در علم مدیریت برخی تئوری ها زاییده نیاز به تغییر در سیستم و پیدا کردن راهکار و راهبرد های نوین جهت پیشرفت هستند، مانند تئوری سازمانی نئوکلاسیک ها، بوروکراسی و غیره،  که این تئوری ها با تغییراتی که پیشنهاد می دهند باعث بهبود کسب و کارها می گردند. ولی برخی تئوریها صرفا نتیجه بررسی های صورت گرفته بر روی سیستم های سازمانی، انسانی و یا تجارتی هستند. مثلا نظریه آبراهام مازلو (مثلث نیازهای انسان) و یا تئوریهای رفتار سازمانی بررسی بر روی رفتارهای فردی و اجتماعی انسان را ارایه می دهند که صد البته  کمک بزرگی به درک پیچیدگی های سازمانی و تصمیم گیری درست در تشخیص مصلحت های استراتژیک می کنند.

راهبرد (استراتژی) اقیانوس آبی یکی از اینگونه دوم تئوری های مدیریتی است. یک رهیافت سیستماتیک برای یافتن کسب و کارهایی که رقابت در آنها مفهومی که در بازارهای سنتی دارد را از دست می دهد. به عبارت دیگر بی معنی کردن رقابت از طریق پیدا کردن فضایی جدید برای کسب و کار. نیم مشابه این ایده در گذشته یافتن بازارهای باریک Niche Market در بازارهای سنتی بود، جایی که رقابت برای کسب سهم بازار محدود می شد، ولی با این تفاوت که در اینجا شما مجبور به محدود کردن بازار هدف و مشتریان خود نیستید، بلکه ناگهان به سرزمینی بکر می رسید که شما کاشف آن هستید، درست مانند کریستف کلمب!

این استراتژی چیزی نیست که مبدعان آنرا اختراع کرده باشند، بلکه صرفا بیرون کشیدن یک واقعیت از میان اتفاقات روزمره کسب و کارهای موفق دنیا بوده است. یعنی شاید شما همین الان یک مصداق اقیانوس آبی Blue Ocean Strategy باشید. یک مثال برای این نوع کسب و کارها شرکت نت جتز Net Jets هست که یک نوع مالکیت پاره وقت برای جت های شخصی است.

در سال 2005 چان کیم و رینه موبورن کتابی با عنوان استراتژی اقیانوس آبی نوشتند و آنرا در مقابل اقیانوس های قرمز به عنوان کسب و کارهای دارای بازار کاملا رقابتی مطرح کردند که از مباحث بسیار بحث برانگیز و داغ رشته های مدیریت شدند. این کتاب توسط انتشارات دانشگاه هاروارد چاپ شد. چیزی که بسیار مهم است، این است که این مبحث با بازارهای مونوپل تداخل پیدا ننماید. چیزی که در کشور هایی که دولت ها نقش پررنگی در کسب و کار دارند مشاهده می شود. برای مثال شرکت گاز ایران نمی تواند ادعا کند دارای استراتژی اقیانوس آبی است!

ایده اقبانوس های آبی اینگونه است که شرکت ها به مزیت هایی دست پیدا می نمایند که همزمان برای شرکت و مشتریانش فایده ای ایجاد می نمایند، در حالیکه رقیبی نیز ندارند و شرکت را در یک فضای غیر رقابتی ولی با مزیت برای مشتریان قرار می دهد. بدیهی است بعد از زمانی شرکت های دیگر نیز سعی می کنند به این مزیت ها و یا پاداستراتژی آن دست بیابند و این باعث می گردد شرکت ها همواره در یک مسابقه بزرگ برای کسب رضایت بیشتر مشتریان خود باشند. به قولی باید شرکت ها سعی نمایند که تفاوت های خود با رقبایشان را به مشتریان خود بفروشند نه شباهتهایشان را.

ترجمه و تدوين:
مسعود بينش

هنري مينتزبرگ در سال 1939 در كانادا متولد شد. مدرك كارشناسي مهندسي مكانيك را از دانشگاه مك گيل و كارشناسي ارشد و دكتراي مديريت را از دانشگاهMIT اخذ كرد و اكنون بيش از سه دهه است كه در دانشكده مديريت دانشگاه مك گيل كانادا مشغول به كار است. مينتزبرگ بيش از 14 كتاب و 140 مقاله منتشر كرده است. نوشته هاي او عمدتا در زمينه سبكهاي مديريتي، راهبرد و تئوري‌هاي سازماني است. او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخي نشريات او را جزو 10 متفكر برتر مديريت در جهان شناخته اند. نظريه نقشهاي مديريتي او رواج عام يافته است. او براين باور است كه طبيعت كار مديريت خيلي ساختاريافته و قابل پيش بيني و تنظيم نيست. مديران در شرايط پيش بيني نشده بيشتر براساس بصيرت شخصي تصميم مي‌گيرند تا تجزيه و تحليل اطلاعات. بنابراين مينتزبرگ بيشتر بر خلاقيت و الگوسازي تاكيد مي كند و بر وجه هنري مديريت بيشتر اصرار مي ورزد تا وجه علمي آن. به تعبير او دانشي كه مديران در محيط كار خود به دست مي آورند از مهارتهاي عمومي مديريت باارزش‌تر است.
مينتزبرگ را مي توان شناخته شده ترين منتقد برنامه هاي آموزش مديريت به سبك سنتي و آنچه فرهنگMBA ناميده مي شود، دانست. انتقاد عمده او به تفاوت بين آموزش مهارتهاي فني و توسعه تجارب مديريتي بر مي گردد. به نظر او به جاي در اختيار گرفتن جوانان بي تجربه در امر مديريت و تعليم دادن مهارتهاي فني تحت عنوان آموزش مديريت به آنان، بايد مديران با سابقه كار عملي و داراي تجربه هاي مديريتي را به اين دوره ها آورد و الگوها و تئوري هاي فكري جذاب و جالب را به تجربه هاي آنان افزود و در قالب استفاده مفيد و هدفمند و خلاق از آن دستاوردها به توسعه دانش مديريتي و تجربه مديريتي نايل شد.
مينتزبرگ راهبرد را نه صرفا يك برنامه با نگاه رو به جلو مي داند بلكه به راهبرد به عنوان يك الگو مي نگرد كه به رفتار گذشته نيز نظر دارد. او اساسا براين معنا تكيه مي كند كه راهبرد يعني ديدن و براي ديدن وجوه شش گانه ديدن جلو و عقب، بالا و پايين و چب و راست را قائل مي‌شود و تاكيد مي كند كه ديدن كامل عبارت است از در نظر گرفتن تمامي اين نوع ديدنها. تدوين راهبرد در مبناي فكري او كمتر از درون يك فرايند رسمي قابل استخراج است. او معتقد است راهبرد عمدتا از درون تعاملات و فرايندهاي گوناگون بيرون مي آيد و بدين جهت همواره در حال تكوين است. مينتزبرگ چنين راهبردي را راهبرد چترگونه مي نامد كه طرح كلي آن از پيش سنجيده و طراحي شده است اما جزئيات آن در حين عمل شكل مي گيرد و تكامل مي يابد.
مينتزبرگ در كتاب سفر راهبرد، جنبه هاي مختلف تدوين راهبرد را بر مي شمارد و از توجه صرف به يك جنبه خاص برحذر مي‌دارد و با يادآوري داستان فيل و درك مردم در تاريكي از آن عنوان مي كند كه تدوين راهبرد صرفا باتوجه به يك جنبه از فرايند آن تحقق نمي يابد و مستلزم توجه و درك تماميت موضوع راهبرد است.

- پيكربندي سازماني را شما به شش مدل تقسيم كرده ايد. اين شش مدل كدام است؟
- سازمانهاي كارآفرين و پيشگام، سازمانهاي ديوانسالار يا ماشيني، سازمانهاي حرفه‌گرا، سازمانهاي متنوع و بخش گرا، سازمانهاي نوآور و تخصص گرا و سازمانهاي ماموريت مدار و رسالت گرا. البته شايد بتوان گفت نوعي سازمانهاي سياسي نيز وجود دارند كه فاقد هرگونه مكانيسم واقعي هماهنگي در سازمان هستند.
- بخشهاي اصلي در يك سازمان كدام است؟
- پنج بخش اصلي را مي توان براي يك سازمان برشمرد: راس هرم راهبردي يا مديريت ارشد، مديريت يا خط مياني، هسته و فرايندهاي عملياتي، ستاد پشتيباني يا پشتيبانان و ايدئولوژي يا باورها، سنتها، هنجارها، ارزشها و فرهنگها.
- هماهنگي در سازمان بين بخشهاي مختلف به چه صورت انجام مي شود؟
- براساس چارچوب پيكربنديهاي سازمان، شش مكانيسم اصلي هماهنگي در سازمان وجود دارد. اول سرپرستي يا نظارت مستقيم كه معمولا براي سازمانهاي كارآفرين به كار مي رود. در اينجا وظيفه هماهنگي كارهاي ديگران به يك نفر واگذار مي شود كه از راه صدور دستور و نظارت بر عمليات اين وظيفه را انجام مي‌دهد. دوم استانداردكردن كار است كه معمولا براي سازمانهاي ماشيني مورد استفاده قرار مي گيرد. فــــرايندهاي كار زماني استاندارد مي شود كه محتواي كار نمايان و روشن باشد. سوم استــانداردكردن مهارتها كه براي سازمانهاي حرفه اي به كار مي‌رود. مهارتهاي شغل زماني استاندارد مي‌شود كه آموزش مورد نياز براي انجام كار روشن باشد. چهارم استانداردكردن خروجي و بازده كار است كه در سازمانهاي متنوع اعمال مي شود. بازده كار زماني استاندارد مي شود كه بهره هاي كار براي محصول يا خدمات مشخص باشد. پنجم تنظيم تعاملي و سازگاري روياروي است كه در سازمانهاي نوآور استفاده مي‌شود. در اين مكانيسم هماهنگي كارها از طريق ارتباطات غيررسمي تامين مي شود.
ششم استانداردكردن هنجارهاست كه معمولا در سازمانهاي ماموريت مدار مورد استفاده است.
- ساختار سازماني داراي چه تقسيم بنديها و انواعي است؟
- ساختار ساده كه بر بنيان سرپرستي مستقيم استوار است. ساختار ديوانسالاري ماشيني كه بر مبناي استانداردكردن فرايند كار شكل مي گيرد و ستاد تخصصي نقش كليدي را در آن دارد. ديوانسالاري حرفه اي كه بر بنيان مهارتها شكل مي گيرد و نقش اساسي در آن با هسته عملياتي است. ساختار مبتني بر بازده كه براساس محصول يا خدمت استوار است و نقش اصلي در آن با خط مياني است. و بالاخره ساختار اقتضائي كه بر پايه سازگاري روياروي استوار است و بنيان آن ستاد پشتيباني و گاه هسته عملياتي است.
- ساختار سازماني چه ويژگيهايي بايد داشته باشد؟
- اصولا هر فعاليت سامان يافته انساني نيازمند دو شرط پايه اي و در همان حال ناسازگار با يكديگر است: تقسيم كار ميان وظيفه هاي گوناگون و هماهنگ كردن اين وظيفه ها به گونه اي كه امكان انجام كار را فراهم كند. ساختار يك سازمان را مي توان مجموعه راههايي دانست كه طي آن، فعاليتهاي سازمان به وظيفه هاي شناخته شده تقسيم و ميان اين وظيفه ها هماهنگي تامين مي شود. اجزاي ساختار بايد به‌گونه‌اي برگزيده شود كه ضمن حفظ سازگاري داخلي با شرايط سازمان يعني اندازه و پيشينه، محيط فعاليت، نظام مورد بهره گيري و مانند آن نيز سازگار باشد.
- به نظر مي رسد مطمئن ترين دستاويز براي هماهنگ سازي تصميمات در سازمان، تمركز است. اما چرا سازمانها به عدم تمركز روي مي آورند؟
- دليل ساده آن اين است كه فهم همه مسائل واخذ همه تصميمها در يك مركز يا يك مغز شدني نيست.
- نسبت ساختار رسمي و غيررسمي كدام است؟
- ساختار رسمي و غيررسمي به هم آميخته شده اند و در بيشتر جاها جداسازي آنها امكان پذير نيست. ساختار رسمي را در سازمانها مي توان به راههاي جنگلي كه براثر رفت و آمد هموار شده است همانند كرد.
- برنامه ريزي چيست و چرا سازمانها بايد برنامه داشته باشند؟
- برنامه ريزي تفكر درباره آينده، كنترل آينده، تصميم گيري يكپارچه و روش رسمي تهيه يك نتيجه روشن است. سازمانها بايد برنامه داشته باشند تا بتوانند فعاليتهاي خود را هماهنگ كنند، مطمئن شوند كه آينده را ديده اند و آن را در كنترل دارند و عقلايي عمل مي كنند.
- ارتباط و نسبت بين برنامه و برنامه‌ريزي چيست؟
- يك سازمان مي تواند بدون اينكه درگير رويه رسمي برنامه ريزي باشد براي آينده خود برنامه داشته باشد. از سوي ديگر، يك سازمان امكان دارد درگير رويه رسمي برنامه ريزي باشد بدون اينكه برنامه داشته باشد و به آينده توجه كند.
- آيا مقوله تدوين راهبرد نيز يك فرايند برنامه ريزي است؟
- همانگونه كه اشاره كردم، برنامه ريزي يك رويه رسمي براي دستيابي به يك نتيجه روشن در قالب يك سيستم يكپارچه تصميم گيري است. سه جز اين رويه عبارت است از عقلايي بودن، شفاف بودن و تجزيه و تحليل كردن. برنامه ها، از جمله برنامه هاي راهبردي، محصول برنامه ريزي هستند و پس از تجزيه شدن به راهبردها، برنامه ها، بودجه ها و اهداف، بايد به‌روشني عنوان بندي و تفكيك شوند. البته خيلي از افراد فكر مي كنند راهبرد عبارت است از يك طرح، در حالي كه عملا راهبرد به صورت يك الگو ظاهر مي شود كه پاسخهاي از پيش تعيين شده را با پاسخهاي مربوط به تغييرات محيطي را درهم مي آميزد.
- آيا براي راهبرد مي توان يك تعريف مشخص ارائه كرد؟
- معمولا در كتابها، راهبرد را چنين تعريف كرده اند: برنامه هاي مديريت ارشد براي دستيابي به نتايج در راستاي ماموريت و اهداف سازمان. البته من چنين تعريف ساده‌اي را پيشنهاد نمي كنم. من معتقدم راهبرد را مي توان از جنبه هاي مختلف تعريف كرد، چون ممكن است يك تعريف ساده از راهبرد وجود نداشته باشد. گاه گفته مي شود راهبرد يك برنامه است، يك جهت است، يك راهنماست، يا مجموعه عملياتي در آينده است، يا يك مسير است از اينجا به آنجا. من معتقدم راهبرد يك الگوست كه رفتار آن در طول زمان ثابت مي ماند.
- تفاوت راهبرد به عنوان يك برنامه با راهبرد به عنوان يك الگو در چيست؟
- راهبرد به عنوان يك برنامه، نگاه رو به جلو است. راهبرد به عنوان يك الگو، نگاه به رفتار گذشته است. البته به نظر مي رسد هردو تعريف و نگاه ارزشمند باشد زيرا سازمانها براي آينده خود طرح مي ريزند و نيز الگوها را از گذشته خود استخراج مي‌كنند. تقريبا همه موافق هستند كه تفكر راهبردي به معناي ديدن پيش رو است، اما شما نمي توانيد پيش رو را ببينيد مگر آنكه بتوانيد پشت سر را نيز ببينيد، زيرا هر چشم‌انداز خوبي از آينده ريشه در درك و فهم گذشته دارد.
- شما براين معنا بسيار تاكيد داريد كه راهبرد يعني «ديدن». اما اين ديدن صرفا به دو جنبه اي كه اشاره كرديد يعني ديدن جلو و پشت محدود نمي شود و تا شش نوع ديدن را براي يك متفكر راهبردي لازم مي‌شماريد. بقيه موارد كدام است؟
- ديدن از بالا و ديدن از پايين. بسياري از مردم فكر مي كنند تفكر راهبردي ديدن از بالاست مثل هلي كوپتر كه مي تواند «تصوير بزرگ» را ببيند و جنگل را از درختان تشخيص دهد. اما آيا فقط از بالا مي توان يك تصوير بزرگ داشت. يك جنگل از بالا شبيه به يك سفره سبزرنگ ديده مي شود.
كسي مي تواند جنگل را بفهمد كه در آن قدم زده باشد. جنگلباناني كه فرضا فقط در هلي كوپتر اقامت داشته باشند بيشتر از تدوين كنندگان راهبرد كه صرفا در دفاترشان نشسته اند دركي ندارند. ديدن از بالا بايد توسط ديدن از پايين پشتيباني شود. موضوع ديگر در تفكر راهبردي، تفكر جانبي يعني توانايي ديدن از كنار و نيز ديدن ماوراء است. ديدن ماوراء با ديدن پيش رو فرق مي كند. ديدن پيش رو آينده‌اي را تصوير مي كند كه چارچوب آن از وقايع گذشته گرفته شده است اما ديدن ماورا، آينده اي را مي سازد كه قبلا وجود نداشته است. ديدن كامل و همه جانبه عبارت است از در نظر گرفتن تمامي اين نوع ديدنها.
- علاوه بر راهبرد به عنوان يك طرح يا يك الگو، راهبرد چه جنبه هاي ديگري مي تواند داشته باشد؟
- راهبرد به عنوان يك موقعيت و راهبرد به عنوان يك دورنما. راهبرد به عنوان يك موقعيت عبارت است از چگونگي حضور يك محصول خاص در يك بازار خاص و راهبرد به عنوان يك دورنما عبارت است از نظر كلي و همه جانبه. در حالت اول، راهبرد به پايين نگاه مي كند، يعني به بازاري كه محصول در آن، احتياجات مشتري را پاسخ مي گويد. اما در حالت دوم، راهبرد به درون مي نگرد، به درون سازمان و به ويژه به درون فكرهاي تدوين كنندگان راهبرد. همچنين به بالا مي نگرد، يعني به چشم انداز كلي سازمان. ما به هردو جنبه نياز داريم.
- شما از راهبرد پنج تعريف به دست داده ايد كه بهP5 معروف است. جنبه پنجم در تعريف راهبرد كدام است؟
- راهبرد عبارت است از يك تمهيد و چاره‌انديشي، يك مانور ويژه كه هدف آن به كرسي نشاندن زرنگي و برتري نسبت به رقيب است.
- آيا مي توان گفت براساس اين تعاريف، راهبردهاي متفاوتي نيز پديد مي آيد؟
- همين طور است. مي توان راهبرد به عنوان يك برنامه، يعني نگاه رو به جلو را راهبرد «مورد نظر»(INTENDED) ناميد و راهبرد به عنوان يك الگو، يعني نگاه به رفتار گذشته را راهبرد «تحقق يافته»(REALIZED) نام گذاشت.
- آيا راهبرد مي تواند از دل يك فرايند رسمي بيرون آيد؟
- البته مي توان از درون يك فرايند تصميم‌گيري و انجام مرحله به مرحله كارها به يك راهبرد رسيد. من آن را راهبرد «سنجيده» (DELIBERATE) مي نامم. اما به نظر مي رسد، راهبرد عمدتا از دل تعاملات و تصميمات و انواع فرايندهاي مختلف بيرون بيايد، نه يك فرايند رسمي كه مثلاٌ صبح جلسه اي در مورد نقاط قوت و ضعف سازمان وجود داشته باشد و بعدازظهر جلسه اي در مورد تهديدها و فرصتهاي محيطي- اين راهبرد را من راهبرد «در حال تكوين»(EMERGENT) مي نامم. همانگونه كه بين تئوري داروين و انجيل اختلاف است.
برخي ماهيت سازمان را مناسب برنامه طراحي شده متعالي مي دانند و عده اي معتقدند شكل گيري و تكامل راهبرد سازماني بيشتر تحت تاثير عوامل محيطي است.
- شما كدام يك را مي پسنديد؟
- راهبرد بايد شكل بگيرد تا تعين يابد. من اين را راهبرد «چترگونه» (UMBRELLA) مي نامم، بدين معنا كه طرح كلي سنجيده شده است در حالي كه جزئيات مي تواند تكامل يابد و شكل گيرد. بنابراين، لزوما راهبرد در حال تكوين بد و راهبرد سنجيده خوب نيست. راهبرد موثر اين راهها را با هم در مي آميزد به گونه اي كه هم توانايي پيش بيني وجود داشته باشد و هم توانايي مقابله با حوادث پيش بيني نشده.
- در كتاب «سفر راهبرد» شما جنبه هاي مختلف تدوين راهبرد را تحت عنوان 10مكتب و مدرسه برشمرده ايد. اين اجزاء 10 گانه كدام است؟
1 – طراحي كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند مفهوم سازي مطرح است:
2 – برنامه ريزي كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند رسمي مطرح است؛
3 – موقعيت يابي كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند تجزيه وتحليل مطرح است؛
4 – كارآفريني كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند دورانديشي مطرح است؛
5 - شناخت كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند فكري مطرح است؛
6 - يادگيري كه در آن تدوين راهبرد به عنوان يك فرايند در حال تكوين مطرح است؛
7 - قدرت كه در آن تدوين راهبرد به‌عنوان يك فرايند گفت وگو مطرح است؛
8 - فرهنگ كه در آن تدوين راهبرد به‌عنوان يك فرايند گروهي مطرح است؛
9- محيط كه در آن تدوين راهبرد به‌عنوان يك فرايند واكنشي مطرح است؛
10- پيكربندي كه در آن تدوين راهبرد به‌عنوان يك فرايند دگرگوني مطرح است؛
- وضعيت كنوني اين مكتبهــــا و مدارس و جنبه ها چگونه است؟
- اين مكتبها در مراحل مختلف توسعه مديريت راهبردي پديد آمده اند. برخي از آنها قبلا به اوج رسيده و نابود شده اند. برخي نيز در حال توسعه هستند و بعضي به سختي باقي مانده اند اما جايگاه خود را از دست داده اند. مكتب اول يعني طراحي در دهه 1960 ارائه شد. مكتب دوم يعني برنامه ريزي نيز در آن دهه ارائه و در دهه 70 عملي گرديد. اين مكتب، چشم انداز را فرموله مي كند و تدوين راهبرد را به عنوان يك فرايند سيستمي برنامه ريزي رسمي مي‌بيند. اين موقعيت، توسط مكتب سوم در دهه 80 جابه جا شد و تاكيد بر فرايند تدوين راهبرد جاي خود را به محتواي راهبرد داد. مكتب موقعيت يابي نيز برانتخاب موقعيتهاي راهبردي در بازارهاي اقتصادي تاكيد و تمركز دارد. مكتب كارآفريني را فرايند خلق چشم انداز به‌وسيله رهبر بزرگ توصيف كرده اند. مكتب شناخت نيز از آن رو ايجاد شد تا پيام روانشناسي شناخت نيز به حوزه فكر تدوين كنندگان راهبرد وارد شود. اما چهار مكتب بعدي يعني يادگيري، قدرت، فرهنگ و محيط سعي در گسترش فرايند تدوين راهبرد به خارج از حوزه خود و فرديت داشتند. در مكتب يادگيري، جهان بسيار پيچيده است و لذا نمي توان يكباره چشم اندازها يا طرحهاي روشني داشت بلكه بايد به تناسب موقعيت و شرايط سازمان، قدم به قدم حركت كرد و ياد گرفت. به همين شكل مكتب قدرت مطرح شد كه در آن فرايند تدوين راهبرد به عنوان يك گفت وگو پيش مي رود و تقابل گروهها در يك سازمان و يا خود سازمان با محيط بيروني ديده مي شود، برعكس اين موضوع در مكتب فرهنگ مطرح شد كه بر همكاري و مشاركت اعضا سازمان تاكيد داشت. مكتب محيطي براين باور بود كه تدوين راهبرد يك فرايند واكنشي است كه بايد فعل و انفعالات را نه فقط در درون سازمان بلكه با بيرون نيز ديد و فشارهاي وارد بر سازمان را درك كرد.
آيا مي توانيد يك تقسيم بندي كلي از اين مكتبها ارائه دهيد؟
- سه مكتب اول طبيعت و ماهيت ارتباطي دارند، يعني بيش از آنكه به دنبال اين باشند كه راهبرد چگونه شكل مي گيرد، براين موضوع تمركز دارند كه راهبردها چگونه فرموله مي شوند. شش مكتب بعد جنبه‌هاي ويژه فرايند تدوين راهبرد را مورد نظر قرار مي دهند و بيشتر از آنكه به تشريح رفتار ايده ال راهبردي بپردازند به چگونگي عمل كردن و تاثيرگذاري راهبرد توجه دارند. مكتب آخر يعني پيكربندي نيز مي توان گفت حقيقتا تركيبي از بقيه است. افراد در اين مكتب به دنبال آن هستند كه كل نگر و يكپارچه گرا باشند و همه اجزا را با هم ببينند.
- اين مكتبها چگونه بر تعاريف پنج گانه اي (p5)كه از راهبرد ارائه داديد قابل تطبيق است؟
- جنبه طرح در راهبرد با مكتب برنامه‌ريزي منطبق است و جنبه الگو با مكتب يادگيري، جنبه موقعيت با مكتب موقعيت يابي، جنبه دورنما با مدرسه كارآفريني و بالاخره جنبه تمهيد با مكتب قدرت.
- شما در برخي كتابهايتان به داستان مردم نابينا و درك آنها از فيل استناد كرده ايد (داستاني كه مولوي در دفتر اول مثنوي آورده است). چه نتيجه اي مي خواسته ايد از آن بگيريد؟
- ما مردم نابينا هستيم و تدوين راهبرد، فيل ماست. از آنجا كه هيچ يك از آن مردم چشم انداز ديدن كل حيوان را نداشتند، هريك بخشي را مي ديدند و بخش ديگر را ناديده مي گرفتند. مسلم است به صرف جمع كردن اجزاء فيل، درك حقيقي از فيل به دست نمي آيد. يك فيل چيزي بيش از آن و فراتر از آن است، گرچه براي فهم جامع نياز به فهم اجزاء نيز داريم. يك فيل يك خرطوم نيست. اما مطمئنا يك خرطوم دارد و مشكل است كه تماميت فيل را بدون ارجاع آن به خرطوم به دست آورد. در مباحث تدوين راهبرد نيز، ما مانند آن مردم نابينا، گاه تنها يك جنبه از فرايند تدوين راهبرد را مي بينيم.
- اهميت جنبه يادگيري در تدوين راهبرد چقدر است؟
- باور من آن است كه راهبرد سه مدل دارد. يك مدل برنامه ريزي است كه كار نمي كند- يك مدل رويايي و نظري است كه يك نوع تصوير از كوه است و يك مدل يادگيري كه نوعي بالا رفتن از كوه است. شما مجبوريد از كوه بالا برويد قبل از اينكه تصوير كوه را داشته باشيد.
- اين ديدگاه در تعريف راهبرد كه راهبرد جهت را تعيين مي كند چه جنبه هاي مثبت و منفي دارد؟
- جنبه مثبت آن است كه مي تواند سازمان را به طور پيوسته در محيط پرتلاطم به طرف مقصد حركت دهد. اما جنبه منفي آن است كه ممكن است انسان خطرات بالقوه را نبيند و به كوه يخ برخورد كند. گرچه جهت مهم است اما گاه بهتر است آهسته حركت كند.
- جنبه هاي مثبت و منفي در زماني كه راهبرد به فعاليتها متمركز است كدام است؟
- در اين حالت، راهبرد، هماهنگي فعاليتها را تقويت مي كند. اگر راهبرد، فعاليتها را متمركز نكند ناهماهنگي سبب مي شود افراد به جهات مختلف حركت كنند. اما اگر بر فعاليت نيز تمركز بسيار شود گروههاي فكري سربر خواهند آورد و چشم انداز كلي را مخدوش مي كنند زيرا هركس سر در لاك خود دارد و ساير توانائيها را نمي‌بيند.
- مزايا و معايب اين حرف كه راهبرد، سازمان را تعريف مي كند چيست؟
- راهبرد باعث مي شود افراد از طريق اين نشانه، سازمان خود را بشناسند و آن را از سايرين متمايز كنند. در اين حالت معنا پديد مي آيد و سازمان كليت و جامعيت مي يابد. البته اگر بخواهيم سازمان را دقيق تعريف كنيم ممكن است معناي آن اين باشد كه آن را ساده تعريف كرده ايم، يعني پيچيدگيهاي آن را در نظر نياورده ايم و در يك قالب ذهني از پيش تعيين شده قرار گرفته ايم.
- جنبه هاي مختلف اين حرف كه راهبرد ثبات مي آفريند را چگونه مي بينيد؟
- راهبرد نظم مي آورد و بي نظمي و نابساماني را از بين مي برد. در اين حالت راهبرد مانند يك تئوري است يعني يك ساختار شناختي براي ساده كردن و توضيح دادن جهان، و بنابراين عمل را تسهيل مي‌كند. اما هر راهبرد مانند هر تئوري يك نوع ساده سازي از واقعيت است كه ضرورتا مستلزم تخريب آن است. خود راهبردها و تئوري ها واقعيت نيستند، بلكه نماياننده واقعيت در ذهن افراد هستند. پس ممكن است به طور كامل واقعيت را نشان ندهند و اثر تخريبي داشته باشند. اين بهاي داشتن راهبرد است.
- نسبت راهبرد و علم مديريت چيست؟ آيا علوم ديگر هم بر راهبرد تاثيرگذار هستند؟
- بله تنها علم مديريت بر بحث راهبرد تاثيرگذار نبوده، بلكه ساير علوم نيز به نوعي در اين زمينه موثر بوده اند. وقتي زيست شناسان راجع به تطبيق اجزا سخن مي گويند در فهم ما نسبت به راهبرد به‌عنوان يك موقعيت يا سهم بازار موثر است. يا آنچه جامعه‌شناسان از انقلاب مي‌گويند در توضيح مراحل مختلف در توسعه راهبردهاي سازماني موثر است و…. پس تدوين راهبرد تنها به ارزشها و چشم انداز، رقابت و توانائيها برنمي گردد بلكه به بحران، تعهد، يادگيري سازماني، سازمان صنعتي و انقلاب اجتماعي نيز مربوط است.
- به مسئله رهبري وارد شويم كه به تعبير شما بايد مانند شناكردن آن را آموخت. شما از قهرمان پروري در مسئله رهبري بيزاري جسته و انتقاد كرده ايد. دليل آن چيست؟
- زيرا اين مسئله، رهبري را تخريب مي كند، چرا كه متاسفانه بيشتر مردم آن را جدي مي گيرند. قهرمان پرستي وضع آنان را بهتر نمي كند بلكه آنان را به وضع بدي دچار مي كند. مشكل وقتي بيشتر مي شود كه رهبران اين ستايشها را باور مي كنند. يك سازمان سالم مجبور نيست از يك قهرمان به ديگري بپرد. يك سيستم اجتماعي منسجم به صورت طبيعي با تغيير مديريت زنده مي ماند. اگر مي خواهيد راجع به رهبري قضاوت كنيد، 10 سال بعد به آن سازمان بنگريد.
- تئوري نقشهاي مدير شما بسيار معروف است. چگونه اين تئوري شكل گرفت؟
- در يك مطالعه، پنج سازمان آمريكايي متوسط تا بزرگ را از لحاظ فعاليتهاي مختلف آن به مدت يك هفته به دقت بررسي كردم؛ مجموعا 368 تماس شفاهي و 890 نامه الكترونيك. سپس دلايل مشاركت مديران در هريك از آنها را تجزيه و تحليل كردم و از درون آن يك چارچوب از 10 نقش استخراج كردم، كه در سه مدل مي گنجد. از ابتدا با خود مي گفتم اين حرف كه مدير برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي و كنترل مي كند مربوط به سال 1916 است كه «هنري فايول» وظايف مديران را تشريح مي كرد. امروز اينها چه استفاده اي مي تواند داشته باشد؟
- اين 10 نقش كدام است؟
- اول نقش مراوده اي شامل: رئيس و نماينده تشريفات بودن، رهبري، رابط بودن؛ دوم نقش اطلاعاتي شامل: اخذ اطلاعات، توزيع و نشر اطلاعات، سخنگـــو بودن، سوم نقش تصميم گيري شامل : كارآفريني، حل مشكلات، تخصيص منابع، شركت در مذاكرات.

پيتراف.دراكر پدر علم مديريت نوين و يا به تعبير مجله «بيزينس ويك» آقاي مديريت در طول حيات 95 ساله خود آموزه ها و تجربه هايي را برجاي گذاشته كه همچنان اصول راهنماي خيلي از مديران و شركتهاي بزرگ دنيا قرار داد.
او محورهاي عمده اقتصاد سنتي نظير زمين، نيروي كار و حتي سرمايه را زيرسوال برد و به جاي آن اقتصاد مبتني بر دانايي را قرار داد كه سنگ بناي پيشرفت كشورها در قرن جاري خواهد بود؛ كه غفلت از آن فاصله بين كشورها را در سالهاي آتي بيشتر خواهدكرد.
نگراني از همين فاصله بود كه در اجلاس اخير جامعه اطلاعاتي در تونس، كشورها را به اين فكر انداخت كه راه‌حلي فوري براي اين عقب ماندگي پيدا كنند.
«دراكر» با آثار فراواني كه از خود برجا گذاشته، همه چيز را در حوزه مديريت از نو تعريف كرده است: اصول مديريت، مشتري گرايي، توانمندسازي، كاركنان سازمان، تغيير و...
وي در خلال عمر طولاني خود به مديران و شركتها ياد داد كه چگونه هوشمندانه حركت كنند و چگونه در مواقع بحراني خود را از نابودي در جمع رقبا نجات دهند.
وي فرصتها و تهديدها را پيش روي مديران گذاشته و اكيدا معتقد بود: «مديران موثر بايد براي تشخيص و هدايت فرصتها آماده باشند، ياد بگيرند و دائما پايگاه دانش خود را تازه كنند».
در غير اين صورت معلوم نيست، چه آينده اي در انتظار مديران، شركتها وحتي كشورها خواهدبود.
آنچه كه پيش روي شماست درحقيقت دست رنج تعدادي از كارشناسان سازمان مديريت صنعتي است كه مطالعه آن مي تواند خوانندگان را با گوشه اي از آنچه كه دراكر در طول حيات پربار خود انجام داده، آشنا سازد.
همكاراني كه در تهيه اين ويژه نامه سهيم بوده اند:
1 - محمد آزادي 2 - آناهيتا خزاعي 3 - مريم عرفاني 4 - يكتا عدالتي فرد 5 - يلدا سهرابي 6 - سحر سلطاني جنابي 7 - امير بختايي 8 - هودسا قزوينيان 9 - اصلان قدس نهري 10 - شادي گلچين فر 11 - الهام مقيمي

زندگي علمي دراكر و خاطرات

پيتر دراكر (Peter Ferdinand Drucker) ، پدر مديريت نوين، نويسنده كتابها و مقالات متعدد در زمينه مديريت، جامعه، اقتصاد و سياست در روز جمعه 11 نوامبر در 95 سالگي در منزل خود در«كليرمونت»، شهر لس‌آنجلس به علت كهولت سن در گذشت.
او در سال 1909 در وين، پايتخت اتريش به دنيا آمد. تحصيلات ابتدايي و دبيرستاني خود را در اتريش و انگليس گذراند. سپس به آلمان رفت و در دانشگاه فرانكفورت موفق به دريافت دكترا در رشته حقوق عمومي و بين المللي شد. دراكر در زمان اقامت خود در فرانكفورت به عنوان خبرنگار روزنامه مشغول به كار بود. او تا سال 1933 و زماني كه نازي‌ها انتشار يكي از رساله‌هاي او را ممنوع كردند، در آلمان ماند و سپس به انگليس رفت و در يكي از بانك‌هاي لندن مشغول به كار شد.
در سال 1937 به آمريكا مهاجرت كرد و در سال 1942 موفق به اخذ مقام استادي فلسفه و سياست در كالج بنينگتون گرديد.
  در كالج بنينگتون در ورمونت به تدريس فلسفه و سياست مشغول شد و حدود 20 سال در دانشكده علوم بازرگاني دانشگاه نيويورك به تدريس مديريت پرداخت.
با آغاز سال 1971 او تدريس درس مديريت مالي مشاغل را در دانشكده عالي دانشگاه كليرمونت لس آنجلس كه دانشكده اقتصاد خود را به نام او نامگذاري كرده بود، شروع كرد.
31 عنوان كتاب او به بيش از 20 زبان زنده دنيا ترجمه شده است. 13 كتاب در زمينه جامعه، اقتصاد، سياست و 15 كتاب در زمينه مديريت، دو كتاب داستان و يك كتاب در رابطه با زندگينامه خود دارد. او در تهيه كتاب معروف «نقاشي ژاپني»، همكاري داشته است. او چهار سري فيلم آموزشي بر اساس كتابهاي مديريت خود داردو سرمقاله‌هاي زيادي در وال استريت ژورنال و هاروارد بيزنس ريويو نوشته است.
او همچنين ده‌ها مقاله براي همايشهاي آكادميك و نشريات پرتيراژ تهيه كرده است.
پروفسور دراكر زمان زيادي را به بررسي كاركرد بخش خدمات اختصاص داد كه نتيجه‌اش تاسيس بنياد غيرانتفاعي مديريت دراكر در نيويورك بود كه از سال 2003 به بعد با عنوان موسسه رهبر به رهبر (LEADER TO LEADER) شناخته مي‌شود.
نيوت گينگريچ رئيس پيشين مجلس نمايندگان آمريكا با اشاره به نقش دراكر در توسعه علم مديريت نوين مي‌گويد: دراكر را مي‌توان مهم‌ترين عامل توسعه مديريت كارآمد و تبيين خط‌مشي‌هاي مدني كاربردي در قرن بيستم دانست.
دراكر در شركتهاي بزرگ صنعتي دنيا نظير جنرال الكتريك به عنوان مشاور فعاليت و همچنين با دولتهاي ژاپن، كانادا و مكزيك همكاري كرد.
جك ولش مدير برجسته جنرال الكتريك، ايده تغييرات در شركت را كه به تغييرات اساسي و مهم انجاميد از دراكر الهام گرفت.
«اندي گرو»، مديرعامل پيشين گروه اينتل، دراكر را قهرماني مي‌داند كه به نحوي فوق العاده مي‌نويسد و مي‌انديشد. انديشمندان بزرگ دراكر را به خاطر اهميتي كه براي نقش كاركنان در توفيق و پيشرفت سازمان قائل بود، از پيشگامان علم مديريت مي‌دانند.
سه دهه پيش از آنکه در نيمه دوم دهه 90، لفظ «دانش» و «اطلاعات» نقل محافل روشنفکري و حوزه مديريت شود، دراکر مفاهيمي همچون «کارگر علمي» و «جامعه علمي» را ابداع و اهميت نقش آنها در آينده اي که ما هم اکنون در آن به سر مي‌بريم را به روشني تبيين كرد.
در طول دوره حيات حرفه اي خود، او همواره در آثار خود ندا مي‌داد که مديران ارشد بايد براي تحولي عميق در ماهيت مشاغل آماده شوند و يا اينكه اعلام مي كرد که بزودي در جوامع توسعه يافته، عمر کاري انسانها از عمر سازمانهايي که در آن کار مي‌کنند، بيشتر خواهد شد.
  دراكر بنيانگذار ايده‌هايي چون مديريت هدف‌گذاري و تمركززدايي است و تكنيك‌هاي انگيزه‌سازي او از سوي بسياري از مديران مورد استفاده قرار مي‌گيرد.
مجله بيزنس ويك او را به عنوان بزرگترين متفكر راهكار‌هاي مديريت عصر حاضر در سال 1997 معرفي كرد. مجله فوربس نيز در همان سال از او به عنوان «كسي كه هنوز جوان‌ترين ذهن را دارد» نام برد.
دراكر در 21 ژوئن سال 2002، به خاطر كتاب «چالشهاي مديريت در سده 21» و تلاشهايش در زمينه علم مديريت مفتخر به دريافت نشان ويژه رياست جمهوري از جرج‌بوش رييس‌جمهور آمريكا شد.
او اولين كتاب خود را با عنوان مضمون بنگاه، بر اساس تحقيقي در مورد ساختار دروني شركت جنرال موتورز نوشت.
هنري مينتزبرگ استادمطالعات مديريت دانشگاه مك گيل در كانادا درباره او مي‌گويد: «يك بار ما با يكديگر صحبت مي كرديم و در آن موقع فهميدم كه او داراي هوش و قدرت فكري بزرگي است. او توانسته اين قدرت را با انسانيت خود تركيب كند».
فيليپ كاتلر درباره او مي‌گويد: «دراكر پدر علم مديريت است. براي ما او يك مدل است. همواره ايده‌هاي جديد مي‌دهد و آنها را بازبيني مي‌كند. هنگامي كه به من عنوان پدر بازاريابي مي دهند، من دراكر را معرفي مي‌كنم. من مي‌گويم اگر من پدر بازاريابي باشم، دراكر پدربزرگ بازاريابي است."
كوئين ميلز، استاد دانشكده اقتصاد دانشگاه‌ هاروارد در مورد دراكر مي‌گويد: او فردي پيشرو در زمينه فرهنگ و علم بود و اين چيز نامتعارفي نيست. او سالها پيش از آن كه تحولات عميق در زمينه تجارت و اقتصاد آغاز شود از وقوع آنها در آينده خبر داد. او ظهور نسل جديدي از نيروي كار را پيش‌بيني كرد كه شغل آنها بر اطلاعاتشان و نه نيروي كار يا حتي توان مديريتي‌اش استوار خواهد بود.
از جمله عواملي كه دراكر به عنوان ساختارهاي شخصيتي خود معرفي مي‌كرد، تکاپوي دستيابي به تعالي در شغل به خاطر رضاي پروردگار (برگرفته از فلسفه وردي و فيدياس) ، تلاش در آموختن از انجام کارهاي نو و رها کردن شيوه هاي کهنه انجام کارها (برگرفته از نظرات يک همکار قديمي در يک شرکت حراستي) و آگاهي به اينکه شما در نهايت، تنها به خاطر تغييري که در زندگي انسانها ايجاد مي کنيد در يادها جاويدان خواهيد شد.(برگرفته از فلسفه شومپيتر)
ولي جذابترين عامل، چيزي بود که دراکر از شغل روزنامه نگاري آموخته بود: «هر سه يا چهار سال يک موضوع را انتخاب مي‌کردم، که مي‌توانست هنر ژاپني و يا اقتصاد مدرن باشد و به تفحص در آن مي‌پرداختم. مسلماً سه يا چهار سال براي متخصص شدن در يک موضوع کافي نيست اما براي دستيابي به فهم درست موضوع کفايت مي‌کند. بنابراين، در طول 60 سال گذشته، همواره تنها به يک موضوع در هر زمان پرداخته‌ام و اين کار به من کمک کرد تا به دانشي عميق و ريشه دار دست يابم. علاوه بر آن، مرا وادار كرد تا ذهنم را به روي نظامها، روشها و شيوه‌هاي نو در کار باز نگه دارم، چرا که هر يک از موضوعهاي انتخابي من نيازمند اتخاذ فرضياتي نو و به کارگيري روش شناسي منحصر به خود بود».
دكتر بيژن خرم، از بنيانگذاران سازمان مديريت صنعتي و مشاور ارشد موسسه پژوهشهاي سيستمي Interact، در سال 1968 به عنوان نماينده ايران در كنفرانسي شركت داشت. رئيس دانشگاه برگزار كننده اين كنفرانس در شروع جلسه خبر از پذيرفته‌شدن دعوت دانشگاه از سوي دراكر را مي‌دهد. دراكر به محض ورود به جلسه سراغ نماينده ايران را‌ مي‌گيرد و مي‌خواهد درصورت امكان بعد از جلسه ديداري خصوصي با ايشان داشته‌باشد. بعد از جلسه از آقاي خرم مي‌پرسد همه جاي دنيا مرا براي سمينارها و همايشهايشان دعوت مي‌كنند، اما تا امروزهيچ كس مرا به ايران دعوت نكرده‌ است ، مخصوصاً دوست دارم به سازمان مديريت صنعتي بيايم.
دكتر علي اكبر فرهنگي، داراي فوق دكتراي ارتباطات سازماني و دكتراي مديريت از دانشگاه اوهايو (آمريكا) و يكي از چهره هاي ماندگار مديريت ايران، يكي ديگر از شاگردان دراكر هستند.ايشان اولين بار در سال 1976براي آموختن درسي تحت عنوان «مشاوره مديريت» از نزديك با ايشان آشنا شدند. دكتر فرهنگي درباره ويژگيهاي دراكر مي گويند: «دراكر شخصي جامع الاطراف بود و علاوه بر مطالعات گسترده اي كه در زمينه مديريت داشت، در فلسفه، اقتصاد و ادبيات نيز صاحب نظر بود. به طور مثال ايشان 2 جلد رمان به چاپ رساند. اين مسئله نشان مي‌دهد كه افراد صاحب نظر در هر زمينه علمي، صرفاً در يك زمينه تحقيق و بررسي نمي كنند، بلكه همانند درختي كه ريشه در تنومندي دارد از علوم متفاوتي براي توسعه فكري و نظري خود استفاده مي‌كنند. ايشان به هيچ عنوان فرد تك بعدي به شمار نمي رود. ويژگي ديگر دراكر كه توجه من را به خود جلب مي كرد، برنامه ريزي دقيق او براي كليه فعاليتهاي زندگي اش بود. ايشان در برنامه خود ورزش، خواب و برنامه كاري بسيار حساب شده‌اي را گنجانده بود و بسيار از استرس و هيجانات شديد پرهيز مي‌كرد. شايد يكي از دلايل عمر طولاني ايشان نيز همين امر بوده باشد. همچنين ايشان ابراز اميدواري كرد كه شخصيتهايي مانند دراكر براي دانش پژوهان به عنوان يك نمونه خوب، سر مشق و الگو قرار گيرد.
دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، مترجم اكثر كتابهاي دراكر در ايران درباره آشنايي با دراكر و شروع كار ترجمه خود مي‌گويد: اولين كتابي كه از ايشان خواندم كتاب «مديريت آينده» بود. اين كتاب را در كشور سوئد در سال 1993 مطالعه كردم. خيلي برايم جالب بود، سپس شروع به ترجمه آن كردم. وقتي به ايران آمدم در مورد كتاب با يكي از دوستانم صحبت كردم، ايشان مرا تشويق به چاپ كتاب كرد اما من مطمئن نبودم كه اين كتاب مناسب براي چاپ باشد. بنابراين، به چند سازمان و موسسه نشر كتاب، نامه‌اي نوشتم و درخواست خود را اعلام كردم. مدتي نگذشته بود كه در جلسه‌اي كه با مدير موسسه خدمات فرهنگي رسا داشتم ايشان تمايل خود را براي چاپ اين اثر از دراكر اعلام كرد. بر اين اساس مي‌توان گفت كه دراكر مرا مترجم كرد.
اگر بخواهم از آشنايي رودرروي خود با دراكر بگويم، در سال 1978 در دانشگاه آرمسترانگ بركلي (كاليفرنيا) تحصيل مي‌كرد. ايشان در آن موقع تازه مفهوم مديريت بر مبناي هدف(MBO) را مطرح كرده بود و دانشگاه ما ايشان را دعوت كرد تا در دوره‌اي دو هفته‌اي در ارتباط با انديشه خود برايمان مطالب خود را ارايه دهد. در آن مدت كوتاه، چيزهاي زيادي از ايشان فراگرفتم. او بسيار مهربان بود. در كار خود به طور مشخص بر نوآوري، كارآفريني و مديريت تغيير تكيه داشت. او بر كسب و كار نوين و مرگ سازمانهاي سنتي تاكيد داشت. او نزول اخلاقي را باعث نابودي كسب و كار مي‌دانست. او صراحتاً معتقد بود هيچ كار غير اخلاقي پشت پرده نخواهد ماند و همه اين فعاليتها را مثل حباب صابون مي‌دانست كه بزودي پوسته آن نازك مي‌شود و خواهد تركيد. دراكر ذهن ناآرامي داشت و در گفته‌هايش آينده‌نگري قشنگي داشت.
در كلاس درس به همه خصوصاً اقليتها توجه ويژه داشت. چون خودش يك اقليت بود. آنها را كاملاً درك مي‌كرد. قدرت ويژه‌اي در برقراري ارتباط داشت و بنابراين مي‌توانست همه را به مشاركت در كلاس‌هايش تحريك كند.
دراكر ضمن انديشه‌آفريني در مفهوم آفريني نيز مهارت ويژه‌اي داشت. او واژه‌هاي مديريتي زيادي را عرضه كرده است كه باعث غني شدن اين رشته شده است. در طول شناخت ايشان هرگز كسي را نديده‌ام يا در جايي نخواندم كه از ايشان بد بگويد، هركسي به نوبه خود نكته‌اي از ايشان گرفته است و تسلطي كه ايشان بر چند رشته داشت باعث شده است كه نظراتشان در رشته‌هاي ديگر هم مورد توجه قرار گيرد.

مضمون بنگاه

كتاب مضمون بنگاه‏ در سال 1946 توسط پيتر دراكر به رشته تحرير درآمد. دراكر اين كتاب را بر اساس نتايج حاصل از مطالعات و تحقيقات خود در شركت جنرال موتورز نگاشت. او در كتاب مذكور سازمان را به عنوان يك موجوديت كاملا"مجزا و مستقل مورد بررسي قرار مي دهد. مضمون بنگاه اولين كتابي است كه بنگاه را به عنوان يك ساختار اجتماعي موردمطالعه قرار مي دهد كه افراد را جهت برآورده ساختن نيازهاي اجتماعي و اقتصادي گردهم مي آورد. به گفته دراكر نگارش اين كتاب تلاشي است در جهت نمايان ساختن چگونگي كاركرد واقعي سازمان و همچنين چالشها، مشكلات و اصول آن.
اين كتاب را همچنين مي توان به عنوان گذرگاهي ميان نوشته هاي پيشين دراكر دانست كه بيشتر به مسائل اقتصادي و اجتماعي مي پرداختند، و كتابهاي بعدي او كه مسائل مديريتي را مورد توجه قرار مي‌دادند.
كتاب مضمون بنگاه از چهار فصل تشكيل شده است.
فصل اول به تشريح پيش زمينه هايي مي پردازد كه به انجام اين مطالعه توسط دراكر منتهي شده است.
در اين فصل او به مسائلي نظير رابطه ميان جامعه صنعتي و كسب وكارهاي بزرگ، كه دراكر از آنها به عنوان بنگاه ياد مي كند، مي پردازد.
در فصل دوم مدل سازماني جنرال موتورز مورد بررسي قرار
مي گيرد. اين فصل به مواردي چون اهميت جنبه اجتماعي و انساني بنگاه در مقابل جنبه اقتصادي آن، اصل عدم تمركز در جنرال موتورز و ارتباط اين بنگاه با شركاي تجاري كوچك خود
مي پردازد. در اين فصل همچنين موضوع به كارگيري اصل عدم تمركز به عنوان يك مدل مورد بحث قرار مي گيرد.
فصل سوم بنگاه را به عنوان يك نهاد اجتماعي مورد بررسي قرار مي دهد. دراكر در اين فصل به موضوع تأثير فلسفه سياسي آمريكا درباره برابري و مساوات بر بنگاهها مي پردازد.
در فصل آخر موضوع ارتباط بنگاه و جامعه مطرح شده و از بنگاه به عنوان عضوي از جامعه ياد
مي شود. به اعتقاد دراكر جامعه صنعتي مدرن بايد اقتصاد خود را از طريق بنگاهها سازمان دهي كند.
او باور دارد كه بنگاه در واقع ساختاري در خدمت بشريت است.

اصل خود ارزيابي پيتردراكر

(Druccker foundation self assessment tool)

- تعريف خود ارزيابي: اصل خود ارزيابي پيتر دراكر، فرايند هايي را براي موسسات غير انتفاعي تعريف مي كند كه در راستاي آنها تبيين ماموريتها، تعريف نتايج و هدفگذاري و توسعه برنامه ها ديده مي شود. اين اصل در سال 1991 طرح شد. به بيان ديگر، خود ارزيابي شامل انتخاب بهترين عوامل براي برنامه‌ريزي بلند مدت، بازاريابي و مباحث استراتژيك براي توسعه رهبري است.
- زماني براي ساختن آينده: ما امروزه در دنيايي زندگي مي كنيم كه تحولات به سرعت بسيار بالايي در حال روي دادن است؛ امروزه جوامع خود را با شرايط محيطي وفق مي دهند، ارزش آفريني مي كنند و خود ساختارها و سياستها را تعريف مي كنند و موسسات و سازمانهاي خود را شكل مي دهند. اين نكته اجتناب ناپذير است: هر آنچه آينده يك جامعه مي‌تواند تصور كند در گرو رهبران آن جامعه است.
از آنجايي كه همه چيز در جريان تغيير است، پس هم اكنون زماني است براي شكل دادن به آينده،ساختن آينده- پس هم اكنون زمان ارزيابي خود، پاك كردن ذهن و افكار است بايستي وراي تمام آنچه تا به حال تعريف شده است عمل كرد، بايستي هم اكنون وارد عمل شد.
- جستجوي افراد براي مشاركت، تعهد و ايفاي نقشي سازنده و مفيد در جامعه: به نظر دراكر نياز هاي فزاينده افراد در اجتماع نقش اساسي در توسعه موسسات غير انتفاعي دارد. پس براي پاسخ به اين نيازها تعريف نقش و مسئوليت اجتماعي سازمانها اجتناب ناپذير است. امروزه تعاريف اعضاي اجتماع نيز تغيير كرده است، آنها بيشتر به دنبال به دست آوردن هستند، كمتر مي‌خواهند بدانند و بيشتر مي‌خواهند به دست بياورند و به هدفشان برسند-
به تبع آن است كه جستجو براي يافتن كميته ها يي متعهد براي درگير كردن افراد براي ايفاي نقش اجتماعي خود الزامي مي گردد.
- تمركز بر نتايج و دستاوردها: همه موسساتي كه اهداف اجتماعي براي خود تعريف مي‌كنند در زندگي ما مي توانند نقش اساسي ايفا كنند، امروزه اينگونه موسسات بايستي در اين مورد اينكه چه نتيجه اي را مي توانند براي اجتماع خود به ارمغان بياورند بحث و جدل كنند.آنها بايد بتوانند با ايجاد تعهد و استفاده از قابليتهاي موجود تقاضاهاي فزاينده محيطي را پاسخگو باشند.
- پاسخ به پنج سوال اساسي: برا ي اجراي اصل خود ارزيابي، مديريت صحيح بايستي بتواند به پنج سوال اساسي زير پاسخ دهد:
1) ماموريت ما چيست؟
2)مشتريا ن ما كيستند؟
3)ارزشهاي مشتريان ما در چيست؟
4)ما چه نتايج و دستاوردهايي داريم؟
5)برنامه ما چيست؟
- جسارت بيان و استنباط عقايد جديد: تمام كساني كه به راحتي و جز اولين تصميم‌گيرندگان هستند كساني اند كه يك اصل ساده دارند: اگر مي خواهيد در مورد يك امر مهم عكس العمل سريع نشان دهيد بهتر است تصميم نگيريد. تصميمات سازماني همگي مهم هستند و ريسك زيادي به همراه دارند و در نهايت بحث برانگيز مي‌شوند.
تعهد شما به خود ارزيابي تعهدي است كه شما و سازمانتان را به سوي رهبري ايده آل رهنمون مي‌كند. شما مي توانيد وسعت عملكردتان را با شنيدن نظريات مشتريان، تشويق به تعدد عقايد و در نهايت جا به جاييهاي اجتماعي تضمين كنيد. شما همواره يك قضاوت حياتي در پيش داريد: چه ماموريت سازمان را تغيير دهيد يا ندهيد و چه فلسفه وجودي سازمانتان را تغيير دهيد يا خير. براي اينكه مفيد باشيد و براي اجتماع خود سودمند باشيد، بايستي بتوانيد از قابليتهاي خود براي انجام تعهدات و استفاده از فرصتها بهترين بهره ممكن را ببريد.
ما آينده سازمان خود را از طريق مسئوليت اجتماعي سازمان مي‌سازيم... از طريق موسسات غير انتفاعي، در چنين اجتماعي همه رهبر هستند، همه مسئول هستند و همه ابتكار عمل را به دست مي گيرند. بنابراين، تنظيم ماموريتها و هدفگذاري تنها كارهايي نيست كه بايد انجام شود.
خود ارزيابي مي تواند و بايستي بتواند تمايلات نيك و دانش و قابليتها را به تعهد و عمل تبديل كند، نه سال آينده، بلكه همين فردا-

رهبري تغيير

نويسندگان: پيتر دراكر و پيتر سنگه

اين كتاب حاصل گفتگو بين دو صاحب نام در علم مديريت «پيتر داركر و پيتر سنگه» است.
در ابتدا، كتاب به معرفي دراكر و سنگه مي‌پردازد كه در ذيل خلاصه اي از آن درج شده است.
پيتر دراكر كه بيش از 50 سال معلم ونويسنده كتابهاي مشهوري من جمله «چالشهاي مديريت در قرن 21» است، در زمينه مشاوره نيز مسبوق به سابقه بوده و داراي رياست افتخاري بنياد دراكر است كه اين كتاب به معرفي اجمالي اين بنياد به منظور آشنايي بيشتر خواننده پرداخته است.
پيتر سنگه از استادان برجسته موسسه ماسا چوست، مشاور و محقق، خالق كتابهاي «پنجمين فرمان»، «رقص تغيير» و «نظريه سازمانهاي يادگيرنده» است.
مديران در اين كتاب مي آموزند كه چگونه مي توان خود و سازمانشان را در برابر تغييرات اجتناب ناپذيري كه پيش رو دارند، آماده سازند وخود آفريننده آينده سازماني خويش باشند. همچنين اين كتاب به مديران در داشتن ديد استراتژيك و تصميم‌گيري بر اساس آن، كه نهايتاً به برنامه‌ريزي درست و استفاده موثر از منابع منجر مي شود تأكيد دارد.
راههايي كه بدين منظور به زعم دراكر وسنگه وجود دارد عبارتند از:
- توسعه سيستم‌‌هايي به منظور پيش بيني تغييرات؛
- تمركز و سرمايه گذاري روي فرصتها به جاي مسائل و مشكلات؛
- معرفي محصولات و خدمات متمايز؛
- برقراري تعادل بين استمرار بر وضع موجود و همگام بودن با تغييرات محيطي؛
- ترغيب و متقاعد كردن همه پرسنل در تمامي سطوح به داشتن ديدي مثبت به تغييرات.

چالشهاي مديريت در سده 21
(Management Challenges for the 21st Century)

كتاب چالشهاي مديريت در سده 21 از جمله معروف‌ترين كتابهاي پيتر دراكر است كه در ايران نيز ترجمه و چاپ شده است. دراكر در اين كتاب با نگاهي ژرف و تازه، چكيده يافته‌ها، ديدگاه‌ها و پيش‌بيني‌هاي خود را از سده بيست و يكم ارائه كرده و راه‌هاي دستيابي به پيروزي را نشان داده است .
در اين كتاب با بحثها و ديدگاه‌هاي بي‌سابقه‌اي روبه‌رو مي‌شويم كه تنها از يكي از بزرگترين استادان مديريت و اقتصاد امروز انتظار مي‌رود: چيزي با عنوان تنها راه درست سازماندهي، تنها سازمان درست و تنها روش كاركرد و تنها ... وجود ندارد.
چالشهاي مديريت در سده 21 بيش از هر يك از نوشته‌هاي دراكر با موشكافي به مسائل آينده پرداخته و راه‌هاي برخورد با آنها را تا حدامكان ، نشان داده است. اين كتاب ديدگاهي جديد از چشم‌انداز مديريت تغيير فراهم مي‌كند. خود معلم پير مي‌گويد: خواندن اين كتاب بسياري را آشفته خواهد كرد، همانطور كه نوشتنش خودم را آشفته ساخته است.
در وضعيت كنوني هر سازماني كه بدون رويكرد به واقعيتها به تدوين راهبرد بپردازد، به راهي نادرست رفته است و براي چالشهايي كه در چند سال آينده رخ مي‌نمايند، هيچگونه آمادگي نخواهد داشت. سازمانهايي كه نتوانند با چالشهاي آينده، پيروزمندانه دست و پنجه نرم كنند، نمي‌توانند در دوران پرتلاطمي كه همراه با دگرگونيهاي ساختاري، اقتصادي، اجتماعي، سياسي و فني، در پيش است، دوام بياورند. مهمترين چالشهاي مديريت كه دراكر در اين كتاب به آنها پرداخته است شامل موارد ذيل مي‌شود.
ضرورت استقبال از تغيير: دگرگوني را نمي‌توان مهار كرد ولي مي‌توان از آن پيش افتاد. در دوران دگرگونيهاي پرشتاب ساختاري، تنها سازمانهايي به ساحل نجات مي‌رسند كه رهبري دگرگوني را پيشه كنند. بنابراين، در سده بيست و يكم بنياني‌ترين چالش مديريت اين است كه سازمان خود را پيشتاز و رهبر در دگرگوني كند. پيشتازان دگرگوني، خود در پي اين پديده مي‌گردند و مي‌‌دانند كه چگونه دگرگونيهاي برون سازماني و درون سازماني را به فرصتهاي سودمند تبديل كنند. در اين راستا به نظر دراكر نخستين سياستگذاري كه بنيان همه سياستهاي ديگر است به فراموشي سپردن ديروز است.
انقلاب اطلاعات نوين: در سده پيش روي، روش مديريت اطلاعات در همه سازمانها، دگرگون خواهد شد. اين انقلاب صرفاً در زمينه‌هاي فناوري، دستگاه‌هاي سخت افزاري، نرم‌افزارها و يا شتاب كار نيست، انقلاب در مفهوم ها است. از اينرو نياز به توسعه نوع جديدي از منابع اطلاعاتي براي اثربخشي تصميم‌گيري به شدت احساس خواهد شد.
لزوم افزايش بهره‌وري دانشگران: مي‌توان گفت بزرگترين كمك سده بيستم به پيشبرد روند مديريت و اداره فعاليتهاي صنعتي، افزايش پنجاه برابري در زمينه بهره‌وري كاركنان يدي بوده است. همين وظيفه را در سده بيست و يكم بايد درباره كارهاي دانش‌بر و كاركنان دانشگر انجام دهد. در سده بيستم، ارزشمندترين داراييهاي يك سازمان ابزار توليد آن بود اما در سده بيست و يكم كاركنان فرهيخته و بهره‌وري آنها چنين جايگاهي خواهند داشت. لذا نياز به توسعه ابزارها و روشها به منظور اندازه‌گيري و افزايش بهره‌وري دانشگران بيش از پيش بروز خواهد كرد.
نياز دانشگران به توانايي خود مديريتي: رفته رفته نيروي كار و به ويژه كاركنان دانشگر كارفرماي مشخص و ثابتي نخواهند داشت. بايد خود را براي انجام چند كار باهم و بيش از يك حرفه و يك سازمان آماده كنند. در اين كتاب. در شرايط كنوني جهان و جامعه انساني ما همه بايد بياموزند كه خود را اداره كنند و مدير خود باشند. دانشگران بايد به فكر تعريف سطحي جديد از مسؤليت براي مديريت كردن حرفه خود باشند.
در پايان كتاب، پيتر دراكر متذكر مي‌شود دگرگونيهايي كه مورد بحث قرار گرفتند حوزه‌اي بس گسترده‌تر از مديريت را دربر خواهد گرفت. از افراد و حرفه آنها بس فراتر خواهند رفت. آنچه موضوع اين كتاب است: آينده اجتماع انساني است.

مديريت، وظايف، مسئوليتها، تمرينها

(Management: Tasks, Responsibilities, Practices)

در اين كتاب در ارتباط با اهميت مديريت و توسعه و گسترش آن صحبت و چالشهاي جديد آن مطرح مي گردد. در بخش اول اين كتاب، در ارتباط با ابعاد مديريت و عملكرد كسب و كار سخن به ميان مي‌آيد. در باره چيستي كسب و كار و اهداف و مقاصد كسب و كار، استراتژي‌ها و اولويتها و وظايف كاري، برنامه‌ريزي استراتژيك و مهارتهاي كارآفريني مطالبي گفته مي‌شود.
در ادامه مباحث درباره عملكرد موسسات خدماتي صحبت مي‌شود. در ارتباط با نحوه مديريت اين موسسات و عملكرد آنها وارتباط با كارگران و نقش آنها در بهره‌وري كار، تئوري‌ها و واقعيات مسئله و اثرات اجتماعي و مسئوليتهاي اجتماعي و كيفيت زندگي و نقش دولت در اين كسب و كار نيز به بيان مطلبي مي‌پردازد.
در بخش دوم كتاب در ارتباط با اينكه چرا مديران معنا مي‌يابند و چه فعاليتها آنها را به مدير تبديل مي‌كند صحبتهاي ارزنده‌اي مطرح مي‌شود. در ارتباط با طراحي و محتواي شغل مديران نيز مطالبي ارايه مي‌گردد.
در اين بخش مي‌توانيد درباره مهارتهاي مديريتي از ديد دراكر آگاه شويد. او در ارتباط با تصميم مديريت، ارتباطات مديريتي، مديريت و كنترل، علم مديريت و ارتباطش با مديريت در عمل صحبت مي‌كند.
در بخش سوم در ارتباط وظايف و ساختار مديريت ارشد شركتها، فشارهاي وارده به مديران و سازمانها براي ايجاد تنوع، شركتهاي چند مليتي، اندازه‌ صحيح سازمانها و سازمانهاي نوآور مباحثي ارائه مي‌شود.
يكي از ويژگيهاي خوب كتاب موردكاويهاي ارايه‌شده از جمله فروشگاه «مارك اسپنسر» و شركت «آي بي ام» است.

مديريت پيامدها
در متون كلاسيك مديريت، تأكيد اصلي بر اين موضوع است كه كسب و كار كارآمد بيش از اينكه بر مشكلات تمركز كند، بر فرصتها متمركزاست. اما در اين كتاب، تمركز بر اين مطلب است كه وظايف مديريت چگونه بايد انجام شود و مديران چگونه با تصميم ‌سازيهايشان مي‌توانند بنگاه را در مسيري رو به جلو پيش ببرند. در اين كتاب مديران با مفاهيم و روشها‌يي آشنا مي شوند كه به آنها مي‌آموزد چه كاري را و به چه شكل انجام دهند.
نكته قابل توجه در اين كتاب وجود تركيبي از تحليلهاي خاص اقتصادي به همراه مفهوم نيروهاي كارآفريني در جهت موفقيت كسب و كار است.

سر فصل‌هاي كتاب
- بخش اول : درك كسب و كار: در اين بخش از كتاب به آنچه دراكر واقعيتهاي كسب و كار مي‌خواند اشاره شده و شرايطي را كه هر بنگاهي در دنياي واقعي خواه ناخواه امكان قرار گرفتن در آن را دارد، مورد تحليل قرار مي‌گيرد. همچنين عناويني چون مراكز هزينه، ساختار هزينه و روشهاي شناخت كسب و كار را از دنياي بيروني از جمله سرفصلهاي اين بخش هستند.
- بخش دوم : تمركز بر فرصتها: در ادامه دراكر تصميم‌سازيهاي مديريتي را در گرو تمركز بر فرصتها، بحث بر سر آنها و توجه به ابعاد مختلف اقتصادي آنها مي‌داند. از جمله مطالبي كه در اين كتاب با آن آشنا خواهيم شد، كارآمد سازي كسب و كار، تشخيص پتانسيل‌هاي آن، و ساختن آينده آن است.
- بخش سوم : برنامه اجرائي: در بخش پاياني كتاب دستورالعمل اجرائي كردن بينشها و تصميمات، مورد بحث قرار مي‌گيرد كه اين كار به وجود تعدادي انتخاب استراتژيك نيازمند است؛ و در انتها دراكر وجود ساختار مناسب مديريتي و تعهد در مديران را جهت دستيابي به عملكردي موفق لازم مي‌داند.
اين كتاب بيش از ساير آثار دراكر بر مباحث كيفي بنگاه‌ها تأكيد دارد: «هر بنگاهي به اهدافي نياز دارد كه به آن روح مي‌دهد».
پيتر دراكر يك بار ديگر در قالب اين كتاب، استعدادهاي خود را به نمايش گذاشت و از منظري جديد به سودآوري و رشد توجه كرد.

مديريت براي آينده

پيتر دراكر در سال 1991 اعلام كرد كه: «مديران اجرايي دنيا تا جايي كه به ياد مي آورم در آشفتگي بوده اند- من دو سال پيش از بحران 1929، كار خود را شروع كردم. هميشه آشفتگي وجود داشته است اما هرگز به اندازه سالهاي اخير نبوده است- و يا اينكه در اين سالها به سرعت به جلو رفته است. هر بخش از اين كتاب سعي دارد از تغييرات پيش رو و معني آن در اقتصاد، مردم، بازارها، مديريت و سازمان درك جامعي را ايجاد كند. هر بخش از اين كتاب تلاش مي‌كند كه فهمي را كه مدير براي اداره فرداي خود نياز دارد ايجاد كند».
بخشي كه مربوط به رهبران بخش اجتماعي است در برگيرنده «رهبري: انجام به جاي سرعت»، «مديريت بر رئيس»، «بنگاههاي غيرانتفاعي چگونه كسب و كار را آموزش مي دهند»، «اداره بنگاههاي غيرانتفاعي: درسهايي براي موفقيت» و «بنگاههاي غير انتفاعي منقلب مي شوند».
دراكر اين كتاب را با اين جمله به پايان مي رساند: «فرصتهاي بسيار زيادي وجود دارند، زيرا كه تغيير خود فرصت است. اما هيچگونه پيش بيني وجود ندارد. آشفتگي - براي آنهايي كه هنوز كمي رياضيات مي دانند- با عدم پيش‌بيني هويت مي يابد. مطمئن هستيم كه آنچه مورد انتظار نيست رخ خواهد داد اما غير ممكن است بدانيم كي، كجا و چطور. ما در زمان بسيار آشفته‌اي به سر مي‌بريم نه به دليل وجود تغييرات زياد، بلكه به اين دليل كه به جهتهاي فراواني حركت مي كند. در اين شرايط مديران موثر بايد براي تشخيص و هدايت فرصتها آماده باشند، يادبگيرند، و دائماً پايگاه دانش خود را تازه كنند».

مديريت
در عصر تغييرات شگرف
در عصر كنوني به دليل تغييرات شگرفي كه به وقوع مي‌پيوندد، در واقع پيش بيني آينده مشكل شده است. بنابراين، تصميمات اكثراً در مورد شرايط حال گرفته مي شود، ولي از سوي ديگر همين تصميمات هستند كه آينده را شكل مي دهند. هدف اين كتاب اين است كه به مديران بينشي براي مواجهه با اين تغييرات را ارائه كند.
پيتر دراكر در اين كتاب به موضوعهاي زير پرداخته است :
- نياز فوري هر شركت يا سازمان براي داشتن تئوري كسب و كار؛
- پنج اشتباه بسيار بزرگ تجاري در دهه 1990؛
- نياز مديران به كسب اطلاعات درباره مشتريان و بازارهاي مختلف؛
- رقابت در اقصاد جهاني؛
- چگونگي ايجاد بازارهاي جديد بين‌المللي؛
- قوانيني براي مديريت كسب و كارهاي فاميلي؛
- روش جديد براي صرفه جويي در هزينه‌ها.

مديريت
در جامعه آينده

مديريت در عصر آينده، مجموعه اي از مقالات و مصاحبه هاي پيتر دراكر در خلال سالهاي 1996 تا 2001 است. اين مقالات براي اولين بار در مجله‌هاي معروف نظير اكونوميست، وال استريت ژورنال، هاروارد بيزينس ريويو و چند نشريه ديگر چاپ شده شده است .
اين كتاب شامل چهار بخش به نامهاي ، جامعه اطلاعاتي، فرصتهاي تجاري، تغيير اقتصاد جهاني و جامعه آينده است.
محتواي اصلي كتاب اين است كه آنچه مديران مي‌بايست درك كنند اقتصاد جديد نيست بلكه جامعه جديد است. در ادامه كتاب سه روندي را كه به شكل گيري جامعه آينده منجر مي شود شرح مي‌دهد:
كاهش جمعيت جوانان، كاهش توليد و ظهور انقلاب اطلاعاتي.
دراكر در اين كتاب متذكر مي شود كه براي درك تغييرات عمده مي بايست تاريخ گذشته را مطالعه كنيم و اين تفكر را در فصل «درك ژاپن» كاملاً نشان مي دهد. هدف كتاب اين است كه به خواننده اين مطلب را انتقال دهد، كه براي درك كليه وقايع و روندهاي جهان مي بايست جامعه را درك كنيم.

مديريت سازمانهاي غير انتفاعي: اصول و كاربردهاي عملي
(Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices)

كتاب مديريت سازمانهاي غير انتفاعي در پنج فصل توسط پيتر دراكر نگاشته شده است.
اين كتاب مجموعه اي است از مقالات و مصاحبه‌هاي پيتر دراكر درباره مديريت، مأموريت، استراتژي هاي عملكرد و توسعه مديريت و افراد در سازمانهاي غير انتفاعي.
كتاب با بيان كلياتي درباره ماهيت سازمانهاي غيرانتفاعي و كاركردهاي مورد انتظار از اين سازمانها در جوامع امروزي آغاز مي شود. ساير مطالب كتاب بر چهار موضوع زير متمركز مي شود:
- اهميت دارا بودن يك بيانيه مأموريت كارآمد و مستحكم؛
- نحوه تبديل بيانيه مأموريت به نتايج عملي؛
- مديريت در سازمانهاي غيرانتفاعي و تفاوت آن با مديريت در سازمانهاي انتفاعي؛
- توصيه هايي درباره به كارگيري نيروي انساني اثربخش؛
- توسعه فردي.

پيتر دراكر
در حرفه مديريت
در اين كتاب مطالبي در ارتباط با تئوري كسب و كار ارايه مي‌گردد، سپس درباره تصميم‌گيري مديران، تصميم‌گيريهاي موثر، فرايند تصميم‌گيري افراد مطالبي ارايه گشته و در ادامه درباره نوآوري و اصول آن، نقش ايده‌ها در تحول كسب و كار صحبت مي‌شود.
در اين كتاب در رابطه با دنياي جديد و نقش اطلاعات و چالشهاي بهره‌وري صحبت مي‌شود.
در پايان اين كتاب مي‌توان مصاحبه‌اي از دراكر را مطالعه كرد كه درباره دوران پس ازسرمايه‌داري است.

تمرين مديريت

اين كتاب براي اولين بار در سال 1954 منتشر شد و براي 30 سال در سطح بين المللي پرفروش ترين كتاب بوده است. «تمرين مديريت» به 20 زبان دنيا ترجمه شده است و دراكر- نويسنده كتاب- براي هر نوبت انتشار آن، يادداشتهاي به روز خود را به آن افزوده است و بدين ترتيب اين كتاب دهه 60 همچنان كتابي موثر و قابل استفاده در حوزه مديريت است.
كتاب «تمرين مديريت» را مي توان ابزاري بنيادي و منبعي اساسي براي مديران، متخصصان و دانشجويان كسب و كار شناخت. ابزاري كه جويندگان حوزه مديريت را قادر مي سازد كه بتوانند درك بهتري از نقش و طبيعت مديريت به دست آورند. در اين كتاب اطلاعاتي منسجم و عملي درباره دانش مديريت، وظايف و مسئوليتهاي مورد نياز براي مديريت بهتر و راههاي دستيابي به كارايي بيشتر در مديريت، ارائه مي شود.
اين كتاب كلاسيك با حفظ دقت علمي و عمق تحليلي به ارائه مطالب قابل استفاده براي تمامي كساني كه در حوزه مديريت فعال هستند، چه مديران اجرايي، چه مديران فني و چه آنهايي كه با نيروي انساني در تعاملند، مي پردازد. دراكر با نوشتن اين كتاب، براي تمامي اقتصاددانان و جامعه شناسان كاربردي، مطالبي نو و ايده‌هايي جديد فراهم مي آورد.

مطالب اصلي دراكر:
نوشته‌هاي خاص دراكر
در مدت شش سال

اين كتاب منتخبي از مقالات دراكر است. در اين كتاب در ارتباط با سه سطح مديريت، فرد و اجتماع صحبت مي‌گردد. در بخش مديريت در ارتباط با اهداف و استراتژي‌هاي كسب و كار، كسب و كار كارآفرين، استراتژي‌هاي كارآفريني، و پارادايم‌هاي جديد در حوزه مديريت صحبت مي‌گردد.
در بخش فرد درباره ضرورت يادگيري اثربخشي، تمركز بر روي همكاري گروهي و كار تيمي صحبت مي‌شود. در اين بخش درباره شناسايي نقاط قوت، ارزشها و زمانهاي كاري تاكيد شده است. و در نهايت درباره رهبري و نقش آن در سازمان و اصول نوآوري مطالبي آورده شده است.
در بخش سوم يعني اجتماع درباره اهميت زمان حال و انقلاب و تحول اجتماعي و رفتن به سمت جامعه دانشي مطالبي گفته شده است و به وجود آمدن جامعه‌اي جديد با عنوان جامعه كارآفريني مطالبي ارايه شده‌است.

مديريت موثر
پيتر دراكر در اين كتاب به معرفي پنج عامل اساسي براي داشتن يك كسب و كار موفق اشاره مي كند كه عبارتند از:
- مديريت زمان؛
زمان مهمترين و اساسي ترين مسئله اي است كه به زعم دراكربايد در نظر داشت ، زيرا تمام منابع با بهترين كيفيت دست يافتني هستند غير از زمان. راه حلي كه او به مديران براي مديريت كردن زمان خود پيشنهاد مي دهد اين است كه مديران بايد ميزان زماني كه به كار اختصاص مي دهند را با ميزان زماني كه انجام كار به طور ايده ال خواهد گرفت مقايسه كنند و در صورت لزوم به تفويض كارهاي كم اهميت به زير دستانشان بپردازند.
- داشتن ارتباط موثر با سازمانهاي موفق؛
- تقويت نقاط قوت سازمان؛
- هدفگذاري و اولويت بندي اهداف؛
- داشتن قدرت تصميم گيري و تفويض آن در صورت لزوم؛
طي نظر سنجي انجام شده از خوانندگان جالب ترين بخش اين كتاب ، نظرات دراكر در مورد تصميم گيري در شرايط مختلف است؛
- مطالعه تاريخچه شركتها و دولتهاي موفق.
هدف اصلي دراكر در اين كتاب پيشنهاد چشم اندازهاي جديدبراي كسب و كارهاي متنوع در موقعيتهاي گوناگون است، نكته قابل توجه اينجاست با وجود اينكه اين كتاب سالها پيش نوشته شده است اما هنوز هم پاسخگوي مسائل و مشكلات امروز مديران است. همچنين دراكر براي موثر تر بودن اين كتاب براي خوانندگان هر فصل را با يك سوال آغاز كرده و سپس مرحله به مرحله به معرفي راهنماييها و پاسخهاي مناسب پرداخته است.

عملكرد مديران؛
مديريت پيامدها، نوآوري و كارآفريني، مديريت كارآمد

دراكر در اين كتاب سعي دارد، تجارب، تصميمات و راهبردهاي دستيابي به مديريت موفق را در معرض ديد خوانندگان قرار داده وابعاد سه‌گانه موفقيت اقتصادي در كسب و كار را مورد بحث قراردهد. مطالعه اين اثر براي سازمانهاي خدمات عمومي، كسب و كارهاي مختلف و عاملان اقتصادي، در راستاي كشف آنچه بايد بياموزند، و انجام دهند، بسيار مفيد است.
سر‌فصل‌هاي كتاب:
1- استراتژي كسب و كار: در ادامه آنچه در كتاب مديريت پيامدها آمده است، دراكر بر تحقق موفقيتها از منظر فرصتها تأكيد دارد.
2- نوآوري و كارآفريني: اين بخش به بيان چالشها و فرصتهاي موجود در اقتصاد كارآفرين آمريكا مي‌پردازد.
3- مديريت كارآمد: در اين فصل، پنج دستورالعمل براي يك مدير اجرائي موفق و كارآمد، ارائه شده است.
در مجموع، مي‌توان گفت تمام آنچه كتاب به آن مي‌پردازد ايجاد جعبه ابزاري است براي:
- شناخت اقدامات مناسب؛
- شناخت راه‌هاي اجرائي براي آنها؛
- انجام كارآمد راه‌هاي تعيين شده.

مرزهاي مديريت ؛ نقطه‌ تصميم‌سازي و تصميم‌گيري

اين كتاب دربرگيرنده چهار فصل است كه فصل اول آن به «اقتصاد» تعلق دارد. در اين فصل، در مورد تغييرات اقتصادي در دنياي كنوني، پيش بيني افول اوپك، مديريت ارز، تغيير وضعيت شركتهاي چند مليتي، نقش آمريكا به عنوان يك ماشين خلق كارآفريني و... مطالبي عنوان شده است.در فصل دوم با عنوان «مردم» درباره انتخاب كاركنان، اندازه گيري بهره وري، اضافه پرداخت به مديران اجرايي، افزايش روزافزون تعارض ميان انسان و كار و... بحث شده است. فصل سوم با عنوان «مديريت» به بررسي سرفصلهايي چون مديريت؛ كليد موفقيت، كنترل بر روي كاركنان و كوچك كردن بدنه مديريت پرداخته است.فصل چهارم كتاب با نام «سازمان» در مورد پنج قانون يك سازمان موفق، سازمانهاي نوآور و اتمام دوره اتوماسيون در سازمانها مطالبي ارائه شده است.

منبع: تدبیر

ترجمه : فضل الله اميني

مقدمه مترجم
پيتر فرديناند دراكر به سال 1909 در وين زاده شد و در همان جا و انگلستان به تحصيل پرداخت. از سال 1929 به عنوان خبرنگار اقتصادي و كارشناس به خدمت يكي از موسسه هاي مالي بزرگ لندن درآمد. از سال 1937 با همسرش به ايالات متحده كوچيد و به عنوان خبرنگار اقتصادي مطبوعات بريتانيا و نماينده برخي موسسه‌هاي آن كشور كار را آغاز كرد. سپس به كار تحليل، مشاوره و تدريس پرداخت و از سال 1971 در كالج كلرمونت كاليفرنيا به آموزش دانشجويان رشته هاي بازرگاني در مقطع كارشناسي ارشد و دكتري مشغول شد.
دراكر را به حق پيشكســـوت، نظريه پرداز و مرشد در رشته مديريت ناميده اند.
از جمع 37 كتاب او هفت يا هشت كتاب تاكنون به فارسي ترجمه و منتشر شده است. از او بيش از صدها جستار و خطابه در موضوع مديريت در دست است كه فقط شماري از آنها به فارسي درآمده است.
در فصل «عصر ناپيوستگي» از «صد كتاب» گري همل، كه خود از پيشكسوتان پرآوازه مديريت است، شرحي كوتاه در باره دراكر نوشته كه خواندني است. او مي نويسد: «پيتر دراكر گرچه به عنوان نظريه پرداز مديريت شهرت يافته ولي پيامبر مديريت هم بوده است. او در سال 1969 به روشني برآمدن عصر اقتصاد مبتني بر دانايي را پيش بيني كرد. من مي خواهم مرشدان آينده مديريت را به چالشي فراخوانم.
«سعي كنيد چيزي بگوييد كه نخستين بار دراكر نگفته باشد و خوب و كامل نگفته باشد.»
اين كار شمار كتابهاي مديريتي انباشته شده در قفسه كتابفروشي ها را به ميزاني چشمگير كاهش مي دهد-
پيش از پرداختن به كتابشناسي توصيفي دراكر يادآوري اين نكته ضرور است كه در برگردان عنوان كتابهاي او – در مورد آن دسته كه به فارسي درآمده است – همان عنوان انتخاب شده كه مترجمان گرامي برگزيده اند.
عناوين كتابهايي كه پيش روي شماست معرفي همه كتابهاي دراكر نيست. كل كتابها در كتابي به نام «روزشمار دراكر» (Daily Drucker 2004) معرفي شده كه توسط سازمان فرهنگي فرا زير چاپ است.

«فرجام انسان اقتصادي»، 1995 (چاپ اول نيويورك، 9391)
اين اثر نخستين كار تمام عيار دراكر است. اين كتاب بررسي تشخيص دولت تمامت‌خواه و نخستين كتابي است كه به ريشه‌يابي تمامت خواهي پرداخته است. دراكر در اين كتاب دلايل برآمدن فاشيسم را برشمرده، از نبود و ناتواني نهادهاي جاافتاده كه به برآمدن فاشيسم منجر شد سخن مي گويد. او از عوامل تحرك جامعه توتاليتر شناختي به دست داده و كمك كرده انگيزه ها و آرمانهاي تمامت خواهي را بشناسيم تا بتوانيم مــــانع حدوث چنين فاجعه اي در آينده شويم. ايجاد يا پروراندن نهادهاي اجتماعي، ديني، اقتصادي و سياسي، به طوري كه بتوانند كارآمد و اثربخش باشند، پيدايش فضايي را كه غالبا دولت تمامت خواه از دل آن سر بر مي كشد، مانع مي شود.

«آينده انسان صنعتي»، 1995 (چاپ اول نيويورك، 2491)
در اين كتاب دراكر به توضيح مقتضيات و لوازم جامعه كارآمد، از طريق طرح نظريه‌اي براي جامعه به طور عام و براي جامعه صنعتي به طور خاص، پرداخته است. در آينده انسان صنعتي، پيتر دراكر به توضيح لوازم و بايدهاي هر جامعه مي‌پردازد تا جامعه مشروع و كارآمد گردد. چنين جامعه اي به فرد تشخص مي دهد و براي او نقش قايل مي شود. كتاب به اين پرسش پاسخ مي دهد كه: چگونه مي توان در جامعه صنعتي، باتوجه به چيرگي قدرت مديريت و بنگاههاي اقتصادي، آزادي فرد را حفظ كرد؟
اين كتاب، كه پيش از ورود ايالات متحده به جنگ جهاني دوم نوشته شده است، به آينده اروپاي پس از جنگ با خوش بيني مي نگرد و بر اميدها و ارزشهاي آن، در آن هنگامه نااميدي، تاكيد مي ورزد. كتاب اين پرسش را جسورانه به ميان مي آورد كه: «دوست داريم دنياي پس از جنگ چگونه دنيايي باشد؟»

«جامعه نوپديد»، 1993 (چاپ اول نيويورك، 0591)
پيتر دراكر در اين كتاب، نوشته هاي قبلي خود آينده انسان صنعتي و مفهوم بنگاه را بسط داده و تحليلي نظام يافته و به سامان از جامعه صنعتي، كه از دل جنگ جهاني دوم سربركشيده، به دست مي دهد. او به تحليل بنگاههاي بزرگ كسب و كار، دولتها، اتحاديه هاي كارگري و تبيين جايگاه فرد در بافت اجتماعي آن نهادها مي‌‌پردازد.
پس از نشر جامعه نوپديد جرج هگينز(G.G. HIGGINS) در مقاله اي نوشت : «دراكر چون نويسنده اي هوشمند و مدرن به واكاوي مشكلات روابط صنعتي در يك شركت يا يك بنگاه پرداخته است. او در همه مسايل علم اقتصاد، علم سياست، روان شناسي صنعتي و جــــامعه شناسي صنعتي وارد شده و به شيوه اي ستايش آميز يافته هاي هر چهاررشته را هماهنگ ساخته و به طور موفقيت آميز از آنها براي حل مشكلات (بنگاه) استفاده كرده است.»
دراكر معتقد است، علائق كاركنان، مديريت و بنگاه با علائق جامعه قابل انطباق است. او ايده «جامعه كارخانه اي» را مطرح مي كند كه در آن كاركنان تشويق به پذيرفتن مسئوليتهاي بيشتر و «مديرانه» عمل كردن مي شوند. او بقاي اتحاديه هاي كارگري را – اگر كاركنان چون مديران رفتار كنند – محل ترديد مي داند.

آيين مديريت، 1993 (چاپ اول نيويورك، 4591)
اين كتاب برجسته، نخستين كتابي است كه مديريت را چون يك آيين و يك رشته علمي تعريف مي كند. از اين رو دراكر را بايد بنيادگذار رشته مديريت مدرن دانست. سده هاست كه مديريت رايج بوده است، اما در اين كتاب مديريت به سان يك رشته علمي، كه مي توان آن را ياد گرفت و ياد داد، به طور نظام يافته تعريف مي شود. اين كتاب رهنمودي است نظام مند براي مديراني كه مي خواهند اثربخش و بهره‌وري خود را بهبود بخشند. در اين كتاب، مديريت هدف بين به مثابه يك فلسفه ناب مديريت مطرح مي شود كه علائق بنگاه را با علائق مديران و بازيگران سازمان در هم مي آميزد. او از شركتهايي چون فورد، جنرال الكتريك، سيرز، روبوك و شركا، جنرال موتورز، آي.بي.ام و اي.تي.اند تي شاهد آورده است.

«آمريكاي بيست سال بعد»، ناياب (چاپ اول، نيويورك، 5791)
پيتر دراكر در اين مجموعه جستارها در باره مقولاتي بحث مي كند كه بنابر اعتقاد او در آمريكا داراي اهميت است، از جمله كمبود نيروي كار در آينده، اتوماسيون، انباشته شدن ثروت در دست شماري اندك، تحصيل در كالج، مسايل سياسي آمريكا، و شايد مهمتر از همه، نابرابري فزاينده ميان «داراها» و «ندارها»: دراكر در اين جستارها رويدادهاي مهمي را شناسايي مي كند كه «پيش از اين روي داده» و تكليف آينده را معلوم مي كند. شناسايي «آينده اي كه پيشتر جلوه گر شده» يكي از مضامين مهمي است كه در بيشتر كتابها وجستارهاي دراكر ديده مي شود.

«نشانه هاي فردا»، 1996 (چاپ اول، نيويورك، 7591)
نشانه هاي فردا آينده اي را شناسايي مي‌كند كه پيشاپيش خود را در سه حوزه مهم زندگاني و تجربه بشر كرده است. بخش اول كتاب به بررسي تحول فلسفي تفكر ماشيني دكارتي و رسيدن به تفكر سيستمي اختصاص دارد، تفكري كه دنيا را دنياي الگو، هدف و پيكربندي مي داند. دراكر درباره نياز به سامان دادن اهل علم و دانش و مردمان صاحب تجربه مي پردازد و معتقد است تلاش مشترك آنها مولفه مهم اين تحول است. بخش دوم كتاب سخن از چهارپديده مي گويد كه مردمان جهان آزاد را به چالش مي كشد: باسوادشدن جامعه، توسعه اقتصادي، زوال اثربخشي دستگاه دولت و فروپاشي فرهنگ شرق. به نظر مي‌رسد اين چهار پديده ويژگيهاي جامعه آخر قرن بيستم است. دراكر در ديباچه اي كه بر چاپ دوم اين كتاب نوشته است. در يافته هاي مهم نشانه هاي فردا بازنگريسته و اعتبار آنها را با محك دلمشغولي هاي زمانه حاضر سنجيده است.

«عصر ناپيوستگي»، 2003 (چاپ اول نيويورك، 8691)
در اين كتاب، دراكر با فراست و وضوح تمام به شرح آن دسته از نيروهاي تحول‌‌ساز مي پردازد كه دورنماي اقتصادي را متحول ساخته، جامعه جديدي خلق مي كنند. او چهار حوزه عمده گسست را كه شالوده واقعيتهاي اجتماعي و فرهنگي معاصر را تشكيل مي دهد، معرفي مي كند: 1 – انفجار فناوريهاي جديد كه به پيدايي صنايع مهم جديد منجر مي شود، 2 – گذار از اقتصاد بين الملل به اقتصاد جهاني، 3 – پيدايش يك پديده جديد اجتماعي سياسي كه سبب برانگيختن چالشهاي بزرگ سياسي، فلسفي و روحاني مي گردد و 4 – جهان جديد كار فكري مبتني بر آموزش و استلزام هاي آن. عصر ناپيوستگي طرحي است مهم و جذاب براي ساختن آينده اي كه تا حدي زياد هم اينك باماست.

«انسان، ايده و سياست»، ناياب (چاپ اول، نيويورك، 1791)
اين كتاب مجموعه اي است از 13 جستار درباره مقولات جامعه – مردم، سياست و انديشه. علاوه براين جستارهايي در آن است درباره هنري فورد، مديريت ژاپني و رئيسان جمهور كارآمد. دو مقاله اين كتاب، به خصوص بيانگر ويژگيهاي انديشه دراكر است كه از اهميتي خاص برخوردار است. يكي از آنها جستاري است «درباره كه يركگار» كه حامي بسط خصلتهاي روحاني بشريت است.
مقاله ديگر به شرح فلسفه سياسي جان كالهون پرداخته واصول اساسي كثرت‌گرايي آمريكا و اثر آنها بر سياستها و برنامه هاي دولت را توصيف مي كند.

«فناوري، مديريت، و جامعه»، ناياب (چاپ اول، نيويورك، 1970)
در اين كتاب شرحي كلي از ماهيت فناوري مدرن و پيوندش با علم، مهندسي و دين فراهم آمده است. نيروهاي سياسي و اجتماعي موثر بر توسعه فناوري در چارچوب دگرگونيهاي وسيع سازماني تحليل شده است. موضع انتقادي پيتردراكر خوشايند فرهيختگان و دانشجوياني است كه از اتكاي فزاينده جامعه به يافتن راه‌حلهاي فناورانه براي معضلات اجتماعي و سياسي به تنگ آمده اند.

«انقلاب صندوقهاي بازنشستگي»، 1996 (چاپ اول، نيويورك، 6791)
در اين كتاب كه بار نخست با عنوان انقلاب ناپيدا منتشر شد، دراكر شرح مي دهد كه سازمانهاي سرمايه گذار، خاصه صندوقهاي بازنشستگي، چگونه به صورت مالكان مهاربردست شركتهاي بزرگ آمريكا درآمده و «سرمايه داران» كشور شده اند. او نشان مي دهد چگونه مالكيت در دست سازمانهاي بزرگ سرمايه گذار قرار گرفته و چگونه از طريق صندوقهاي بازنشستگي «مالكيت ابزار توليد» بدون «ملي شدن» اجتماعي (سوسياليزه) شده است. مضمون ديگر اين كتاب سالخوردگي نيروي كار آمريكا است. دراكر چالشهاي جديدي را كه افزايش شمار كاركنان سالمند پديد مي‌آورد، باتوجه به جايگاه بهداشت و درمان، مستمري بازنشستگي و تامين اجتماعي در اقتصاد و جامعه آمريكا، شرح داده و توضيح مي دهد كه چگونه سياست آمريكا در قبضه مسايل طبقه متوسط و ارزشها و علائق سالمندان قرار خواهد گرفت. دراكر در پي نوشت جديد خودبر كتاب، گفته است. چيرگي روزافزون صندوقهاي بازنشستگي نمايانگر يكي از حيرت انگيزترين جابه جائيهاي قدرت در تاريخ اقتصادي است، همچنين به آثار امروزي اين جابه جايي اشاره كرده است.

«ماجراهاي يك مشاهده گر» (عنوان ترجمه فارسي كتاب)، 1997 (چاپ اول، نيويورك، 8791)
اين كتاب مجموعه اي است از داستانها و نقش و نگارهاي زندگينامه خود نوشت پيتر دراكر. او ضمن به دست دادن تابلويي از سوانح عمر خويش، رويدادهاي مهم تاريخي زمانه خود را بازكرده است. دراكر به شرح زندگاني خود – از سالهاي نوجواني در وين گرفته تا دوران جنگ خانگي اروپا، دوران طرح نوي آمريكا، جنگ جهاني دوم، و دوران پس از جنگ در آمريكا – پرداخته است. بيشتر حرفها از زبان شماري چهره هاي برجسته و صميمي – دوستان و آشنايان دراكر در آن سالها- گفته مي شود.
ما در كنار بانكداران، روسپيان درباري، هنرمندان، اشراف، مبشران و پيشگامان، و امپراتوري سازان با چهره اعضاي خاندان دراكر و حلقه دوستان نزديكش آشنا مي‌شويم و از آن جمله با چهره هايي چون زگموند فرويد، هنري لوس، آلفرد اسلون، جان لوئيز، و باك مينستر فولر. اين كتاب بر دوره اي پرآشوب و مهم، پرتوي از نور افكنده و خود دراكر را شخصيتي تصوير مي كند كه به انسان، ايده هاي نو و تاريخ دلبسته است.

«مديريت در زمانه اي پرآشوب»، 1993 (چاپ اول، نيويورك، 0891)
اين كتاب مهم و مغتنم به بحث درباره آينده نزديك كسب و كار، جامعه و اقتصاد پرداخته است. دراكر مي گويد«ما در حال ورود به عصري جديد، با گرايشهاي جديد، بازارهاي جديد، اقتصادي جهاني، فناوريهايي نو و نهادهايي نو هستيم. مديران و مديريت با تلاطم حاصل از اين واقعيتهاي نوپديد چگونه روبه رو مي‌شوند؟ دراكر مي گويد" اين كتاب بيشتر به عمل پرداخته تا شناخت، به تصميم تا تحليل». كتاب درباره راهبردهاي لازم براي پديدآوردن آمادگي براي تغيير و استحاله دگرگونيهاي بزرگ به فرصتها، تبديل تهديد ناشي از تغيير به عمل‌زايا و سودآور سخن مي گويد كه رويهمرفته بر جامعه، اقتصاد و فرد اثرمثبت دارند. به گفته دراكر سازمان بايد طوري ساخته شود كه در برابر توفان و تلاطم محيط تاب آورد.

«به سوي اقتصاد جديد»، ناياب (چاپ اول، نيويورك، 1891)
دراكر در اين جستارها به انواع مقولات كسب و كار، مديريت، اقتصاد و جامعه پرداخته است. همه اين مقولات به تعبير دراكر مرتبط با «بوم شناسي اجتماعي» و به خصوص مرتبط با سازمانهاست. اين جستارها بازتاب «آينده اي است كه هم اينك خود را به ما نمايانده است» اين جستارها بازتاب باور دراكر به اين نكته است كه در دهه 1970 دگرگونيهايي بنيادي در ساختار جمعيت و عوامل تحرك آن، در نقش سازمانها، در رابطه ميان علوم و جامعه و در نظريه هاي بنيادي اقتصاد و جامعه – كه مدتها وحي منزل پنداشته مي‌شد – پديد آمده است.

«دنياي متحول مدير»، ناياب (چاپ اول، نيويورك، 1982)
اين جستارها كه نخست در وال استريت ژورنال چاپ شده است مشتمل است بر انواع عناوين. عمده بحثها درباره دگرگونيهاي نيروي كار است – شغل و توقعات آنها – نيروي كاري كه با «جامعه كاركنان» پيوند نيرومند دارد. هم از اين زاويه به دگرگونيهاي فناوري و اقتصاد جهاني نگريسته است. اين جستارها گرفتاريها و چالشهاي روياروي سازمانهاي بزرگ، از جمله بنگاههاي اقتصادي، مدرسه‌ها، بيمارستانها و سازمانهاي دولتي را برشمرده به بحث گذاشته است. اين جستارها بار ديگر در وظيفه و كار مديران، در عملكرد ايشان و سنجش و نقد آن عملكرد، و در حقوق و مزاياي مديران تامل مي كند. گرچه جستارها گونه گونه اند. اما يك مضمون مشترك دارند: دنياي متحول مدير – كه در درون سازمان به سرعت تغيير مي كند؛ تغييري با نگاه به چشم اندازها، آرزوها و حتي باتوجه به ويژگيهاي كاركنان، مشتريان و همه ذينفعان؛ دگرگونيهاي بيرون سازمان، مثل دگرگونيهاي اقتصادي، فناوري، اجتماعي و سياسي.

«نوآوري و كارآفريني»، 1993 (چاپ اول نيويورك، 5891)
نخستين كتابي است كه نوآوري و كارآفريني را به سان رشته اي نظام يافته معرفي كرده است. كتاب به شرح و تحليل چالشها و فرصتهاي برآمده از اقتصاد كارآفرينانه در سازمانهاي بخش خصوصي و عمومي پرداخته است. خواندن اين كتاب كمكي است موثر به مديران كارآمد، سازمان و اقتصاد. كتاب سه بخش دارد: 1– آيين نوآوري، 2 – آيين كارآفريني، و 3 – راهبردهاي كارآفريني. نويسنده نوآوري و كارآفريني را همچون رشته و آيين درنظر گرفته است و به جاي تاكيد بر خلق وخو و روان شناسي كارآفرين به كار و عمل او توجه دارد. به زعم دراكر، همه سازمانها – و از جمله دولتي ها – براي بقا و بهروزي در اقتصاد بازار بايد رفتاري كارآفرينانه داشته باشند. كتاب مختصري از سياستهاي كارآفرين و چشم اندازي از فرصتهاي ابداع اسلوبهاي نوآورانه در سازمانهاي جاافتاده يا نوپديد را به خواننده عرضه مي كند.

«واقعيتهاي نوپديد»، 2003 (چاپ اول، نيويورك، 9891)
واقعيتهاي نوپديد، كتابي است درباره «سده آينده». نظر كتاب اين است كه سده آينده فرارسيده و ما در آن پيش رفته ايم. دراكر در اين كتاب سخن از «ساختار بزرگ اجتماعي» مي گويد، از سياست و دولت، از جامعه، اقتصاد، از سازمانهاي اجتماعي و جامعه دانشي جديد. او محدوديتهاي دولت و خطرهاي «جذبه» در رهبري را شرح مي‌دهد. او معتقد است سازمان آينده مبتني بر اطلاعات خواهد بود. گرچه كتاب را نمي توان در زمره كارهاي پيشگويانه و طالع بينانه قلمداد كرد اما تلاش دارد به دلمشغولي ها، مسايل، و مشاجراتي بپردازد كه در آينده جامه واقعيت مي پوشند. دراكر مي كوشد نشان دهد امروز چه بايد كرد تا به استقبال فردا برويم. مي كوشد تا در قالب محدوديتهاي خودساخته اسلوب رويارويي با پاره اي از دشوارترين گرفتاريهاي امروزين، برآمده از كاميابيهاي ديروزين، را نشان دهد.

«چشم انداز زيست بوم شناسي»، 1993
31 جستار اين كتاب طي بيش از 40 سال نوشته شده و شامل انواع مباحث است. اما وجه اشتراك آنها يكي است: جستار در «اكولوژي اجتماعي» و بحث درباره محيط برساخته انسان. همه اين جستارها، به طريقي، به تعامل ميان فرد و جامعه مي‌پردازد و همه آنها اقتصاد، فناوري، و هنر را ابعاد تجربه اجتماعي و توصيف كننده ارزشهاي اجتماعي مي دانند. آخرين جستار اين گلچين، يعني «درباره كه يركگار» درواقع تاكيدي است بر بعد هستي‌شناسانه، روحي و فردي مخلوق، دراكر اين جستار را نوشت تا بگويد جامعه به تنهايي كافي نيست، حتي به خاطر خود جامعه. نوشت تا تاكيدي باشد بر اميد. اين كتاب از جهت جستارهايي كه در آن گرد آمده در خور اهميت است.

«جامعه پس از سرمايه داري»، 2005 (چاپ اول، نيويورك، 3991)
پيتر دراكر در جامعه پس از سرمايه داري نشان مي دهد كه در هر چند صدسال يك بار تحولي تند در جامعه پديد آمده و برآن – بر ديدگاهش به جهان، بر ارزشهاي پايه‌اش، بر كسب وكار و اقتصادياتش، و بر ساختار اجتماعي و سياسي اش – اثر گذاشته است. بنابه گفته دراكر ما در ميانه زمانه دگرگوني تند ديگري قرار داريم. اين تحول گذر از عصر «سرمايه داري» و «ملت – كشور» و ورود به عصر جامعه دانشي و جامعه سازمانها است.
در جامعه پساسرمايه داري منبع شماره يك دانش است و گروههاي پيشرو اجتماعي «كاركنان دانشي» خواهند بود. دراكر با نگاه به پس وپيش درباره انقلاب صــنعتي، انقلاب بهره وري، انقلاب مديريت و حاكميت بر شركتهاي سهامي به بحث مي‌پردازد. او از وظايف جديد سازمانها، مباني اقتصادي دانش و بهره وري چون اولويتي اجتماعي و اقتصادي ياد مي كند. همچنين درباره تحول دولت ملي و پديدآمدن مگااستيت. كثرت گرايي جديد سياسي و تحول لازم در دولت مباحثي آمده است و عاقبت دراكر در بحث دانش وارد جزئيات شده و نقش و كاربست دانش در جامعه پساسرمايه داري را توضيح مي دهد. كتاب كه به سه بخش تقسيم شده: جامعه، حكومت و دانش، ضمن نگاه جستجوگر به آينده، گذشته را به خوبي تحليل مي كند و چالشهاي اين دوران گذار را برمي شمرد و راه آفرينش آينده اي جديد را، در صورت شناخت آن چالشها و نشان دادن واكنش مناسب به آنها، پيش ما مي گشايد.

«درباره آسيا»، ناياب (چاپ اول)، توكيو، 5991
اين كتاب حاصل گفت وشنودي است طولاني ميان دو تن از برجستگان عالم كسب وكار: پيتر دراكر و ايسائو ناكااوچي. در كانون گفت وشنود آنها دگرگونيهاي پديدآمده در اقتصاد جهان و چالشهاي كنوني روياروي بازارهاي آزاد و بنگاههاي آزاد باتوجه خاص به ‌چين و ژاپن قرار دارد. معناي اين دگرگونيها نزد ژاپني ها چيست؟ ژاپن چه بايد بكند تا به «سومين اعجاز اقتصادي» دست يابد؟ معناي اين دگرگونيها نزد جامعه، شركت مستقل، حرفه اي مستقل، و مدير چيست؟ اينها پرسشهايي است كه دراكر و ناكااوچي در بحث درباره آينده آسيا با دل آگاهي و تيزبيني به آن پاسخ مي دهند.

گزيده ها
«مباني فكري دراكر»، 2001
بنابه گفته دراكر «در اين كتاب كه ديباچه‌اي است جامع بر مديريت، پاسخ پرسشي داده مي شود كه همواره از من پرسيده اند: خواندن كدام نوشته تو واجب است؟».
كتاب حاوي 26 مطلب برگزيده درباره مديريت در سازمان. مديريت و فرد، و مديريت در جامعه است. در اين مجموعه اصول پايه و دلواپسي هاي مديريت و گرفتاريهايش، چالشها و فرصتهايش به خواننده نشان داده شده و ابزار ايفــــاي وظايف را به مديران، مجريان و حرفه اي‌ها داده تا با آن نيازهاي جامعه امروز و فردا و نيز مقتضيات اقتصادي را برآورند.

«جامعه كارآمد»، 2003
در اين جستارها دراكر گزيده هايي از ميان نوشته هاي پرشمار خود درباره انجمنها و جمعيتها، جامعه و ساختار سياسي گرد آورده است. آنچه ذهن دراكر را بيشتر متوجه خود ساخته جامعه كارآمد است، جامعه اي كه فرد در آن جايگاه و نقشي دارد. بخشهاي يك و دوي كتاب از نهادهايي سخن مي گويد كه مي توانند بار ديگر همبستگيهايي را پديد آورند كه فروپاشي آنها به پيدايش تمامت خواهي در اروپا انجاميد. اين منتخبات در جريان جنگ جهاني دوم نوشته شده است. بخش سه به محدوديتهاي كفايت و شايستگيهاي دولت در قلمرو اجتماع و اقتصاد پرداخته است. در اين بخش تفاوت ميان دولت حجيم و دولت كارآمد مشخص شده است.

داستانهاي كوتاه
- آخرين جهان ممكن، 2891 ، ناياب
- وسوسه كار نيك، 4891، ناياب0

امیر منقمی

از هرسرپرست، مدير و مسئولي بپرسيد كه چه مواردي براي ساختن يك تيم نيرومند- صددرصد دراختيار منافع شركت- و متحد لازم است، حتما با محدوده وسيعي از پاسخهاي آنها روبه‌رو خواهيد شد. علت چيست؟
معمولا افراد به جنبه هاي مختلف كار تيمي ارزش مي دهند. اولويتهاي شخصي و مواردي كه هر فرد براي راحتي خود در نظر مي گيرد، در اينكه افراد گوناگون به چه چيزي اعتقاد دارند، اثر‌گذار است.
طبق بررسيهاي به عمل آمده از بيش از 100 شركت برتر دنيا در 20 سال گذشته به چند فاكتور اساسي براي برپايي وتداوم شادابي تيم هاي كاري مي رسيم.
شايد عجيب به نظر برسد كه پنج راه حل (ياد شده در ادامه مطلب) به طور شگفت انگيزي ساده هستند و ساده تر اينكه به صورت كاملا جدي وقتي از تيم هاي كاري مختلف در مورد تمايلات و خواسته هاي خود از مديران مي پرسيم ،نهايتا به همين جوابها مي رسيم_
اگرچه به ظاهر همه جوابها يكسان هستند، ولي در حقيقت اينگونه نيست، زيرا هر مجموعه اي معمولا به همين مسائل ساده اهميت نمي دهد.
بنابر اين ، اگر شما سرپرست ، مدير يا رئيسي هستيد كه متوجه هركدام از اين قسمتها مي شويد، لطفا سرسري از روي آنها نگذريد.شايد گمان كنيد كه مي توانيد در يك چشم به هم زدن آنها را فراهم كنيد، اما نمي توانيد_ يا اينكه مي خواهيد اين كار را انجام دهيد ولي افراد زير مجموعه شما نمي بينند_
در ادامه به 5 ويژگي ياد شده اشاره مي كنم:
1. صداقت:
بله- شما به عنوان يك مسئول بايد صادق باشيد اما كارمندان مي خواهند آن را لمس كنند. براي مجموعه افراد يك مجموعه كه درگيريها و مسائل پيچيده روزانه را دارند، صداقت مديران يك نياز ضروري است.آنها پاسخ ناقص يا ضعيف به پرسشهايشان نمي خواهند. جواب سوالي را نمي دانيد، فقط بگوييد: اجازه بدهيد بررسي كنم و با مراجعه به منابع يا كتابها جواب بدهم. اجازه دهيد جواب بله شما واقعا " بله" باشد و جواب نه يا منفي شما واقعا و پس از تفكر "نه" باشد تا مجبور به پس گرفتن آن نباشيد. همچنين با حقايق كنار بياييد و سعي در مخفي نگهداشتن واقعيات نكنيد ،چون در صورتي كه صادق نباشيد، پي خواهيد برد كه اعتبار و منزلت خود را نزد كارمندانتان از دست داده ايد.
2. اعتماد :
هنوز هم مي شنويم كه: آنها به ما آموزشهاي لازم را براي درست انجام دادن كارها داده اند، اما وقتي هنگام تصميم‌گيري فرا مي رسد، اجازه نمي دهند آنچه را كه آموخته‌ايم انجام دهيم. آنها به ما اعتمادي ندارند_
افسوس بر مديران ____ اگر ما تمام زمانها و هزينه هايي را - كه گاه به چشم نمي آيد- براي آموزشهاي صحيح به كارمندان صرف مي كنيم ، آيا نبايد اين اعتماد را داشته باشيم كه اجازه بدهيم آنچه را آموخته اند اجرا كنند؟ اين كار نشان مي دهد كه ما به آنان اطمينان نداريم و به زودي خواهيم ديد كه كارايي آنها كاهش يافته و حداقل تواناييشان را بروز خواهند داد. البته در شركتها يا مؤسساتي كه به صورت تيمي كار مي كنند اين مسئله بيشتر به چشم مي آيد.
3. احترام متقابل :
از معلم قديمي ام آموخته ام كه : آنچه را كه مي خواهي بگيري بده_ كه معناي واقعي احترام متقابل است. به معنايي ديگر، اگر ما مي خواهيم از كارمندانمان احترام ببينيم، بايد ابتدا به آنها احترام بگذاريم . اما به ياد داشته باشيد، احترام ايشان بايد در حيطه امور اداري باشد نه فقط برخوردهاي شخصي_
احترام متقابل شامل مؤدب بودن، صحبت كردن با كارمندان مانند انسانهاي محترم( نه برده_) ، گوش دادن مشتاقانه به حرفهاي ايشان و جدي بودن در آنچه كه از ما انتظار دارند، مي شود.
تمامي آنچه كه گفته شد ، پايه واساس احترام متقابل هستند. ولي اجازه بدهيد كمي شفاف تر صحبت كنم: نبايد با كسي كه در چارت سازماني شركت پايين تر از ما قرار دارد به صورت تحقير‌آميز و تند صحبت كنيم.
4. تشخيص:
اين آزمون در سطح جهاني انجام شده است و جواب آن اين است: كمونيسم(به همه با يك چشم نگاه كردن) به درد نمي‌خورد. افراد مي خواهند آنچه را كه انجام مي دهند، ديده شود و مديران هم تشخيص دهند كه هركسي چقدر زحمت مي كشد.
نكته اساسي اينجاست كه فقط به تشخيصهاي شخصي يا سيستمي تكيه نكنيم . بلكه بايد تعادل ايجاد كنيم. از كارمندان هنگامي كه كار خوبي انجام مي دهند -در ميان جمع- قدرداني كنيد. هنگامي كه يك تيم به هدف تعيين شده مي رسد يا از آن فراتر مي رود،مشخص است تمامي اعضاي آن باهم براي يك هدف كار كرده اند. از تشخيص همكاريهايي كه منجر به اين عمل شده است ،اطمينان حاصل كنيد، يعني به عنوان يك مدير بدانيد چه كسي، چه كاري را چگونه انجام داده است تا به اهداف مشترك رسيده است؟
5.پشتيباني :
بدون پشتيباني و حمايتهاي لازم ، اعضاي تيم براي ماندن در كنار يكديگر به منازعه خواهند پرداخت. آنها نياز دارند، بدانند هنگامي كه اهدافي درچارچوب سياستهاي كاري مشخص دارند، از حمايتهاي مادي و معنوي براي انجام آن برخوردار هستند. با دريغ كردن اين حمايتها ، نگهداشتن يك تيم كاري يكپارچه و نيرومند مشكل خواهد بود.