي شود، هوش تجاري در قالب هر تعريفي به دنبال افزايش سودآوري سازمان با استفاده از اتخاذ تصميمات هوشمند و دقيق است و به طور اعم مي توان اهداف زير را براي اين رويکرد نوين عنوان كرد:
1 - تعيين گرايشهاي تجاري سازمان که موجب مي شود تا سازمان بدون اتلاف وقت و هزينه و انرژي در ساير مسيرها به دنبال اهداف کلان و اساسي خود متمرکز شود.
-2 تحليل عميق بازار.
-3 پيش بيني بازار که مي تواند قبل از اينکه رقبا سهم بازار خود را توسعه دهند، منافع جديد به وجود آمده در بازار را عايد سازمان كند.
-4 بالابردن سطح رضايتمندي مشتريان که مي تواند موجبات استمرار کسب و کار باشد و از دست دادن اين اعتماد و رضايتمندي مراتبي را براي بنگاه به همراه دارد.
-5 شناسايي مشتريان دائمي که وفادارند، مي توان با پيگيري رفتار آنان، جهت‌گيريهاي کلان و استراتژيک را انجام داد.
-6 تقسيم بندي مشتريان و متعاقبا ايجاد تنوع در روش برخورد با هرگروه از مشتريان.
-7 افزايش کارايي سازمان در امور داخلي و شفاف سازي رويه فرايندهاي کليدي.
-8 استانداردسازي و ايجاد سازگاري بين ساختارهاي سازمان.
-9 تسهيل در تصميم گيري که جزء اهداف اساسي هوش تجاري محسوب مي‌شود.
10 - تشخيص زود هنگام خطرات قبل از اينکه سازمان را به مخاطرات جدي بکشاند و شناسايي فرصتهاي کسب و کار قبل از اينکه رقبا آن را تصاحب کنند.
با توجه به موارد فوق مي توان گفت که احساس نياز به وجود هوش تجاري در سازمان براي اولين بار در سطوح بالاي مديريتي احساس مي شود و از بالاي هرم ساختار سازماني به بخشهاي زيرين منتقل مي شود، ولي براي ايجاد آن مي‌بايست از پايين‌ترين سطوح و لايه ها شروع كرد.
مهمترين نياز يک مدير،داشتن اطلاعات دقيق براي اتخاذ تصميم درست است. فرايند تصميم گيري مي تواند به سه بخش کلي زير تقسيم شود. با توجه به انواع مختلف تصميم گيري (بر اساس ميزان ساخت يافته بودن آن) هر يک از بخشهاي اهميت متفاوتي خواهند داشت.
-1 دسترسي، جمع آوري و پالايش داده ها و اطلاعات مورد نياز؛
-2 پردازش، تحليل و نتيجه گيري بر اساس دانش؛
-3 اعمال نتيجه و نظارت بر پيامدهاي اجراي آن.
در هر يک از موارد فوق، سازمانهاي قديمي که از هوش تجاري استفاده نمي کنند، داراي مشکلاتي هستند که اغلب از عواملي چون حجيم بودن داده ها، پيچيدگي در تحليلها و ناتواني در ردگيري نتايج فرايندها و پيامدهاي تصميمات گرفته شده، نشئت مي گيرند. هوش تجاري با کمک به حل مشکلات فوق، به دليل ساختاري که در سازمان به وجود مي آورد، فرصتهاي جديدي نيز براي رشد سازمان ايجاد مي کند و نه تنها عامل حذف مشکلات است، بلکه با صرفه جويي در زمان و هزينه، شرايط کاري را دگرگون مي سازد.

 

 

اجزا و مهارت هاي لازم براي ارتقاي هوشمندي کسب و کار
براي اينکه يک سيستم با هوش تجاري بدرستي عمل كند، با شناخت موقعيتها که چه اطلاعاتي در اختيار چه افرادي قرار گيرد، بايد روابط بين افراد و اطلاعات و روند اجراي پروسه ها بدقت مورد بررسي قرار گيرد.
هوش تجاري در سازمان، کليه کاربران و همينطور روابط بين آنان را در نظر دارد تا زنجيره ارزش بنگاه به کمال پوشش داده شود و فرايندي از قلم نيفتد.
براي اجراي هر گونه فرايند بهبود در سازمان مي بايست مهارتهايي خاص آن فرايند ترتيب داده شود که البته براي فرايندهاي کلان نظير هوشمندي کسب و کار دقت نظر خاصي مورد نياز است.
مهارتهاي کسب و کار اعم است از روال کسب و کار و ارتباط با استراتژي سازماني به همراه فرايندهاي دگرگون‌سازي، که در تعيين خط مشي سازماني بسيار حائز اهميت است. مهارتهاي فناوري اطلاعات که به صورت فني به مديريت تغيير کمک مي‌کند و پشتيبان متدولوژي هاي تحليل است نيز مي بايست، در سازمان به حدي کافي موجود باشد. مهارت ديگري باعنوان مهارتهاي تحليلي شامل خلاصه سازي تحليل و کاوش و تشريح درست، به اندازه ساير مهارتها قابل ملاحظه است که اين سه نوع مهارت در برخي بنگاهها داراي يک مرکز تلاقي هستند که آن دقيقا مرکز ارتقاي هوشمندي کسب و کار تلقي مي شود و هرچه وسيع تر باشد، مسلما هوشمندي کسب و کار در سازمان بيشتر و هرچند کوچکتر باشد هوشمندي در آن کسب و کار کمتر وجود دارد (شكل 1) البته در برخي از سازمانها که جزيره‌اي عمل مي‌کنند محدوده هريك از اين مهارت هرچند که وسيع باشند، ولي هيچ همپوشاني ندارند و مسلما اجراي اينگونه طرحها ( هوش تجاري) در اين سازمانها تعريفي ندارد، چون شرط اصلي استفاده از فناوري نوين هوش تجاري، کار در محيط رقابتي است و شرکتهايي که به صورت جزيره اي عمل مي كنند، اصولا در اين محيط نمي توانند وارد شوند.
نقش هوشمندي را در کسب و کارها مي توان به صورت زير مشاهد كرد :
اگر سازمان در لايه هاي زيرساختي و تراکنشي خود از فناوري استخراج و انتقال و تبديل داده ها استفاده كند و بستري از هوش تجاري را در تکنولوژي داده کاوي فراهم آورده باشد و همچنين ابزار BI را مبتني بر فناوري اطلاعات و مشتري‌گرايي به کار گيرد، هوشمندي در اين کسب و کار کارآمد خواهدبود.
چنانچه در بستر BI از استانداردها و برنامه هاي کاربردي، راهبردي، عملياتي، تحليلي نيز استفاده شود، هوشمندي در اين کسب و کار اثربخش است. زماني هوشمندي نقش اهرمي را در کسب و کار به عهده مي گيرد که عملکرد به دقت ارزيابي شود و فرهنگ سازي در بين کاربران آغاز شده باشد. درنهايت براي تحقق اين هدف مي بايست متودولوژي BI و مهارتهاي آن در بدنه سازمان مستقر شود.
هنگامي که سازمان به سمت اهداف جهاني سازي با استفاده از مجازي شدن متمايل شود و پا از ساختمانهاي فيزيکي به عرصه مجازي نهاده شود، مي تواند روند اجراي فرايندهاي درون سازمان خود را به حد اعلا شفاف و نقش هوشمندي را يک نقش رقابتي سازد، بنابراين با اين نقطه قوت با رقبا به رقابت بپردازد.

اهميت استراتژيک هوش تجاري در تصميمات سازمان
رشد تصميم گيري سازمان معمولا بدين ترتيب است که پايين ترين سطح انجام فعاليتهاي تجاري يک سازمان، سطح عملياتي است که فرايند در دفعات بالا و معمولا به صورت تکراري در رده هاي پايين سازمان انجام مي شود و معمولا با حجم کمي از داده ها سر و کار دارند. تصميمات گرفته شده در اين سطوح غالبا در حوزه مسائل ساخت يافته و توسط مديران رده پايين اتخاذ مي شود. نتايج حاصل از اين تصميمات، تاثيرات کوتاه مدت و خرد در سازمان دارند.

 

مشتريان، رقبا
شركاي تجاري، محيط اقتصادي
و كاركنان داخلي
ازجمله عوامل موثر
بر هوش تجاري سازمان هستند.

 

سطح تاکتيکي در سازمان مربوط به عملياتي است که در حوزه مديران مياني انجام مي شود. اين عمليات مي تواند شامل پيگيري عمليات در سطح پايين، نحوه انجام آن، گزارش گيري و نهايتا جمع بندي داده‌هاي مفيد براي اتخاذ تصميمات ميان مدت سازمان باشد. تصميمات گرفته شده در اين سطح غالبا در حوزه مسائل نيمه ساخت يافته و توسط مديران مياني اتخاذ مي شود و نهايتا بالاترين سطح استراتژيک مربوط به تصميم گيريهاي کلان سازمان است که توسط مديران رده بالا اتخاذ مي‌شود. اين نوع استفاده‌ها در دفعات کم و در دوره هاي طولاني انجام مي شود، اما ممکن است با حجم بالايي از اطلاعات و پردازشها همراه باشد. تصميمات گرفته شده در اين سطوح غالبا در حوزه مسائل غير ساخت يافته و توسط مديران ارشد انجام مي شود و نتايج حاصله تاثيرات بلند مدت و کلاني در مسير حرکت سازمان دارند.
کاربرد هوش تجاري در سطح استراتژيک را مي توان به نوعي براي کمک به افزايش کارايي کلي سازمان و بهينه سازي فرايندها در کنار يکديگر، در نظر گرفت. اين سيستم ها روي برخي ويژگيهاي مهم مالي و ساير پارامترهاي مهم ديگر در افزايش کارايي سازمان متمرکز مي شوند. بديهي است که سيستم در اين سطوح مي‌بايست فرايندهاي خارجي سازمان را نيز در بر بگيرد. خصوصيات مختلف برنامه‌هاي کاربردي در مقاطع مختلف سازمان، باعث ايجاد تفاوتهايي در ابزارها، تکنيک ها و زيرساختهاي مورد نياز براي هر يک از آنها مي شود. استفاده از ابزارهاي تحليلي و هوشمند بيشتر در سطح بالا انجام مي شود که نيازمند پردازشهاي بالا با ميزان دسترسي انبوهي از اطلاعات در سطوح استراتژيک و تاکتيکي بيشتر از عملياتي است. بخش عملياتي هوش تجاري بيشتر وظيفه جمع آوري اطلاعات و ذخيره سازي آنها را در و يا پايگاه داده هاي خصوصي بر عهده دارد.

تکنيک‌هاي تسهيل تصميم گيري هوش تجاري
در هر دقيقه، دوهزار صفحه مطلب علمي به حجم اطلاعات شبکه اينترنت افزوده مي‌شود. هر روز بيش از 300 ميليون صفحه در اينترنت فرستاده مي‌شود و تقريبا 5 سال طول مي‌کشد که بتوان مقالات و مطالب به روز شده در 24 ساعت را به تمامي خواند. بنابراين تمام اطلاعات از چنين نرخ رشدي برخوردارند. در بخشهاي تحقيق و توسعه اغلب يک گروه چند نفري شروع به جمع آوري اطلاعات مورد نياز مي‌کنند و شايد اطلاعاتي مشابه، اما با نامهاي مختلف را بايگاني کنند و معمولا چندين و چند بار در اين گروهها دوباره و چند باره کاري اتفاق مي‌افتد.
در عصري که زمان، کليد اصلي در تجارت است، شرکتها به استفاده از ابزارهاي اطلاعاتي روي آورده اند تا بتوانند اطلاعات مورد نظر را بسرعت ازمنابع استخراج کنند هوش تجاري در امر تصميم گيري در سطوح مختلف سازمان بويژه سطوح مديران ارشد با تحليل اطلاعات و روشهاي پرس و جو تسهيلات زيادي را فراهم مي کند که متداولترين اين روشها به قرار زير است:
* On-Line Analytical Processing (OLAP)
*On-Line Transaction Processing (OLTP)
* Data Warehousing (DW)
* Data Mining (DM)
* Intelligent Decision Support System (IDSS)
*Intelligent Agent (IA)
*Knowledge Management System (KMS)
*Supply Chain Management (SCM)
*Customer Relationship Management (CRM)
*Enterprise Resource Planning (ERP)
*Enterprise Information Management (EIM)
لازم به ذکر است، صرف وجود تمام اين تکنيک ها در سطح سازمان بدون در نظر داشتن فرهنگ سازمان و رويکرد سيستمي موجود بين كاركنان نمي‌تواند اثبات کننده هوشمندي کسب و کار آن سازمان باشد. به همين علت است که براي هوش تجاري از کلمات استقرار و پياده سازي استفاده مي کنند نه از کلمه نصب؛ چراکه عواملي ديگر نيز غير از بسته هاي نرم افزاري در درست کار کردن هوش تجاري موثرند و به همين منظور در تعاريف آن را رويکرد معماري نوين ناميده اند، زيرا از ابتداي فرايند تدوين داده ها تا مراحل ذخيره سازي و فراخواني مجدد و استخراج دانش مورد نياز، هوشمندي، رفتار ملموس است.
مواردي مانند زيرساختهاي سازمان و يا فرهنگ سازمان در پياده‌سازي هوش تجاري بسيار نقش قابل ملاحظه و حساسي را ايفا مي کنند براي موفقيت در استقرار و کارايي يک سيستم BI در يک سازمان بايد برخي موارد از ريشه هاي فرهنگي سازمان تغيير کند، چون اين موارد در ميزان بهره‌وري سيستم هوش تجاري نقش بسزايي خواهند داشت. برخي موارد مانند تلقي سازمان از اطلاعات که به عنوان يکي از مهمترين منابع سازماني محسوب مي‌شود و نوآوري که در سازمان بايد بخشي از کار تجاري سازمان تلقي شود و نوع تفکر سازمان در مورد اطلاعات و نوآوري مسلما در بسته‌هاي نرم‌افزاري وجود ندارند، بلکه بايد در لابه لاي لايه‌هاي زيرساخت سازمان فرهنگ سازي و لحاظ گردند.

عوامل موثر بر هوش تجاري سازمان
همانطور که يک رويکرد سيستمي دقيق و به روز مانند هوش تجاري مي تواند بر کارايي و عملکرد سازمان تاثيرات زيادي بگذارد، بسياري از عوامل و نيز بر ميزان کارايي هوش تجاري سازمان تاثير گذارند، از جمله اين عوامل مي توان به مشتريان، رقبا، شرکا تجاري، محيط اقتصادي و کارکنان داخلي اشاره كرد. با توجه به اين نکته که هيچ کسب و کاري بدون مشتري معنا ندارد، پايش رفتار مشتريان و مخصوصا شناسايي آنان از حيث دائمي يا موقتي بودن مي تواند در پيش بيني ميزان دقيق عرضه و تنظيم ميزان تقاضا بسيار کارامد واقع شود. بنابراين تکنيک‌هاي سيستم هاي حمايت تصميم‌گيري هوشمند (IDSS) و مديريت ارتباط با مشتري که در متن معماري هوش تجاري نهفته است، مي توانند روند حرکت سازمان را با عقايد و علايق مشتريان همگام کنند. نداشتن اطلاعات كافي در رابطه با مشتريان مانند اينكه: مشتريان واقعي چه کساني هستند؟ اين مشتريان چه کالاهايي و در چه زماني مي‌خرند؟ چگونه مي توان الگوهاي خريد مشتري را استخراج کرد؟ چگونه مي‌توان ميزان وفاداري مشتري را بالا برد؟، معضلات فراواني را در اجراي چنين رويکردهاي نويني به بار خواهد آورد.

 

هوش تجاري در سازمان
كليه كاربران و همچنين روابط
بين آنها را در نظر دارد
تا زنجيره ارزش بنگاه
به كمال پوشش داده شود

با توجه به اين منطق که اگر به هر تحليلگري در قالب سيستم يا سازمان، اطلاعات ناقص يا اشتباه وارد شود، خروجي آن هرگز قابل ارزيابي مطلوب نخواهد بود و اگر بهترين ساز و کارها در اختيار افراد نا مناسب قرار گيرد، مطمئنا ضمن کاهش عمر مفيد کاري آنها، کارايي قابل توجهي هم نخواهند داشت، پس با توجه به آثار هوش تجاري بر سازمان بايد بر تاثيرات عوامل متعدد داخلي و خارجي سازمان بر هوش تجاري مطالعه كرد تا سازمان باوجود صرف هزينه و زمان هنگفت براي ايجاد تغييرات کلي، در خروجي دچار خسارات جبران ناپذيري نشود؛ چراکه تصميمات اساسي و استراتژيک در سازمانها با بهبود قسمتي از آن بسيار متفاوت است. اين تصميمات استراتژيک روند تفکر و حرکت سازمان را به کل تغيير مي‌دهند و در صورت شکست، رجوع به نقطه اول و اصلاح اشتباهات يا تغيير جديد امکان پذير نيست، زيرا تغيير فرهنگ سازماني و نگرش افراد مستلزم برداشتن گامهاي طولاني مدت و برنامه‌ريزي شده است. بنابراين کم تخمين زدن تاثيرات عوامل به نظر کوچک مي تواند پايان يک راه اميدوارکننده و روشن را تيره و تار کند. ممکن است سازمانها در مواردي مشابه باشند، ولي هرگز دقيقا عملکرد يکساني نداشته باشند و حتي اگر عملکردشان نيز بسيار به هم مشابه باشد، محيط فعاليت متفاوت يا خاص باشد و با توجه به ساير موارد بايد اينگونه معماريهاي بنيادين را طبق زيرساختها و ويژگيهاي سازمان، طراحي، برنامه‌ريزي و پياده سازي كرد.

نتيجه گيري
در اين مقاله سعي بر آن شده است تا با ارائه توان فناوري جديد هوش تجاري و معرفي برخي مزايا و محسنات آن و تمرکز آن بر تصميمات سازماني - بويژه تصميمات کلان که توسط مديران رده بالا گرفته مي شود - بتوان سختيهاي کسب و کار امروز را تحليل كرد تا توسط ارزيابي و تحليلهاي اين فناوري جديد هوشمند ، قبل از اينکه مخاطرات، سازمان را تهديد كنند و صدمات اقتصادي گزاف آنها مانع از بازار مناسب و باعث کاهش کيفيت عملکرد شود، آنها را پيش بيني و چاره جويي كرد و همچنين پيش از آنکه فرصتها توسط چشمان ريزبين و دقيق رقبا شناسايي شوند و فرصت رشد و ترقي از سازمان گرفته شود، آنها را به دست آورد که البته اين اهداف صرفا با اتخاذ تصميمات دقيق و هوشمند و در آمدن از روياي خوش تداوم ابدي شيوه کسب و کار تحقق خواهد يافت.

منابع:

1 - Knowledge Management and Project Management, SCHOENERT, SILKE.
2 . www.businessobjects.com
3 .www.elite.com
4. www.wipro.co.in
5. www.rsearch.ibm.com
6 .www.developer.com

 

نگارش: امين گلستاني