مي گويند سلطان محمود غلامي به نام اياز داشت كه خيلي برايش احترام قائل بود و در بسياري از امور مهم نظر او را هم مي پرسيد و اين كار سلطان به مزاق درباريان و خصوصا" وزيران او خوش نمي آمد و دنبال فرصتي مي گشتند تا از سلطان گلايه كنند تا اينكه روزي كه همه وزيران و درباريان با سلطان به شكار رفته بودند وزير اعظم به نمايندگي از بقيه پيش سلطان محمود رفت و گفت چرا شما اياز را با وزيران خود در يك مرتبه قرار مي دهيد و از او در امور بسيار مهم مشورت مي طلبيد و اسرار حكومتي را به او مي گوييد ؟

سلطان گفت آيا واقعا" مي خواهيد دليلش را بدانيد و وزير جواب داد بله .

سلطان محمود هم گفت پس تماشا كن .

سپس اياز را صدا زد و گفت شمشيرت را بردار و برو شاخه هاي آن درخت را كه با اينجا فاصله دارد ببر و تا صدايت نكرده ام سرت را هم بر نگردان اياز اطاعت كرد .

سپس سلطان رو به وزير اولش كرد و گفت :

 آيا آن كاروان را مي بيني كه دارد از جاده عبور مي كند برو و از آنها بپرس كه از كجا مي آيند و به كجا مي روند وزير رفت و برگشت و گفت كاروان از مرو مي آيد و عازم ري است . سلطان محمود گفت آيا پرسيدي چند روز است كه از مرو راه افتاده اند وزير گفت نه .

سلطان به وزير دومش گفت: برو بپرس وزير دوم رفت و پس از بازگشت گفت يك هفته است كه از مرو حركت كرده اند . سلطان محمود گفت آيا پرسيدي بارشان چيست وزير گفت نه . سلطان به وزير سوم گفت برو بپرس وزير سوم رفت و پس از بازگشت گفت پارچه و ادويه جات هندي به ري مي برند .

سلطان محمود گفت: آيا پرسيدي چند نفرند و ... به همين ترتيب سلطان محمود كليه وزيران به نزد كاروان فرستاد تا از كاروان اطلاعات جمع كند سپس گفت:

 حال اياز را صدا بزنيد تا بيايد و اياز كه بي خبر از همه جا مشغول بريدن درخت و شاخه هايش بود آمد .

سلطان رو به اياز كرد و گفت: آيا آن كاروان را مي بيني كه دارد از جاده عبور مي كند برو و از آنها بپرس كه از كجا مي آيند و به كجا مي روند.

اياز رفت و برگشت و گفت كاروان از مرو مي آيد و عازم ري است . سلطان محمود گفت: آيا پرسيدي چند روز است كه از مرو راه افتاده اند ؟

اياز گفت : آري پرسيدم يك هفته است كه حركت كرده اند .

 سلطان گفت: آيا پرسيدي بارشان چه بود ؟

 اياز گفت : آري پرسيدم پارچه و  ادويه جات هندي به ري مي برند و بدين ترتيب اياز جواب تمام سؤالات سلطان محمود را بدون اينكه دوباره نزد كاروان برود جواب داد و در پايان سلطان محمود به وزيرانش گفت:

 حال فهميديد چرا اياز را دوست مي دارم ؟

چكيده
آنچه امروزه به عنوان يکي از مشكلات اساسي در عرصه سازماني مطرح است، بحث جذب و استخدام، انگيزش و نگهداشت نيروي انساني است که اين سه مهم در حوزه مديريت منابع انساني قابل طرح و بررسي هستند. از سويي، مديريت منابع انساني نيز، خود، به طور مستقيم متاثر از جنسيت مديران و به طور غير مستقيم معلول ويژگيهاي پرونده سازمان ((Company Profile نظير: واحد سازماني، هدفها و استراتژي‌ها و مرحله رشد سازمان است. از اين رو، مقاله حاضر به تبيين تفاوت الگوهاي مديريت منابع انساني در سازمانها تحت مديريت مردان و زنان بر اساس طيف کنترل- تعهد commitment- control continuum) ) با درنظر گرفتن ميزان تاثيرپذيري ابعاد اين طيف از دو عامل جنسيت و پرونده سازمان مي پردازد. آنچه در اين مقاله قابل تامل است، گرايش بيشتر زنان کارآفرين به سيستم‌هاي مديريتي تعهدمدار است، سيستم‌هايي که در عصر نوين به عنوان سيستم‌هاي متعالي براي پاسخگويي به تحولات محيطي و کسب جايگاه رقابتي مطرح هستند.

مقدمه
مديريت منابع انساني به عنوان فرايند «جذب، آموزش، به کارگيري و نگهداشت نيروي کار مستعد به منظور تحقق هدفها، ماموريتها و استراتژي‌هاي سازمان تعريف مي شود» (Verheul, 2002:440). جذب و استخدام ، انگيزش و حفظ نيروي کار سه بعد قابل تامل در مديريت منابع انساني سازمانهاست. از اين رو در اين مقاله به بررسي اين سه مهم در سازمانهاي تحت مديريت زنان و مردان مي پردازيم.
سازمانهاي کوچک به دليل نداشتن زمان، پول و نيروي انساني كافي، غالبا با موانع متعددي در شکل دهي الگوهاي مديريت منابع انساني خود و رسميت بخشيدن به آن روبه رو هستند. به نظر مي رسد در چنين سازمانهايي، بخشهاي عملياتي مانند: بخش مالي، بازاريابي و توليد بر مديريت منابع انساني ارجحيت دارد، بخش عمده هزينه و زمان، صرف اين واحدها مي شود.
با توجه به اين واقعيت که ميان زنان و مردان از حيث عوامل اكتسابي مثل سطح تحصيلات، سابقه شغلي، و ذاتي مثل ريسک پذيري و زماني که صرف انجام کار مي کنند، تفاوتهايي وجود دارد، انتظار مي رود، تفاوتهايي از حيث مديريتي و به طور اخص از حيث شيوه اعمال مديريت منابع انساني، در بين زنان و مردان وجود داشته باشد. گرچه پژوهشهاي صورت گرفته در زمينه کارآفريني نشان دهنده تفاوتهايي ميان زنان و مردان کارآفرين در عرصه هايي نظير انگيزه ايجاد کسب و کار شخصي، نوع عملياتي كه بر مي گزينند و مسائل مالي وجود دارد، ولي با اين وجود، مطالعات اندکي به بررسي تفاوتهاي جنسيتي در عرصه مديريت سازمانهاي کوچک و بويژه مديريت منابع انساني اختصاص داده شده است (Verheul, 2001: 332). متأسفانه، ادبيات مديريت نيز شواهد جامع و کافي در پاسخ به اين پرسش که آيا زنان و مردان مديران متفاوتي هستند يا خير؟ فراهم نياورده است (Loden, 1985:68). در ادبيات مديريت علمي و مديريت عمومي، همواره باور بر آن است که زنان و مردان سبکهاي مديريتي متفاوتي را برمي گزينند، حال آنکه عده اي ديگر بر اين باورند، اگر رفتار حرفه اي زنان و مردان در يک طيف زماني بلند مدت تحت نظر قرار گيرد، مشاهده مي شود که روشها و رويکردهاي رفتاري آنان مشابه يکديگر است.

مقاله پيش رو، به بررسي تاثيرات جنسيتي بر مديريت منابع انساني در سازمانهاي کوچک مي پردازد. جنسيت مي تواند تاثير مستقيم و غير مستقيم بر مديريت منابع انساني داشته باشد. در کنار جنسيت، عوامل ديگري نظير اندازه سازمان، واحدهاي سازماني، هدفها و استراتژي‌ها و چرخه عمر سازمان وجود دارند - که از آنها عنوان پرونده سازمان ياد مي کنيم - که بر چگونگي شکل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذارند‌، از اين رو، در مقاله حاضر، تاثير اين ابعاد نيز مورد بررسي قرار مي گيرند، از آن جهت که انتظار مي رود، جنسيت به طور غيرمستقيم از راه تاثيرگذاري بر ابعاد طراحي سازمان بر چگونگي شکل دهي الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذار باشد (Verheul, 2001:337).
ديدگاههاي متعددي به منظور تبيين الگوهاي مديريت منابع انساني به کار گرفته شده است؛ نظير ديدگاههايي که به بررسي تطبيقي ميزان تاثيرگذاري مديران بر عملکرد شرکت و يا ميزان پيچيدگي سبک رهبري آنان مي پردازند. بر اساس نظر بوسيلي، رويکردهاي متفاوتي به منظور بررسي طيف تعهد و کنترل در دسترس است که برخي بر ساختار، برخي بر فرهنگ و برخي ديگر بر استراتژي تمرکز يافته اند (Boselie, 2002:40).
الگوهاي مديريت منابع انساني به دو دسته کلي تقسيم مي شوند: 1) الگوهايي که بر ارتقاي سطح تعهد کارکنان تمرکز دارند، 2) الگوهايي که ميزان کنترل مديران و مالکان را بر کارکنان و فرايندهاي توليد افزايش مي‌دهند (Boselie, 2002: 45). اين دو الگو در دو انتهاي يک طيف قرار دارند؛ به گونه اي که برخي داراي سبک مديريت تعهدمدار و برخي ديگر داراي سبک کنترل مدارند. پرسش اساسي اين مقاله آن است که آيا الگوهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان و مردان بر اساس طيف کنترل- تعهد تفاوت دارد، يا خير؟
در بخش بعدي، ابعاد طيف کنترل- تعهد در حوزه مديريت منابع انساني مورد شناسايي و بررسي قرار خواهند گرفت و در بخش سوم، تاثيرات جنسيت و عوامل محتوايي سازمان بر مديريت منابع انساني ارزيابي شده، در نهايت نتيجه گيريهايي ارائه مي شود.

1 . طيف کنترل- تعهد
1- 1. سيستم‌هاي كنترلي مديريت منابع انساني در مقابل تعهدي:
ريشه مطالعات در زمينه شناخت تفاوتهاي سبک مديريتي کنترل مدار و تعهدمدار به مطالعات مک گريگور در تئوري x و y بر مي گردد. بر اساس آن تئوري، آن دسته از مديراني که ديدگاهشان مبتني بر تئوري x قرار دارد، به ضرورت کنترل مستقيم کارکنان باور دارند و اين در حالي است که مديران داراي ديدگاه مبتني بر تئوري y بر لزوم خود کنترلي و پذيرش مشارکت کارکنان در تصميم‌هاي سازماني تاکيد مي ورزند. طبقه بنديهاي ديگري که نشانگر سيستم‌هاي کنترل مدار در مقابل تعهدمدار است، سبک تصميم‌گيري اتوکراتيک در مقابل دموکراتيک و سبک رهبري رابطه مدار در مقابل وظيفه مدار است. از اين رو، مي توان چنين نتيجه‌گيري كرد که جهت گيريهاي مديران يا در جهت حفظ کارآيي از راه کنترل مستقيم نيروي کار است و يا بر توسعه روابط ميان فردي از مجراي کنترل غيرمستقيم يا خودکنترلي در جهت دستيابي به اثربخشي تاكيد مي‌ورزند. اين‌گونه طبقه بنديها در عرصه مديريت منابع انساني نيز مشهود است.
کنترل و تعهد، دو شيوه متمايز تاثيرگذاري بر رفتار و نگرش کارکنان است. سيستم‌هاي کنترل مدار مديريت منابع انساني با ويژگيهايي نظير تقسيم کار شديد، وظايف کاري ثابت براي افراد به طريقي که بتوان آنها را مسئول دانست و در نهايت کنترل مستقيم کارکنان توسط مديريت به جاي توانمندسازي آنان شناخته مي شوند. هدف اين نوع سيستم‌ها، کاهش هزينه هاي مستقيم نيروي کار از راه وادار كردن کارکنان به همسويي با قوانين و رويه هاي سازمان است.
در برابر سيستم‌هاي تعهدمدار، مديريت منابع انساني قرار دارند که با ويژگيهايي نظير تسهيل پيشرفت کارکنان و توانمندسازي آنان به جاي نظارت مستقيم و تلاش در جهت يگانگي نسبي هدفهاي فرد و سازمان شناخته مي شوند (Walton, 1985:80). در اين بين، هدف ما، تنها تبيين الگوهاي مديريت منابع انساني است و هيچگونه قضاوتي نسبت به ارجحيت يکي بر ديگري ارائه نخواهد شد.

2. ابعاد طيف کنترل – تعهد:
در اين نوشتار، برآنيم تا برخي مولفه‌هاي الگوهاي مديريت منابع انساني تعهدمدار و کنترل مدار را مورد شناسايي و سنجش قرار دهيم. بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط آرتور، هدف اساسي سيستم‌هاي مديريت منابع انساني کنترل‌ مدار، کاهش هزينه ها و ارتقاي کارآيي است، حال آنکه سيستم‌هاي مديريت منابع انساني تعهدمدار بر ضرورت توسعه منابع انساني و ايجاد اعتماد متقابل در محيط کسب و کار تاکيد مي ورزند(Arthur, 1994: 678). جدول شماره (1) تمايز بين سيستمهاي کنترل مدار و تعهدمدار را بر حسب ابعاد مختلف مديريت منابع انساني نشان مي دهد. اين جدول پايه اي براي مباحث آتي قرار مي گيرد.

3. تفاوتهاي موجود ميان زنان و مردان در كار:
همزمان با حضور زنان در عرصه اجتماع و کسب و کارهايي که دير زماني در انحصار مردان بود، پژوهش در مورد شناخت تفاوتهاي رفتاري زنان و مردان، با هدف رفع مسائلي که در نتيجه ورود زنان به جامعه، اقتصاد و سياست مطرح شده بود، امري اجتناب ناپذير شد.
علم ژنتيک به دنبال کشف تفاوتهاي جنسي و در نتيجه، اسناد بسياري از ويژگيهاي رفتاري به مسائل ژنتيکي است. از جمله آنکه، مردان بيش از زنان متوجه ارزشهاي اقتصادي و سياسي بوده، به ارزشهاي زيبايي شناختي، اجتماعي و مذهبي گرايش دارند. زنان نسبت به مردان احساسي تر و وابسته تر هستند و مردان پرخاشگرتر، جاه طلب تر و از استقلال و اتکا به نفس بيشتري برخوردارند.
در اينجا مي توان اين پرسش را مطرح كرد که آيا تفاوتها و ويژگيهاي گفته شده رفتاري ناشي از جنسيت است يا عوامل ديگري در آن نقش دارند؟
بررسي‌ها نشان مي دهند، بسياري از مفروضات رايج در مورد تفاوتهاي جنسيتي هيچگونه پايه و اساسي ندارند. در اين ميان، يادگيريهاي اجتماعي در شکل گيري برخي رفتارهاي ويژه مردان و زنان نقش عمده اي دارند. يادگيريهاي اجتماعي به طور عمده يا ناشي از عرف جامعه بوده، يا ناشي از الگوهاي گوناگون ارائه شده در کتابها و رسانه هاي گروهي هستند. براي مثال: در کشور ما عرف بر اين باور است که پسرها بايد براي به دست آوردن حق خود بجنگند حال آنکه، اين روش براي دختران پسنديده نيست.
مي توان گفت، زيربناي تفاوتهاي زن و مرد تحت تاثير بسياري از عوامل فرهنگي و اجتماعي قرار مي گيرد. بنابراين وجود تفاوت ميان زن و مرد به معناي برتري يکي بر ديگري نيست. آگاهي در مورد اين گونه تفاوتها، جامعه را در جهت تربيت درست زنان و مردان و به کارگيري ظرفيتهاي بالقوه آنان در مشاغل مرتبط تسهيل مي سازد.

4. تفاوتهاي جنسيتي در حوزه مديريت:
غالباً نويسندگان بر اين باورند که سبک رهبري ابزاري، وظيفه مدار و اتوکراتيک سبکي مردانه است و در برابر سبک رهبري رابطه مدار، کاريزماتيک و دموکراتيک سبکي زنانه است. از نظر اين دسته از نويسندگان، سبک مردانه بر ضرورت حفظ کارآيي و انجام وظايف کاري تاکيد دارد حال آنکه، سبک زنانه مبتني بر گسترش روابط ميان فردي اصرار مي ورزد.
اگر کارکنان در امر تصميم‌گيري مشارکت داشته باشند، سبک رهبري مشارکتي خواهد بود و در مقابل، اگر فاکتورهاي مشورت و تفويض اختيار در تصميم‌گيري موجود نباشد، سبک رهبري اتوکراتيک تلقي مي شود.
زنان به طور عمده از سبک مديريت دموکراتيک و مشارکتي بهره مي گيرند. آنان تمايل به اعتماد به آرا و نظرات کارکنان خود داشته، به آنان امکان مشارکت در تصميم‌گيريها را مي دهند. به گفته روزنر ميزان عدم تمرکز و تفويض اختيار تصميم‌گيري و قدرت در سازمانهايي که توسط زنان هدايت مي شوند از سطح بالاتري دارد (Rosener, 1990:122). از سويي ديگر براش نقش زنان کارآفرين را به طور عمده به عنوان برقرارکننده روابط و همکاري و نه کنترل کننده افراد، تصور مي کند (Brush, 1992:18). زنان سازمان خود را به صورت غيررسمي و سلسله مراتبي سازماندهي کرده، از سياست درهاي باز براساس پذيرش هرگونه انتقاد، دسترسي آزاد کارکنان تمامي سطوح به منابع و اطلاعات و احترام به کارکنان استفاده مي کنند. همچنين به نظر مي رسد، زنان به طور عمده از بازخوردهاي مستقيم و مستمر استفاده مي‌كند و از آنجايي که کمتر قادر به مجزا كردن زندگي شخصي از زندگي سازماني خود هستند، از اين رو غالباً انتظار مي رود جو سازماني حاکم بر سازمانهاي تحت مديريت زنان انعکاسي از زندگي شخصي آنان باشد.

گرچه حجم قابل توجهي از ادبيات مديريت و کارآفريني بر اين امر تاکيد دارد که زنان گرايش بيشتري به سبک زنانه دارند، شواهد متناقضي توسط هافستد در سال 1976 ارائه شد که بيانگر اين امر بود که مردان به طور عمده سبک مشورتي را ترجيح مي دهند و پژوهشگر ديگري در سال 2002 دريافت که مدير- مالکان زن، گرايش بيشتري به سبک اتوکراتيک دارند (Verheul, 2003:11) . با اين وجود به نظر مي رسد از آنجايي که زنان مي بايستي مسئوليتهاي کاري و خانوادگي خود را با هم ترکيب کنند، انگيزه توفيق طلبي آنان متفاوت از مردان است. آنان به پذيرش مسئوليتهاي بيشتر که ممکن است به توازن ميان زندگي کاري و زندگي خانوادگي‌شان لطمه وارد سازد، تمايل کمتري نشان مي‌دهند. از اين رو از سبکهاي مشارکتي استفاده مي کنند که اين سبکها نزديکي بيشتري با سيستم تعهد مدار مديريت منابع انساني دارند، بنابراين، انتظار آن مي‌رود که سيستم مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان به طور عمده تعهد مدار باشند، تا کنترل مدار.

5. جنسيت و ابعاد مديريت منابع انساني:
به منظور سنجش تاثير جنسيت بر ابعاد مديريت منابع انساني، تعدادي از ابعاد معرفي شده در جدول شماره (1) گزينش شده و بررسي بر روي آنها انجام مي شود.
تصميم‌گيري: بر اساس مطالعات صورت گرفته توسط ورهول و همکارانش ميزاني که کارکنان قادر به مشارکت در تصميم‌گيريها هستند، تحت تاثير جنسيت مديران نيز قرار دارد. مردان پس از دريافت نظرات پيشنهادي کارکنان، تصميم نهايي را خود اتخاذ مي كنند. در مقابل انتظار مي رود زنان، تمايل بيشتري به مشارکت دادن کارکنان در فرايند تصميم‌گيري نهايي داشته باشند (Verheul, 2003:12).
عدم تمرکز: در تحقيق صورت گرفته توسط براش، از منظر زنان، برقراري روابط از ارجحيت بالاتري نسبت به رعايت سلسله مراتب اداري برخوردار است (Brush, 1992:15). بر اساس آنچه پيشتر گفته شد، ميزان عدم تمرکز و تفويض اختيار در سازمانهايي که توسط زنان اداره مي شود، در مقايسه با سازمانهاي تحت مديريت مردان، افزونتر است. در پژوهشي ديگر ادعا شده است که کارآفرينان زن انتقادپذيرتر و دسترسي به آنان آسانتر است. آنان سعي در اشاعه روابط مبتني بر اعتماد دارند. از اين‌رو، مي توان ادعا كرد که در سازمانهاي با مديريت زنان، عدم تمرکز بيشتري وجود دارد.
نظارت: از آنجايي‌که در سازمانهاي تحت مديريت زنان، روابط مبتني بر اعتماد، از اولويت بالاتري نسبت به رعايت سلسله مراتب دارد، سيستم نظارتي در اينگونه سازمانها نيز بر همين اساس استوار مي‌گردد. مردان به طور مستقيم فرآيند توليد را کنترل کرده و به محض مشاهده انحراف در برنامه توليد، اصلاحات لازم را انجام مي دهند، حال آنکه زنان، غالباً از روشهاي کنترل غيرمستقيم استفاده کرده، سعي بر آن دارند تا از راه انگيزش کارکنان به منظور ايجاد تعهد نسبت به هدفهاي سازمان، بر فرايندهاي سازماني کنترل داشته باشند (Verheul, 2003:13). اين شواهد ما را بر آن مي دارند که بپذيريم مکانيسم هاي کنترلي در سازمانهاي تحت مديريت زنان به طور عمده غير مستقيم است.
رسميت: مطالعات متعدد نشاندهنده آنست که زنان تمايل کمتري نسبت به رسميت گرايي در سازمان از خود نشان مي دهند، بدين معنا که ساختار سازماني غيرسيستماتيک بوده، در نتيجه ميزان انعطاف پذيري بيشتر، مستند سازي کمتر و تصميم‌گيريها عمدتاً مبتني بر شهود است. بر اين اساس انتظار مي رود اين گونه سازمانها به صورت غيررسمي تري سازماندهي شوند.

نوع وظيفه: بر اساس اين فرض که بيان مي دارد سيستم‌هاي مديريت منابع انساني در سازمانها با مديريت زنان تعهد مدارترند، انتظار مي رود حيطه شغلي در چنين سازمانهايي وسيع بوده، در نتيجه تنوع وظايف بيشتر باشد.
يادگيري و آموزش: امروزه با توجه به اين واقعيت که نيروي انساني به عنوان يک مزيت رقابتي مطرح است، فرآيند يادگيري کارکنان بيش از پيش مورد توجه واقع شده است. با اين وجود، براساس بررسيهاي صورت گرفته در سال 2002 توسط ورهول و همکارانش، مي توان استنباط كرد که زنان کارآفرين با احتمال بيشتري کارکنان خود را به حضور در دوره هاي آموزشي متعهد مي سازند. علاوه بر اين، اين امکان وجود دارد که هدف از آموزش نيز بين سازمانها متفاوت باشد. براي مثال، زنان ترجيح مي دهند که کارکنانشان در دوره هاي آموزش مديريت شرکت کنند و اين امر از آنجايي نشأت مي‌گيرد که مديران زن غالباً از تجربه کافي در پستهاي مديريتي برخوردار نبوده، تمايل به اتکا بيشتر به کارکنانشان دارند. از آنجايي که کار جمعي و مهارتهاي اجتماعي براي زنان اصل است، اهميت بيشتري به بهبود کارکنانشان مي دهند. از اين رو زنان نسبت به مردان توجه آشكارتري به امر يادگيري کارکنان داشته و به طور عموم ميزان آموزشهاي عمومي در سازمانهاي تحت مديريتشان بيشتر است.
جذب و انتخاب: فرآيند جذب و انتخاب در سازمانهاي کوچک غالباً با موانع متعددي نظير کمبود وقت و پول روبه‌رو هستند، از اين رو به طور عمده اين دسته از سازمانها از فرآيندهاي غير رسمي جذب، مانند معرفي دوستان و آشنايان، شبکه هاي موجود و تماسهاي شخصي براي جذب و استخدام نيروي کار مورد نياز خود، بهره مي گيرند. در مقابل، سازمانهاي بزرگ، با بهره گيري از فرآيندهاي رسمي جذب، مانند: چاپ آگهي يا بنگاههاي کاريابي، اين مهم را انجام مي دهند. از آنجايي که همواره يکي از مفروضات اساسي که در اکثر پژوهشهاي آکادميک مورد تاييد قرار گرفته است آنست که براي زنان روابط مبتني بر اعتماد اولويت بالاتري داشته، در نتيجه انتظار مي رود کيفيت تيمهاي کاري از جايگاه وي‍ژه اي نزد آنان برخوردار باشد (Verheul, 2002:978). بر پايه شواهد، چنين نتيجه گيريهايي قابل ارائه است: کارآفرينان زن بر معيار داشتن تناسب با تيم در انتخاب اعضا نسبت به مردان تاکيد بيشتري ورزيده، با احتمال بيشتري تمايل به استخدام زنان نشان مي دهند.
آموزش و بهسازي: آموزش و بهسازي به منظور اطمينان از انجام درست امور و ايجاد انگيزه در کارکنان امري ضروري است. در حالي که کانون توجه آموزش نيروي کار، انتقال مهارتها و دانش مورد نياز براي انجام کار است، هدف از بهسازي، دستيابي به مهارتها و دانش تکميلي فراتر از قابليتهاي ضروري، در بلندمدت است. سازمانهاي کوچک هزينه و زمان کمتري صرف آموزش و بهسازي نيروي کار خود مي کنند و غالباً اين دسته آموزشها به صورت غيررسمي صورت مي پذيرد.
در اين ميان، جنسيت نقش محدودي ايفا مي کند، چراکه تمامي کارآفرينان، صرف نظر از جنسيت آنان، اهميت بسزايي براي آموزش و بهسازي قائلند، تنها ممکن است تفاوتهايي در زمينه اعمال روشهاي آموزشي ديده شود. اما آنچه مسلم است آنست که، اغلب مديران زن، کارکنان خود را وادار به حضور در دوره هاي آموزشي مي کنند.
جبران خدمت: حفظ کارکنان در بلندمدت عامل مهمي در تضمين بقا يک سازمان است. پاداش مادي مي تواند نقش مهمي در انگيزش نيروي کار داشته باشد. با توجه به تفاوتهاي جنسيتي در زمينه پاداش و انگيزش نيروي کار، انتظار مي‌رود زنان با احتمال کمتري از روشهاي پرداخت بر مبناي عملکرد استفاده كرده، به استفاده از پاداشهاي غيرمادي مانند انعطاف پذيري ساعات کار، ايجاد تسهيلات لازم به منظور نگهداري از کودکان، قدرداني شفاهي و بهره گيري از سيستم پاداش گروهي تمايل بيشتري نشان مي دهند(Verheul, 2002:980). در مقابل، مردان غالباً از سيستم پرداخت بر مبناي عملکرد استفاده کرده از سيستم پاداش فردي بهره مي گيرند.

6. پرونده سازمان و مديريت منابع انساني
_ اندازه سازمان: مطالعات متعدد بيانگر آنست که اندازه سازمان بعنوان يک عامل تاثيرگذار بر چگونگي شکل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني مطرح است. بر اين اساس، سازمانهاي کوچک غالباً اهميت کمتري به رسميت گرايي معطوف مي‌دارند. به اضافه اينکه، فعاليت در مقياس محدود و کم، قابليت انعطاف پذيري بيشتر و ارتباطي مستقيم و غيررسمي ميان کارکنان را فراهم مي‌سازد. از اين رو، ميزان تفويض اختيار و استقلال عمل در تصميم‌گيري در سطح بالايي مشهود است. آنچه مي توان استنباط كرد آنست كه اندازه سازمان مي‌تواند پيامدهايي بر ميزان تعهدمداري و يا کنترل مداري نظامهاي مديريت منابع انساني داشته باشد. بنابر تحقيقاتي که در سال 1997 صورت گرفت، مشخص شد که ارتباطي باز، آموزش کارکنان جديد و مشارکت کارکنان در تصميم‌گيري از مهمترين اولويتها در هر سازماني با هر اندازه اي است. با اين وجود، انطباق پذيري و تنوع وظايف به عنوان دو ويژگي برجسته در سازمانهاي كوچك مطرح مي‌باشند. در اين سازمانها، شرح مشاغل به صورت کلي آورده شده، در نتيجه کارکنان از سطح قابل توجهي آزادي عمل و مسئوليت در قبال نتايج برخوردارند. به علاوه، بدليل آنکه تمامي امور در انطباق با نيازهاي مشتريان در جريان است نياز کمتري به کنترل مستقيم مديريت بر امور وجود دارد.
با توجه به آنچه ذکر شد، مي توان چنين استنباط كرد که تعهد در سازمانهاي کوچک به سه دليل از اهميت بيشتري نسبت به سازمانهاي بزرگ برخوردار است: نخست آنكه، ميزان استقلال و مسئوليت فردي کارکنان در اين قبيل سازمانها بالاتر بوده، در نتيجه کارکنان کنترل بيشتري بر امور شغلي خود دارند، از اين رو جايگزيني آنان دشوار است. دوم آنکه، يافتن نيروي کار جديد و آموزش آن هزينه بر بوده و فاقد صرفه جويي به مقياس است. سوم آنكه، از آنجايي که غالباً در شرکتهاي کوچک سازماندهي بر مبناي وظايف مختلف، نظير: حسابداري، بازاريابي، کارگزيني و... کمتر صورت مي گيرد و افراد تنوع وسيعي از وظايف را عهده دار مي شوند، شخص عميقاً با سازمان پيوند خورده و در نتيجه جايگزيني آن دشوار است. از اين رو مي توان چنين فرضي را مطرح كرد که نظامهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي کوچک در قياس با سازمانهاي بزرگ، تعهدمدارترند.

_ استراتژي سازمان: استراتژي سازمان همواره به عنوان يک عامل تاثيرگذار بر نوع رهبري و به طورکلي الگوهاي مديريت منابع انساني مطرح است. در اين مقاله، برآنيم تا تاثير سه استراتژي کاهش هزينه، کيفيت و انعطاف پذيري را بر مديريت منابع انساني مورد ارزيابي قرار دهيم. مناسب ترين رويکرد مديريت منابع انساني براي سازمانهايي که درصدد کاهش هزينه ها مي باشند همانا استفاده از سبک کنترل مدار است؛ سبکي که تاکيد آن بر مديريت نيروي کار کم مهارت است.
در شرکتهايي که هدفشان بهبود کيفيت در مقايسه با رقبا است، سرمايه معنوي و ادراکي سازمان، به عنوان عاملي براي كسب مزيت رقابتي مطرح است. از اين رو، نظام مديريتي بر ايجاد و حفظ تعهد در نيروي کار گرايش بيشتري نشان مي‌دهد و در نهايت، آن دسته از سازمانهايي كه درصدد سازگاري و پاسخگويي هرچه بيشتر به تقاضاهاي محيطي مي باشند، نياز بيشتري به آموزش و توانمندسازي نيروي انساني احساس مي کنند و بدين سان، نظامهاي مديريتي تعهدمدار، کارآمدي بيشتري در اين گونه سازمانها دارند.
_ مرحله رشد سازمان (سن سازمان): گروهي از انديشمندان حوزه مديريت بر اين باورند که سازمانها در مراحل مختلف رشد خود، با مسائل متفاوتي روبه رو هستند که مهارتهاي مديريتي و ساختار مناسب خود را مي طلبد. براين اساس، سن سازمان مي تواند به طور غير مستقيم تاثيراتي بر چگونگي اعمال مديريت منابع انساني در سازمان داشته باشد. نظامهاي تعهدمدار در مراحل آغازين شکل گيري سازمان (مرحله کارآفريني) که هدف اصلي، حفظ بقا سازمان است، از اهميت بيشتري برخوردار است. زماني که سازمان رشد کرده، به مرحله بلوغ نزديک مي‌شود، ضرورت ايجاب مي کند که افراد بيشتري جذب سازمان شده، اعمال کنترل از جانب مديران اهميت مي يابد.

نتيجه گيري
در نهايت مي توان چنين استنباط کرد که جنسيت مديران و کارآفرينان بر کنترل مداري و يا تعهدمداري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثيرگذار است. تفاوتهاي جنسيتي بر ابعاد مديريت منابع انساني نظير ميزان مشارکت کارکنان، عدم تمرکز، نظارت، توانمند سازي نيروي کار و ساختار کار و رويه هاي سازماني به صورت قابل توجهي تاثيرگذار است.
تاثير جنسيت بر تعهدمداري سيستم مديريت منابع انساني، غالباً مستقيم بوده، حال آنکه ويژگيهاي پرونده سازمان مانند اندازه سازمان، هدفها و استراتژيها و چرخه عمر سازمان، به صورت غيرمستقيم بر شکل گيري الگوهاي مديريت منابع انساني تاثير مي گذارند. اين امر بيانگر آنست، اگر ابعاد طراحي سازمان در سازمانهاي تحت مديريت زنان و مردان يکسان فرض شوند، نوع جنسيت تعيين کننده تعهدمداري و يا کنترل مداري در عرصه مديريت منابع انساني خواهد بود. اين مقاله به اين موضوع مي پردازد که سيستمهاي مديريت منابع انساني در سازمانهاي با مديريت زنان غالباً تعهدمدار بوده و اين به معناي آنست که زنان کارآفرين غالباً دموکراتيک بوده، تمايل بيشتر به تفويض اختيار و ايجاد روابط به جاي سلسله مراتب سازماني داشته و به طور غيرمستقيم کارکنان را تحت کنترل قرار مي دهند. با اين وجود، ضرورت ايجاب مي کند، يافته هاي حاصله با اندکي احتياط مورد استناد قرار گيرند، چراکه اين احتمال وجود دارد که فاکتورهاي تعديل کننده اي وجود داشته باشند که در اين بين کنترل نشده و نقش آنان در جهت گيري رويکردهاي مديريت منابع انساني ناديده انگاشته شده باشند. براساس تئوري اقتضايي کنترل، چگونگي سازماندهي سازماني و متغيرهاي تعديل کننده مانند: نوع تکنولوژي موجود، اندازه سازمان، عدم اطمينان محيطي و فرهنگ ملي مي تواند برخي يافته هاي حاصل را مورد ترديد قرار دهد. به عنوان نمونه، اين احتمال وجود دارد که در شرايط عدم اطمينان و تغييرات سريع، آن دسته از مديران زن، که ريسک پذيري آنان کم است، ترجيح دهند به جاي اتكاي به کارکنان، غالب تصميم‌هاي را خود اتخاذ کرده و کنترل مستقيمي بر افراد اعمال کنند. نوع فرهنگ ملي نيز مي تواند به عنوان يک عامل اقتضايي مطرح باشد. در فرهنگهاي زنانه اين امکان وجود دارد که ميان زنان و مردان از حيث الگوهاي مديريتي تفاوت چنداني مشهود نباشد.

نکته ديگري نيز که بايد در اين زمينه مورد توجه قرار گيرد آنست که، در پژوهش حاضر، کنترل و تعهد در دو انتهاي يک طيف در نظر گرفته شده اند حال آنکه در پژوهشي که در سال 2001 توسط پيرسي صورت پذيرفت، نتايج حاکي از آن داشت که زناني که رفتارهاي کنترلي بيشتري را در کسب و کار خود اعمال مي کنند، بصورت موازي تعهد سازماني را نيز در تيمهاي کاري خود القاء مي کنند و اين مي تواند بيانگر آن باشد که کنترل و تعهد مي توانند همزمان در کنار يکديگر اعمال شوند (Piercy, 2001:44).

منابع:

1. Arthur, J.B., 1994, “effects of human resource systems on manufacturing performance and turnover", Academy of Management Journal, Vol.37, pp. 673- 678
2. Boselie, P., 2002, “human resource management , work system & performance", Dissertation, Erasmus University Rotterdam: Tin Bergen Institute Research Series and Thela Thesis, pp. 40-45
3. Brush, C.G., 1992, "Research on women business owners: past trends, a new perspective and future directions", Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.16, pp. 14-18
4. Loden, M., 1985, "Feminine Leadership”, New York: Times Book
Piercy, N.F, 2001, “Sales manager behavior control strategy and its consequences: the impact of gender differences”, Journal of Personal Selling and Sales Management, Vol.21, p.44
5. Rosener, J.B., 1990, "Ways women lead”, Harvard Business Review, Vol. 68, pp. 119-125
6. Verheul, I. and A.R.Thurik, 2001, "does gender matters?”, Small Business Economics, Vol. 16, pp. 332-337
7. Verheul, I., Risseeuw, P.A. and Barteles, G., 2002, "Gender differences in strategy and human resource management: the case of the Dutch real estate brokerage", International Small Business Journal, Vol. 20, pp. 439-481
8. Verheul, I., 2003, “Human resource management practices in female and male-led businesses” , Small Business Economics, pp. 1-13
9. Walton, R.E., 1985, “From control to commitment in workplace”, Harvard Business Review, March- April, pp.80-84

1-  در انجام كارها روي شيوه اي خاص تاكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاهتر و بهتري شما را به مقصد برساند.

2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه هيچكدام به تنهايي رهگشا نيستند ، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از هواي تنفس ما تامين مي شود ، مي توان با آميختن دانش و تجربه ، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.

3- از هر فرصتي براي استخدام و به كار گيري افراد برجسته استفاده كنيد.

4- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.

5- از مشورت و نظر خواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.

6- با رفتارهاي ضد و نقيض ، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.

7- در بوجود آوردن فضاي رقابتي سالم ، كوشا باشيد.

8- دقت كنيد كه توبيخ كارمندان خطاكار ، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.

9- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.

10- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.

11- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشر ين خود پشت سر افراد بدگويي نكنيد.

12- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.

13- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي اساس ، شخصيت آنان را زير سوال نبريد.

14- با شروع به موقع جلسات ، وقت شناسي را عملا به حاضرين بياموزيد.

15- براي گيراتر شدن سخنان خود ، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته  باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.

16- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس ، اعتماد به نفس ، اعتماد به نفس.

17- انتقاد پذير باشيد.

18- با بي توجهي ، تلاش و زحمات زيردستان را بي ارزش نكنيد.

19- با وسواس بيهوده در انتخاب ،  زمان را هدر ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي شود.

20- براي حل مشكلات احتمالي ، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي،   هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.

21- خواسته هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان داشته باشيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه اي كه به عهده آنان است ، مطلع هستند.

22- از هر كس ، مطابق دانش و تجربه اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.

23- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي هاي فيزيكي و حرفه اي آنان تعيين كنيد.

24- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد ، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد ، بدون هيچ ترديدي سوال كنيد.

25- در موارد بحراني ، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.

26- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي كند ، پرهيز كنيد.

27- انتقامجو نباشيد.

28- زمان پياده سازي تصميم گيري ها ،  به اندازه اخذ تصميمات ، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبرو شود.

29- در مورد چيزي كه نمي دانيد ، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي دانم ، هراسي نداشته باشيد.

30- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق ، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.

31- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز با هم به گفتگو بپردازند.

32- حرفه اي ترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را بكار بگيريد.

33- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام را به تعويق نياندازيد.

34- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي افزايد.

35- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توام باشد ، تاثير شگفت انگيزي بر اطرافيان خود خواهد داشت و فرمان بري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت پذيري مي دهد.

36- مطمئن شويد حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي شود.

37- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفتگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.

38- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.

39- در كمك رساني هاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد.

40- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.

41- مسئوليت پذير باشيد.

42- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.

43- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.

44- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت تر از پيدا كردن چاره اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي باشد.

45- علت شكست هاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست ، از تكرار آن جلوگيري كنيد.

46- با بي اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان ، زحمات آنان را بي ارزش نكنيد.

47- با انجام ورزشهاي فكري ، قابليت هاي ذهني خود را تقويت كنيد.

48- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي ، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.

49- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بي كفايت و كند ، بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك بي عدالتي انگيزه خود را از دست مي دهند.

50- دانش حرفه اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سوالات
 حرفه اي حاضر جواب باشيد.

51- زمان استخدام ، افراد علاوه بر تست هاي مقرر شده ، تست هايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كسي را كه  مي گماريد ، تنبل نيست ! زيرا افراد تنبل فشار كاري ديگران را بيشتر

 مي كنند.

52- هنگام دست دادن ، دست افراد را محكم و صميمانه به فشاريد.

53- وقتي عصباني هستيد ، درباره ديگران تصميم گيري نكنيد.

54- هميشه وقت شناس باشيد . براي حضور به موقع ، مي توانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد.

55- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان ، نگيريد زيرا به طور يقين ، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي رود.

56- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در  اين صورت شايد با ايده هاي درخشاني روبه رو شويد.

57- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.

58- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي  و نااميدي شما را ببينيد.

59- خشكي جلسات طولاني را با شوخ طبعي قابل تحمل كنيد.

60- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.

61- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه رسانها احترام قايل شويد.

62- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان ، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است ، برايشان ارسال كند.

63- در موقع امضا كردن نامه ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها ، زماني كه حوصله نداريد به پرهيزيد.

64- خوش ژست و خوش بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.

65- با قدرداني به موقع از كارمندان ، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.

66- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.

67- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود ، ديگران را با وعده هاي بي اساس فريب ندهيد.

68- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان ، اسمشان را به زبان بياوريد.

69- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مودبانه از اقتدار شما نمي كاهد.

70- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.

71- امين و راز دار افراد باشيد.

72- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.

73- با عبارات كنايه آميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.

74- با آرامش و خونسردي به حرف هاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه جويي در زمان مرتبا ، حرف آنان را قطع نكنيد.

75- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل هاي گزارشات مالي سازمان باشيد.

76- در جلسات دايما به ساعت خود نگاه نكنيد.

77- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.

78- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.

79- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي خوانيد ، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.

80- انعطاف پذير باشيد.

81- بدون توهين به عقايد ديگران ، با آنها مخالفت كنيد.

82- نسبت به قول خود پايبند باشيد.

83- در موقعيت هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.

84- براي حرف زدن زيباترين و خوش آهنگ ترين الفاظ را انتخاب كنيد.

85- ريسك پذير باشيد.

86- نحوه استفاده از نرم افزار هاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.

87- براي ثبت ايده هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي رسند هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.

88- به واسطه مدير بودن خود ، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.

89- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره مند شوند.

90- زمان دقيق پياده سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد ، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب ، در زمان  نا مناسب با شكست روبرو شود.

91- براي حفظ اطلاعات سازماني ، از بهترين و پيشرفته ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.

92- به منظور جلوگيري از تك روي و رقابت هاي ناسالم ، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.

93- از عنوان كردن فرامين غير قابل اجرا و غير منطقي احتراز جوييد ، زيرا جز خدشه دار كردن شخصيت حرفه اي شما پيامدي ندارد.

94- عملكرد افراد را در زمان اضافه كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سو استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت
مي پردازند ، جلوگيري شود.

95- از نگارش واژه اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد ، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از  نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده ايد ، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.

96- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.

97- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.

98- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.

99- عيب جو و بهانه گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.

100- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.

يك پيرمرد بازنشسته، خانه جديدي در نزديكي يك دبيرستان خريد. يكي دو هفته اول همه چيز به خوبي و در آرامش پيش ميرفت تا اين كه مدرسه ها باز شد. در اولين روز مدرسه، پس از تعطيلي كلاس‌ها سه تا پسر بچه در خيابان راه افتادند و در حالي كه بلند، بلند با هم حرف مي‌زدند، هر چيزي را كه در خيابان افتاده بود شوت مي‌كردند و سر و صداي عجيبي راه انداختند. اين كار هر روز تكرار مي‌شد و آسايش پيرمرد كاملاً مختل شده بود. اين بود كه تصميم گرفت كاري بكند.

روز بعد كه مدرسه تعطيل شد، دنبال بچه‌ها رفت و آن‌ها را صدا كرد و به آن‌ها گفت: «بچه‌ها شما خيلي بامزه هستيد و من از اين كه مي‌بينم شما اينقدر نشاط جواني داريد خيلي خوشحالم. من هم كه به سن شما بودم همين كار را مي‌كردم. حالا مي خواهم لطفي در حق من بكنيد. من روزي 1000 تومن به هر كدام از شما مي‌دهم كه بياييد اينجا، و همين كارها را بكنيد.»
بچه‌ها خوشحال شدند و به كارشان ادامه دادند. تا آن‌كه چند روز بعد، پيرمرد دوباره به سراغشان آمد و گفت: « ببينيد بچه ها متأسفانه در محاسبه حقوق بازنشستگي من اشتباه شده و من نمي‌تونم روزي 100 تومن بيشتر بهتون بدم. از نظر شما اشكالي نداره؟»
بچه ها گفتند: « 100 تومن؟ اگه فكر مي‌كني ما به خاطر روزي فقط 100 تومن حاضريم اين‌همه بطري نوشابه و چيزهاي ديگه رو شوت كنيم، كور خوندي. ما نيستيم.»
و از آن پس پيرمرد با آرامش در خانه جديدش به زندگي ادامه داد.

شما چه تفسير مديريتي يا سازماني از اين حكايت داريد؟

چكيده

در دهه هاي اخيرشاهد طرح جنبه جديدي از مباحث مربوط به سازمان، يعني“ فرهنگ سازماني “ و نقش آن در موفقيت سازمانها بوده ايم. ازسوي ديگر پيشرفت هاي چشمگير در عرصه الکترونيک و فناوري ارتباطات در سالهاي اخير منجر به پيدايش گونه جديد و فزاينده اي از سازمانها به عنوان “ سازمان مجازي “ شده است که کارکنان آنها در يک مکان متمرکز نيستند و در گروه هاي کاري متعدد در تمام دنيا پراکنده‌اند. پايبندي به ارزشهاي فرهنگ سازماني در اين سازمانها نقش مهمتري را در دستيابي به اهداف، در مقايسه با سازمانهاي سنتي، ايفا مي کند. موضوع فرهنگ سازماني از دو جنبه با سازمانهاي مجازي ارتباط پيدا مي کند: نخست، چگونگي تغيير در فرهنگ سازماني به منظور فراهم آمدن امکان تحقق اين گونه از سازمانها و ديگر، چگونگي شکل گيري و بقاي آن در اين سازمانها. در جنبه دوم، موضوعاتي مانند: چگونگي انتخاب و آموزش کارکنان در جهت آماده سازي آنان براي پذيرش ارزشهاي شرکت و انتقال آن به ديگران، نحوه ارزيابي و پاداش‌دهي بررسي مي شوند. همچنين موضوعات مهم ديگري مانند چالشهاي مربوط به تيم سازي، نقش رهبري در سازمانهاي مجازي در اين مقاله به بحث گذاشته خواهد شد.

مقدمه
پيشرفت در فناوري ارتباطات که امکان دسترسي، پردازش و انتقال سريع اطلاعات را ممکن مي سازد از يکسو و خلاقيت در سازماندهي مجدد سازمانها براي انطباق با تغييرات سريع محيطي و پاسخگويي به خواسته هاي مشتريان از سوي ديگر، منجر به پيدايش سازمانهاي مجازي شده است. (خاكي، 1831)

سازمانهاي مجازي
مفهوم “ مجازي “ از علوم کامپيوتري به عاريت گرفته شده که در آنجا حافظه مجازي به معني به کار انداختن برنامه‌هايي وسيعتر از گنجايش حافظه واقعي است. در عرصه سازمان هم چون از منابع بيروني که واقعامتعلق به سازمان نيست بهره گيري مي شود، اين مفهوم به کار مي رود. “ برون سپاري “ به معني خريد کالا يا خدمت از خارج از سازمان به جاي تهيه آن در داخل، از پديده هاي رايج دنياي کسب و کار شده است. در واقع سازمان مجازي بسياري از فعاليتهاي خود را از منابع خارجي تامين مي کند و ساختاري به وجود مي آورد که در آن به جاي وظايف سنتي در هر واحد داخلي، واحد‌هاي خارجي عهده دار انجام آن وظايف مي شوند (الواني، 1377).
هرچند که تمايز بين اشکال مختلف سازمانهاي مجازي دشوار است، ولي به طور کلي مي توان آنهارا با توجه به مفهوم شبکه، تقسيم بندي كرد و سازمانها را از دو ديد درون سازماني و بين سازماني بررسي کرد. شبکه درون سازماني مجموعه اي از واحد هاي همان سازمان است، درحالي که شبکه بين سازماني مجموعه اي از شرکت هاي مستقل است.
در حالي که در سازمان مجازي تامين و تدارک فعاليتها از خارج سازمان مد نظر است، مفاهيم اداره مجازي و کار از راه دور مبين شرايطي است که در آن فناوري جايگزين بسياري از فضا هاي فيزيکي محل کار مي شود و کارکنان سازمان دور از يکديگر و به گونه هاي متفاوتي کار مي کنند. در تقسيم بندي کورلند و ايگان (korland and egan, 1999) کار از راه دور به سه نوع تقسيم مي شود:
الف) مراکز کاري وابسته: کارکنان دور از مکان سنتي و نيز منزل خود و در جايي که براي آنها و مشتريان راحت باشد کار مي‌كنند.
ب) مراکز کاري همسايگي: همانند مورد فوق است، به جز اينکه کارکنان بيش از يک سازمان، در آن کار مي كنند.
ت) كار در منزل: که در آن کارکنان به طور منظم در منزل کار مي كنند.
البته چگونگي کار از راه دور منحصر به موارد فوق نبوده و از انعطاف پذيري زيادي برخوردار است.

مزايا و محدوديت ها
کار از راه دور در سازمانهاي مجازي مزايايي در بر دارد:
الف- از نظر سازمانها: هزينه هاي مربوط به مکان کار و محدوديت هاي ناشي از آن را کاهش مي دهد، دستيابي به مجموعه وسيعي از کارکنان مستعد را فراهم مي‌سازد، انعطاف پذيري، بهره گيري از فرصت هاي محيطي، اتکاي سازمانها به منابع يکديگر و پاسخگويي بهتر به مشتريان را سبب مي‌شود.
ب- از نظر کارکنان: استقلال عمل، آزادي، انعطاف پذيري بيشتر، امکان کنترل بر زندگي سازماني و کاهش تعارض بين کار و زندگي ( ناشي از کار در مکان سنتي ) پديد مي آيد.
ج- از نظر جامعه: مشکلات کمتر در آمد و شد به محل کار و کاهش آلودگي محيط زيست ناشي از جابه جايي فيزيکي و ... قابل توجه است.
د- از نظر ساختاري و روابط بين سازمانها: واحد هاي کوچک، مستقل و خودکفا بسيار راحت تر عمل مي کنند و قدرت پاسخگويي سريع به تغييرات بازار و استفاده از توانايي هاي بالقوه در طراحي، توليد، بازاريابي و پشتيباني محصولات فزونتر است .در عين حال، هنگامي که اعضاي سازمان مجازي به هم وابسته باشند و در ضمن کنترلي روي هم نداشته باشند، ممکن است عدم همکاري دراز مدت يک سازمان تامين کننده، تهديدي براي سازمان استفاده کننده به حساب آيد و بنابراين ايجاد هماهنگي بين آنها دشوار است. البته ويژگيهاي ساختاري سازمانهاي مجازي در اين مقاله مورد تاکيد نمي باشد. ولي ويژگيهاي مربوط به اداره منابع انساني در چنين سازمانهايي حائز اهميت بيشتر است.
ه- منابع انساني: دستيابي به الگوهايي براي ايجاد تعامل و مراودت هاي جمعي ميان گروه هاي کاري و کارکناني که در محيط‌هاي دور از هم پراکنده اند از جمله چالش هاي اين سازمانها است. کورلند و ايگان مشکلات مديران و کارکنان در اين شرايط را از هم تفکيک کرده‌اند.
مديران، چون کارکنان در کنارشان نيستند احساس مي کنند که نمي توانند نظارت کاملي بر آنها داشته باشند. همچنين با توجه به فاصله فيزيکي بين رئيس و مرئوس، سرپرست خيلي کمتر مي تواند بر الگوهاي ارتباطي غير رسمي براي تبادل اطلاعات تکيه کند. بنابر اين به نظر مي‌رسد در هنگامي که بازده کار قابل اندازه گيري باشد، به جاي کنترل فرايند کار تکيه بر بازده مناسب تر باشد. همچنين ارائه شرح وظايف شغلي مدون و استاندارد هاي کاري مشخص و ارتباطات رسمي شده بين کارکنان و سرپرستان لازم است.کارکنان روابط چهره به چهره با هم نداشته، ممکن است انزواي اجتماعي و حرفه اي براي آنان ايجاد مشکل کند. از نظر اجتماعي، تعامل غير رسمي کمتري با کارکنان ديگر و دوستان ايجاد مي شود. البته اگر کار در منزل انجام شود انزوا بيشتر خواهد بود. از نظر حرفه اي کارکنان مي ترسند که همانگونه که از ديده ها بيرون مي‌روند از يادها هم بروند و از نظر دريافت پاداش‌هاي سازماني و ترفيع‌ها با آنها به درستي رفتار نشود. در چنين صورتي ادراک آنها از برابري امر مهمي خواهد بود که سازمان بايد در باره آن حساسيت داشته و اقدام لازم را معمول دارد. ازنظر نحوه مواجهه با انزوا در قسمت هاي بعدي مقاله مطالبي ارائه خواهد شد.

فرهنگ در سازمانهاي مجازي
در بررسي ادبيات موضوع چنين نتيجه‌گيري مي شود که وجود هويت مشترک فرهنگي اعضاي سازمانها، باورها، ارزشها و هنجارهاي رفتاري مشترک بين آنها موجب انسجام و يکپارچگي در کوشش‌ها، تعهد دروني به سازمان و درک روشن از فلسفه وجودي و جهت گيري اقدامات آن و در نتيجه موفقيت سازمانها مي شود.
در عرصه فرهنگ سازماني موضوعات متفاوتي ازقبيل: مباني نظري و ديدگاه‌هاي مختلف نسبت به فرهنگ سازماني، نحوه شکل گيري، حفظ و انتقال آن، چگونگي مطالعه و شناسائي، ابعاد فرهنگ سازماني، تغيير در فرهنگ و مديريت آن، تاثير فرهنگ بر عملکرد سازمان و ... در خلال پيشينه علمي مورد بحث واقع شده است.
لکن اين موضوعات عمدتاً در سازمانهاي سنتي مطرح شده و جنبه جديدي از آن که از تازگي برخوردار و موضوع بحث اين مقاله است، چگونگي ايجاد و بقاي فرهنگ سازماني در سازمانهاي مجازي مي باشد. مساله اين است که اگر سازمان بطور مجازي تشکيل شود، شکل‌گيري و حفظ فرهنگ سازماني چگونه انجام مي شود. زيرا کارکنان در يک‌جا متمرکز نيستند، بلکه در گروههاي کاري کوچکي در تمام دنيا پراکنده‌اند. بنابراين انسجام، اعتماد و وجود تجارب مشترک در بين آنان و آنچه اعضا را به يکديگر پيوند خواهد داد، در هاله اي از ابهام قرار مي‌گيرد.

در پاسخ به اين سوال نقش فرايند “‌اجتماعي کردن “ در دستيابي به فرهنگ جديد بررسي خواهد شد. در فرايند انتقال به وضعيت مجازي، خرده فرهنگ‌هاي قديمي سازمان متلاشي شده و تيم هاي جديدي تشکيل مي شوند. اعضاي سازمان بايد خود را براي عضويت در آن تيم ها آماده سازند. از اين رو مسائل مربوط به “‌تيم هاي مجازي “ مورد بحث واقع مي‌شود.

نقش فرايند اجتماعي کردن و مراحل تحقق آن در راستاي دستيابي به فرهنگ جديد
چنانچه مي دانيم اين فرايند مراحلي را شامل مي شود که از آن طريق فرد عضوي از گروه يا سازمان شده و فرهنگ آن را مي‌پذيرد (Neuhauser,2000). اين مراحل درباره سازمانهاي سنتي و مجازي کاربرد دارند، ولي در دسته اخير از دشواري و اهميت بيشتري برخوردار هستند، زيرا در آنها روشهاي سنتي کنترل کارآمد نيست و لذا بيشتر احتياج است که رفتارهاي کارکنان از طريق پايبندي به ارزشهاي فرهنگي به نظم آمده و از طريق اين ارزشها نيز برانگيخته شوند. مواردي که ذکر مي‌گردند لزوما پي در پي نيستند.
الف- گزينش: همانگونه که در جوامع قديم افراد صاحب صلاحيتي براي فرستادن به نواحي انتخاب مي شدند، کارکناني که به کار در خارج از محل فيزيکي سازمان مي پردازند، بايد داراي صلاحيتهاي لازم باشند. اولا آنها بايد کساني باشند که داراي مهارتهاي کافي براي کار در محيطي دور از همکاران خود باشند. از جمله مهارت هاي مربوط به فناوري مورد نياز در زمينه رايانه، ارتباط از راه دور، مديريت پروژه و ... . مرور سابقه افراد براي آگاهي از اينکه آمادگي کار در انزوا را دارند يا نه، لازم است. کساني که سابقه بيشتري در تماسهاي تلفني يا پست الکترونيک داشته و حوصله کار ممتد در منزل خود را داشته باشند، در اولويت هستند. ثانيا بايد سعي شود کساني انتخاب شوند که شخصيت و ارزشها و عاداتشان با انتظارات سازمان منطبق باشد.
ب- آموزش: دراين مرحله تمرکز بر تقويت مهارتهاي مورد نياز براي مشارکت در سازمانهاي مجازي است. اين مهارتها عبارتند از:
مهارت هاي فني: مشتمل بر توانايي حل مشکلات مربوط به ارتباطات الکترونيکي و نيز دانستن اينکه در صورت بروز مشکل در اين زمينه به چه کسي بايد مراجعه كنند.
مهارتهاي مربوط به فرايند کار : مشتمل بر استاندارد هاي کاري درسازمان. مثلا نحوه پاسخگويي به مشتريان و زمان بندي و اولويتهاي مربوط به آن و يا نحوه تهيه گزارشها و ... اين اطلاعات بايد به صورت مکتوب و يا از طريق الکترونيک در اختيار کارکنان مجازي گذاشته شود.
مهارتهاي ارتباطي و کار جمعي: اين مهارتها در جهت آمادگي تشريک مساعي کارکنان بايکديگر است. ترتيب دادن ملاقاتهاي رو در رو در فواصل معين مي تواند اين نياز اعضاي گروه را مرتفع سازد.
ج- اندازه گيري عملکرد و سيستم پاداش‌دهي: معيارهايي که توجه بيشتري بر اندازه گيري آنها بايد معطوف شود. مواردي از قبيل: يادگيري مستمر، توانايي حل مشکل و برقراري ارتباط، مديريت تعارض، سرعت در تصميم گيري، انعطاف پذيري و ... همراه با سطح عملکرد کارکنان برمبناي بازده آنها مهم هستند. براي مثال، تعداد کالاي فروش رفته، يا تعداد تعامل با همکاران و مشتريان. پاداش دادن به رفتار هاي مطلوب به انتقال ارزشهاي جديد کمک مي کند. نکته حائز اهميت آنکه از پاداشهاي غيررسمي مانند قدرداني در روزنامه يا پايگاه اطلاعاتي، ارسال نامه الکترونيک يا صوتي، ارسال هداياي کوچک و ... نبايد غفلت شود.
د- انتقال ارزشهاي مشترک: اين مرحله از جمله مهم ترين مراحل است. اين ارزشها نحوه عمل سازمان را در شرايط مختلف تبيين مي کنند، لذا لازم است توسط اعضاي سازمان درک شوند و به آنها پايبند باشند. انتقال و پايبندي به ارزشها درسازمانهاي مجازي از دشواري و اهميت بيشتري نسبت به سازمانهاي سنتي برخوردار است. بنابراين بايد ارتباطات تقويت شود و از هر راه ممکني از جمله ويدئو، روزنامه، نامه هاي شخصي يا الکترونيک، سخنراني، گردهمايي، ارسال بروشور ها و هداياي کوچکي که ارزشهاي سازمان در آنها نشان داده شود، استفاده کرد. مديران بايد در رفتار هاي خود پايبندي به ارزشها را جلوه گر ساخته و در نهايت تعهد عاطفي نشات گرفته از باور به ارزشها و اهداف سازمان توسط کارکنان منجر به عملکرد مطلوب در شرايط مختلف گردد.
ه- انتخاب و معرفي الگو ها: انسانهاي الگو چه در سازمانهاي سنتي و چه درسازمانهاي مجازي، اهميت زيادي در اجتماعي کردن دارند. اينها کساني هستند که وجودشان با ارزشهاي سازمان در هم آميخته است. بنابراين اگر به طور مثال ارزش اصلي سازمان مشتري مداري است، کساني که اين نقش را به طور عالي ايفا مي کنند بايد شناسايي شوند. البته در سازمانهاي سنتي اين کار به طور رسمي انجام مي شود (‌مثل کارمند نمونه ). در سازمانهاي مجازي بايد دقت شود که آن دسته از کارکنان راه دور که امکان انتخاب به عنوان الگو را دارند، به دليل دوري از دفتر مرکزي فراموش نشوند.
اگر امکان گرد آوري همه کارکنان براي مراسم نيست مي توان از ابزارهاي الکترونيک براي ترويج وقايع و داستانهاي اين افراد استفاده کرد. استفاده از روشهاي قدرداني به هر شيوه ممکن اعم از برگزاري مراسم رسمي و نيز داستان سرايي درباره الگو ها و قهرمانها براي ترويج و تثبيت ارزشهاي مطلوب سازمان کار ساز است.

پرورش تيمهاي مجازي
کار در سازمانهاي مجازي عمدتاً در قالب پروژه ها انجام مي پذيرد. افراد در قالب تيم هايي با سرعت عمل بالا براي تحقق اهداف سازماني گرد هم مي آيند. الگوهاي قديمي نمودارهاي سازماني ثابت با بخشها، ادارات و واحدهاي کاري که افراد در آنها مشغول هستند، در حال منسوخ شدن هستند.
تيمهاي مجازي همانند تيم هاي ديگر براي عملکرد اثر بخش نيازمند بنيان محکمي از اعتماد و تشريک مساعي هستند. تعيين استراتژي هاي مناسب تيم سازي در محيط مجازي نه تنها اثر بخشي سازماني را تقويت مي کند بلکه اثر مثبتي بر کيفيت زندگي کاري اعضاي تيم دارد (Holton, 2005).
براي اثربخش بودن، اعضاي تيمهاي مجازي پايبندي و تعهد بسياري به تحقق اهداف تيم دارند. انتظارات اعضا از يکديگر و نيز انتظاري که از تيم مي‌رود، بالاست. اين انتظارات عملکردي بالا، منجر به گسترش مهارتها و نوآوري ها مي شود.
ارتباطات کاملاً باز و آزاد به طور عمودي و افقي در تيم جاري است و اعضا با احترام زياد با يکديگر رفتار مي کنند. اعتماد بين آنان اساسا مبتني بر تعهد به هدفها و باور به مهارتهاي فکري استوار است. زمان حيات تيم‌ها بر حسب مورد منعطف است.

نيازهاي تيم هاي مجازي
سه نياز مهم در جهت پرورش تيم و پيشرفت آن و جود دارد:
الف- نياز به صرف وقت با يکديگر و دستيابي به توافق در باره تعهدات و اولويت هاي تيم.
ب- نياز به دستيابي به توافق براي تقويت ارتباطات و قابليت اعتماد به آن.
ج- نياز به اطمينان از شناسايي نقشهاي مهم تيمي و مورد احترام واقع شدن آنها توسط اعضا.

چالشهاي پرورش تيم مجازي
چالشهايي در برابر شکل گيري و عملکرد تيم هاي مجازي وجود دارد که بايد تدابير مقتضي را درباره آنها اتخاذ کرد.
الف- واکنشهاي خصمانه از سوي افراد و گروههاي ديگر: هنگامي که عادتهايي در باره شيوه هاي انجام دادن کار در سازمان ايجاد مي شود و اتفاق نظر در باره آنها به وجود مي آيد، انسانها به شدت به آنها پايبند مي‌شوند. اگر سازمان را، در مقام استعاره، همانند انسان فرض کنيم، اين عادتها و شيوه ها گويي به منزله جزئي از نظام ايمني در مي آيند و همانگونه که در بدن انسان گلبول هاي سفيد به هرآنچه از خارج وارد مي شود حمله ور مي شوند، افراد و گروهها در سازمان نيز با پيدايش تيم هاي مجازي مقابله مي کنند. بنابراين در فرايند پرورش تيم هاي مجازي بايد براين مقابله فائق آمد.
در اين جهت ممکن است اين تيم ها در مراحل اوليه تشکيل، نمود برجسته‌اي از عملکرد خود را در باره کار تازه اي که دارند ارائه نکنند، يا به عبارت ديگر ابراز وجود جدي نکنند، تا از مقابله‌ها در امان باشند. همچنين مي توان در مراحل بعدي از افرادي که در سازمان صاحب قدرت هستند، درخواست کرد که از تيم در برابر نيروهاي مقابله کننده حمايت کنند. ولي در هنگام ملاقات بين تيم مجازي و ساير قسمتهاي سازمان مدير بايد نقش تسهيل کننده داشته باشد و از جانبداري مستقيم پرهيز کند. البته ممکن است مدتي طول بکشد تا پيکره سازمان حمله به اين تيم‌ها را متوقف کرده، آنها را به عنوان يک واقعيت بپذيرد.

ب- عدم دستيابي تيم به نتايج مورد انتظار: ممکن است به دليل توجه تيم به کارهايي که به ظاهر جالب و سريع مي‌آيند و يا به دليل مشغول بودن افراد در تيم هاي متعدد و عدم صرف وقت کافي، تيم به نتايج مورد انتظار دست پيدا نکند . دراين جهت لازم است مديريت تنها به سرعت انجام کارها اکتفا نکند و مراقب عملکرد باشد. همچنين با استفاده از نظامهاي مديريت پروژه در دستيابي بموقع به نتايج کوشش شده و پروژه‌هاي غيرضروري کنار گذاشته شود. همچنين کارکناني که تيم‌هاي مختلف به آنها علاقه‌مند هستند را مجاز دارند که به بعضي از آنها پاسخ منفي بدهند و در نتيجه بيشترين توانايي خود را در کارهاي لازم مصروف كنند.
ج- نظام پاداش نامناسب: از آنجا که تيم ها ابزارهاي اساسي براي نوآوري و سرعت عمل هستند، لذا بايد به عملکرد تيم پاداش داده شود؛ اعم از پاداشهاي مالي، پاداشهاي دروني و قدرداني از نحوه انجام کار. سيستم سنتي را که بر اساس آن تنها فرد مورد ارزيابي قرار مي گيرد، بايد اصلاح کرد تا بتوان عملکرد تيم را مورد ارزيابي و قضاوت و پاداش دهي قرار داد. بنابراين علاوه بر ارزيابي عمليات و دادن پاداش به اعضا، با توجه به نقشي که ايفا کرده اند، مديريت بايد کار تيم را مورد ارزيابي قرار دهد.
د- احساس انزوا در اعضاي تيم‌ها: کار در انزوا و ارتباطات کم با همکاران و دوستان، سطوح بالايي از فشار رواني را وارد مي‌كند و ممکن است کارکناني که از راه دور و بدون تماس چهره به چهره با هم کار مي کنند، مستعد افسردگي شوند و بهداشت رواني آنها آسيب ببيند. براي رفع اين مشکل مي توان تکاليف تيمي راطوري طراحي کرد که اعضا مجاز باشند با همکاران مورد علاقه خود همکاري کنند. همچنين تيم هايي ايجاد شود که سابقه کار با يکديگر را داشته باشند و در نتيجه بهتر يکديگر را شناسايي کنند و با هم مانوس باشند. براي چنين کارکناني مي توان از امکانات الکترونيک مانند ويدئو کنفرانس در جهت ارتباط دادن آنها با يکديگر استفاده کرد. ولي به هر صورت اين امکانات کافي نيست و جايگزين تماس رو در رو نمي‌شود. بنابراين مي توان آنها را مجاز داشت تا در فواصل منظمي گرد هم آيند و تماس رو در رو داشته باشند.
ه- فرسايش اعضا: مشکلات رواني کار درتيم هاي مجازي منحصر به انزوا نيست. بلکه ممکن است انجام ماموريتهاي چالشي پياپي درتيم هاي مختلف به فرسوده شدن رواني اعضا منجرشود. دراين جهت لازم است، افراد مجاز باشند که در فواصل کار تيم هاي مختلف استراحت و تجديد قوا کنند، همچنين تا جايي که امکان دارد به اعضاي تيم در مورد نحوه انجام کار درتيم آزادي عمل داده شود. ضمنا مي توان بين دو کار تيمي دشوار کار تيمي آساني را براي آنها در نظر گرفت تا خستگي و فرسايش کاهش يابد . آگاه نمودن اعضا در باره چگونگي پيدايش فرسودگي و نحوه مواجهه با آن نيز مي تواند کارساز باشد.
و- نزاع بين تيم ها: تعلق افراد به گروهها و دواير مختلف، با توجه به محدوديت منابع سازمان و ترجيحات متفاوت گروهها، ممکن است تعارض را پيش آورد. مثلا واحد توليد در پي توليد بهترين کالا، واحدمالي در پي کاهش هزينه و واحد فروش علاقه‌مند به قيمت پايين‌تر کالا و فروش بيشتر هستند، که اين اهداف جداگانه منشاء تعارض است و البته در سازمانهاي مجازي اين پديده کمتر وجود دارد. زيرا تيم ها جنبه موقتي دارند و تاريخچه مفصلي ندارند. افراد پي در پي به تيم ها انتقال مي يابند و در نتيجه تعلقات شديدي ندارند. همچنين تيم هاي مجازي و موقت تحمل بيشتري براي تنوع اعضا دارند و توجه عمده آنها معطوف به تحقق اهداف است و دراين راستا يکديگر را تحمل و با هم همکاري مي کنند . ضمنا درسازمانهايي که در محيط هاي با رقابت بسيار فعاليت مي‌کنند عمده توجه اعضا متوجه به رقباي بيروني و تشريک مساعي براي آنها ضروري است.
در عين حال، به دليل ماهيت انساني براي پيوستن به گروهها و وفاداري به آنها، اين پديده به کلي حذف نمي گردد. لذا در جهت جلوگيري از اين نزاع مي توان اقداماتي انجام داد. مثلاً تيم هاي جديد را مجاز داشت که خود به تنظيم قواعد استانداردها بويژه نحوه رفتار با مشتري بپردازند، يا جلسات ادواري ( مثلاماهانه) براي تمام تيم ها در نظر گرفت تا مطمئن شوند که در مسير مناسبي حرکت مي‌کنند. همچنين چنانچه سهم هر فرد در موفقيت تيم از نظر پاداش يکسان طراحي شود، افراد ترغيب مي شوند که تفاوتها را کنار بگذارند.
ممکن است موفقيت در مواجهه چالشهاي تيم هاي مجازي دشوار به نظر برسد، اما تحقيقات نشان داده اند که در صورت رعايت استراتژيهاي مناسب تيم‌سازي مي‌توان تيم‌هاي مجازي ايجاد کردکه اعتماد و تشريک مساعي در آنها وجود داشته باشد، همچنين، اعضا تيم‌هاي مجازي قادر به ايفاي نقش‌هاي نه گانه مطرح شده توسط بلبين (Belbin, 1993)، مشتمل بر: شکل دهنده، انجام دهنده، کامل کننده، هماهنگ کننده، کارکن تيمي، جستجو‌گر منابع، خلاق، سنجشگر و متخصص بوده‌اند.

رهبري در سازمان مجازي و حفظ فرهنگ سازماني
رهبران در سازمانهاي مجازي علاوه بر ترسيم چشم انداز و هدايت سازمان در جهت تحقق استراتژي و رسالت آن، نقش مهمي در جهت شکل دهي و حفظ فرهنگ سازماني که حامي استراتژي‌ها باشد، بر عهده دارند. در واقع سازمان بايد از شرايط قبلي خود به شرايط مقتضي با وضعيت جديد انتقال يابد، که اين کار با دشواري توام است. رهبران وظايف متنوعي را بر عهده دارند که بررسي همه آنها در اينجا مد نظر نيست بلکه نقشي که در ارتباط با فرهنگ دارند در کانون توجه قرار دارد. دو نقش عمده براي رهبران در اين جهت مطرح است: ابتدا در شکل گيري فرهنگ سازماني و سپس تداوم و استحکام آن. کما اينکه به نظر شاين ,صاحب نظر برجسته فرهنگ سازماني، باور ها و ارزشها و مفروضات بنيانگذاران و رهبران سازمان و تجارب يادگيري اعضاء گروه ضمن تکامل سازمان منشاء فرهنگ ( در سازمان هاي سنتي ) مي‌باشند.
بنابراين رهبران نقش مهمي در شکل‌گيري فرهنگ سازماني دارند. او آنچه را که رهبران بايد در مرحله شکل دهي انجام دهند تحت عنوا ن “ ساز و کارهاي اوليه “ و مواردي که مربوط به تداوم و استحکام فرهنگ سازماني مي باشند را با عنوان “ ساز و کارهاي ثانويه “ ذکر کرده است. با توجه به اينکه قسمت مهمي از آنچه را که شاين ساز و کارهاي ثانويه در جهت استحکام فرهنگ ناميده است، قبلاً در قسمت فرآيند اجتماعي کردن در اين مقاله مورد بررسي قرار گرفته، هم اکنون به مواردي مي پردازيم که به شکل گيري فرهنگ سازماني، با تاکيد بر سازمان هاي مجازي، مربوط مي شوند، اما در درجه نخست لازم است به تفاوت نقش رهبري در سازمان هاي سنتي و مجازي بپردازيم.

تفاوت در نقش و جايگاه رهبري در سازمانهاي سنتي و مجازي
رهبري در سازمانهاي سنتي عمدتاً در سطوح بالا و پست هاي ارشد رسمي که اختيارات روشني دارند، شناخته شده و به رهبري غير رسمي که در تمام سطوح در سازمانهاي مجازي اعمال مي شود، توجه نشده است .در سبک سنتي که در مکتب مديريت علمي مطرح بوده از کاركنان انتظار نمي رفته که مستقلاً تصميم گيري کنند، بلکه کنترل از طريق سلسله مراتب اعمال شده و آنها بايد مطابق آنچه گفته مي‌شده عمل مي کردند. اين شيوه سنتي در سازمانهاي نوين کنار گذاشته مي‌شود.
اقتضاي پاسخگويي به تغييرات سريع و متلاطم آن است که کارکنان در رهبري و مسئوليت سهيم شوند و اين نقش به طرف سطوح پايين تر سازمان سوق داده شود. در شرايط جديد، رهبري تنها عنوان يک پست در نمودار سازماني نيست، بلکه يک نقش است که هم رسمي و هم غير رسمي، رهبران آن را در تمام سطوح و بخشهاي سازمان ايفا مي کنند. سرعت فعاليتهاي کسب و کار اين را ناممکن مي سازد که همه تصميمات و اقدامات توسط افراد معدودي، در راس سلسله مراتب اتخاذ و کنترل شوند.

در دنياي تغييرات سريع، سازمانهاي مجازي به وسيله اطلاعات و نوآوري مستمر اداره مي شوند و لازمه اين کار آن است که تمام کارکنان بايد توانمند شده و مهارتها و دانش خود را براي تصميم‌گيري و خطر پذيري به طور روزمره به کار گيرند. براي کارکناني که دور از دفتر مرکزي و در تماس مستقيم با مشتريان هستند، سرعت بسيار مهم است و آنها به هيچ وجه فرصت ندارند که تصميم در مورد هر مشتري را با مديران سطوح بالاتر تأييد کنند. زيرا تاخير موجب پيروزي رقبايي خواهد شد که به سرعت واکنش نشان مي‌دهند. بنابراين در سازمانهاي نوين رهبري به مفهوم نفوذ در افراد در جهت تحقق اهداف سازمان، مسئوليتي همگاني است. در واقع همه اعضا در نقش رهبري سهيم هستند.

ضرورت تعميم رهبري و توانمندسازي کارکنان
در فرهنگ سازماني در دنياي مجازي، رهبران در همه جاي سازمان هستند. رهبري غير رسمي در تيم ها و واحدهاي کاري، جهتي که شرکت به سرعت به سوي آن مي رود را معين مي کنند. از اين رو لازم است نحوه به کارگيري واژه رهبري را در محاورات و نگارش طوري تغيير داد که رساننده مفهوم رهبري در همه سطوح سازمان باشد ( واژه هايي مانند رهبران غير رسمي، رهبران تيم‌ها، رهبران خط مقدم و ... به کار گرفته شوند‌). از رهبران تيم هاي کاري قدرداني و از نظرات آنها در مسائل مهم و در سطح وسيع سازمان و نيز تصميم گيري مديران ارشد استفاده شود.
در شرايط انتقال به وضعيت مجازي و کسب و کار الکترونيک نياز به رهبري بيشتر شده و سازمان نيازمند رهبران غير رسمي است که در همه جا حضور داشته باشند. از اين رو اين رهبران بايد توانمند شوند تا بتوانند کنشهاي لازم را به سرعت انجام دهند. توانمندسازي به مفهوم سهيم بودن در قدرت، اختيار و مسئوليت با کارکنان است. مديران با فراهم آوردن امکان مشارکت همگاني در اطلاعات، آگاهي کارکنان را افزايش داده، اعتماد آنها را جلب مي کنند، در اين صورت رفتار کارکنان مسئولانه تر مي شود. نظام سلسله مراتبي که هدف آن کنترل رفتار کارکنان است جاي خود را به تيم ها و گروهها داده و مشارکت فزوني مي يابد. البته کار چنين تيم هايي منحصر به ارائه توصيه و پيشنهاد نيست، بلکه مستقلانه تصميم گرفته و آن را به مرحله اجرا مي‌گذارند. روشن است، براي تحقق چنين امري که رفتار تازه اي در سازمانهاست، آموزشهاي مقتضي بايد براي کارکنان از جمله درباره تصميم‌گيري، برنامه ريزي و مديريت پروژه و نحوه تخصيص منابع ارائه گردد.

پاداش دادن به افراد شايسته و تخصيص منابع
اينکه رهبران به چه کساني و به دليل کدام رفتار پاداش مي دهند، مهم است‌.رفتار چنين کساني بايد با فرهنگي که رهبران آن را ترغيب مي کنند، سازگار باشد. در دنياي سازمانهاي مجازي خطر‌پذيري، سرعت عمل و کار تيمي در حد زيادي مورد نياز است. کساني که اين رفتار ها را دارند بايد شناسايي و از آنها قدرداني کرد. تيم هايي که زمان انجام کار را کاهش مي‌دهند، بايد پاداش دريافت دارند. از جمله موارد مهم، انتخاب مديران ارشد سازمان است .اعطاي اين سمتها بزرگترين پاداشي است که سازمان مي تواند به فردي بدهد. بنابراين چنين افرادي بايد با ارزش هاي اساسي سازمان سازگار بوده و آنها را رواج دهند.

نتيجه گيري
سازمان مجازي، به عنوان يک واقعيت، حاصل پيشرفتهاي فناوري و خلاقيت در سازماندهي است که براي پاسخگوئي به نيازهاي محيط متلاطم و ويژگيهاي عصر فرا صنعتي پديد آمده است. درباره عوامل موفقيت سازمانها مباحث زيادي مطرح شده و آنچه اخيراً به آن توجه بيشتري مبذول شده، فرهنگ سازماني است. يکي از کارکردهاي آن فراهم آوردن زمينه موفقيت براي سازمانها از طريق يکپارچه کردن تلاش اعضا در پرتو ارزشها و باورهاي مشترک است.
شکل گيري و انسجام فرهنگ سازماني، به عنوان نظام ارزشهاي غالب و مشـترک، موضوع مهمي است که براي تحقق آن، در سازمانهاي مجازي، انجام دادن کنـشهاي هماهنگي در عرصه‌هاي اجتمــاعي کردن، پرورش تيم ها و رهبري لازم هستند. در جهت انتقال سازمان به وضعيــت مجازي و فراهم آوردن شرايط مناسب از نظر فرهنگ مرتبط با آن، لازم است در هنگام ورود افراد به سازمان، از طريق فرايند گزينش، درباره برخوردار بودن آنان از مهارتها و خصوصيات شخصي ويژه متناسب با شرايط کار از راه دور اطمينان حاصل شود.
رهبران در سازمانهاي مجازي، جهت شکل گيري و استحکام فرهنگ جديد، وظايف مهمي را بر عهده دارند. تکيه عمده برنفوذ و ترغيب کارکنان به جاي کنترل رسمي، پاداش دهي و تخصيص منابع به طوري که رواج دهنده ارزشهاي مورد نظر سازمان باشند، حائز اهميت است. سرانجام موضوع مهم ديگر، توجه به اين نکته است که در اين سازمانها نقش رهبري در انحصار افراد معدودي نيست و همه اعضا در اين نقش سهيم و آن را بر عهده دارند. بنابراين بايد توانمند شوند تا آن را بخوبي ايفا كنند.‌

منابع
1 . خاکي، غلامرضا، راهبرد مجازي سازي دولت، فرايند مديريت و توسعه، شماره 58، ص25 ،1381.

2. Franke,Ulrich J., “The virtual web as a new entrepreneural approach to network rganizations,”Entrepreneurship&Regional Development,Vol.11,1999.

3. الواني، سيد مهدي، سازمان مجازي، مديريت دولتي، شماره 41و42، ص1، 1377.

4. Kurland,Nancy B.,Egan,Terri D.,op.cit.,p.3, 2000.
5. Schein , Edgar H., Organizational Culture and Leadership, California: Jossey-Boss Inc.publishers,1997.
6. Neuhauser,P.C., Bendler,R., Stromber, K.,Culture.Com. Ontario: John Wiley & Sons, Ltd., 2000.
7. Holton, Judit A.,” Building trust and collaboration in virtual team”. Team Performance Management: An International Journal,Vol.7,p36, 2005.

8. رابينز، استيفن، پي، رفتار سازماني، جلد دوم: گروه، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، چاپ سوم، تهران: دفتر نشر پژوهش هاي فرهنگي‌،1381.

9. Belbin,R.M, Team Roles at Work, Butterworth-Heinman,Oxford,1993. In: Holton.

نگارش: آرش بخشا