مترجمان: مهدي خيرانديش
عليرضا افشارنژاد
منبع: WORK STUDY, NO 4, 2003

مقدمه
به واسطه تغيير محيط كسب و كار، مديريت منابع انساني (HRM) ، نيز لزوماً بايد تغيير كند. نظر به ضرورت پاسخگويي به تغييرات، پيش بيني محيط، تغييرات و اتخاذ تصميمات اثرگذار درخصوص آينده، مديريت منـــابع انساني بايد تغيير كند. آينده غيرقابل پيش بيني است و مشكل است تعيين كنيم كه چه پيش خواهدآمد. از اين رو انعطاف پذيري و كسب دانش كافي درجهت پاسخگويي به اين عدم قطعيت ها مهم است. درحالي كه مديران منابع انساني ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ مي كنند، ضروري است موضوعاتي كه با نقشهاي اصلي پرسنلي آنها مرتبط مي شوند را با موضوعات عمومي كاري و اقتصادي تركيب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مديران منابع انساني موفق، تاثير استراتژيك مهمي بر سازمانهاي متبوعشان دارند.

البته، نقشهاي اصلي پرسنلي با مهمترين منابع سازماني، يعني نيروي كار، مرتبطند. اداره نقشهاي مذكور يعني به كارگماري، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غيره تاثيرات مستقيمي در بــرگشت سرمايه سهامداران و بهره وري دارند. شركتهاي موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ مي كنند.

موضوعهاي پرسنلي در منابع انساني
اولين نقش پرسنلي مديران، استخدام كاركنان مناسب است. ميزان سهولت اين امر به عواملي بستگي دارد. شايد يكي از عوامل عمده، وضعيت بازار كار محلي باشد. در اواخر دهه 1990، نرخ بيكاري درحال تنزل، يك عامل كليدي محسوب مي شد و براين اساس رقابت براي جذب افراد مستعد، بالا بود. مديران بايستي به سرعت به استخدام افراد مستعد مي پرداختند يا درخصوص از دست رفتن نيروي كار مستعد ريسك مي كردند. در وضعيت كنوني، اين شرايط تغييريافته و يك شركت ممكن است تعداد زيادي رزومه دريافت كند.

البته، اين موضوع مسائل مختلفي را از اين حيث كه حوزه وسيعتري براي انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در اين راستا داشتن ساختارها و فرايندهايي مناسب به منظور ارزيابي تجارب و مهارتهاي هر متقاضي و حصول اطمينان از انتخاب فرد مناسب از ميان جمع كثيري از افراد واجد شرايط، مهم است. (مسمر، 2002). در اين مورد فرض مي شود كه سازمان به فرايندي منظم و ساخت يافته براي شناسايي ويژگيها و مهارتهاي موردنياز مشاغلي متعهد است كه درخصوص آنها تصميم گيري مي شود. توجه داشته باشيد كه در هر دوي اين وضعيتها ما به فرايندهاي ساخت يافته مراجعه مي كنيم.

برخي مديران تصور مي كنند مهارتهاي شخصي خاصي دارند كه به آنها اجازه مي دهد فرد مناسب را براي تصدي شغل موردنظر انتخاب كنند. اين افراد تصور مي كنند مهارتهاي مذكور بر تجربه يا صرفاً احساس دروني آنها مبتني هستند.

دادن اجازه به چنين مديراني درجهت اعمال رفتارهايي با اين روشهاي ناسالم، غيرعاقلانه يا شايد احمقانه باشد. نقش واحد منابع انساني تحميل قوانين در زمينه فرايند انتخاب، هم در ارائه پيشنهاد روشي منصفانه و يكسان براي عموم متقاضيان و هم درجهت حصول اطمينان از انتخاب بهترين فرد براي شغل موردنظر است.

پيش بيني نيازها و برنامه ريزي طبق آن از مقوله هاي مهم تلقي مي گردد. فرايند استخدام مي تواند نيازمند زمان قابل ملاحظه اي باشد و تصميماتي كه در وضعيتهاي عجولانه اتخاذ شود، نتايج فاجعه آميزي به همراه خواهد داشت. (مالينگ، 2001)

از آنجايي كه در شرايط كنوني جهت گيري و حركت اقتصاد بيشتر به سوي اقتصادي خدماتي و اطلاعاتي است، رقابت براي اشخاص واقعاً مستعد شديدتر شده است: به عبارت ديگر، شايد به كارگماري و نگهداري چنين افرادي، مهمترين چالشي است كه فراروي تجارت كنوني آمريكا قرار دارد. (ماريوت، 2001)

سازمانها و شركتهاي موفق آنهايي خواهند بود كه توانايي جذب و حفظ كاركنان بسيار ماهر را دارند. در انجام چنين موضوع مهمي، اين سازمانها بايد قادر به مقايسه بين آنچه كاركنان مي خواهند با آنچه كه كارفرمايان مايل به دادن آن هستند، باشند. اين ديدگاه مشاركتي نسبت به منابع انساني از يك فهم و ادراك مشترك ميان مديران و مجريان منابع انساني برمي آيد. در اين زمينه شركتهاي زيادي ازطريق ارائه و پيشنهاد مزايايي منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت مي كنند.

انتظارات متغير كاركنان، چالشهاي متفاوت عديده اي را به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني تحميل مي كند. به منظور نگهداري كاركنان خوب و حفظ آنهايي كه شاد و بهره ور هستند، ضروري است چالشهايي مذكور به صورت موفقيت آميزي برآورده شوند (سيمز، 1994). اين گام الزاماً ساده نيست. به عنوان مثال، شركتهاي فرامليتي نبايد تصور كنند كه همه كاركنان در تمامي مكانها نيازهاي يكساني دارند. اين موضوع به كار خاصي براي سازمانهاي جهاني صدق مي كند و اين بدين دليل است كه ممكن است نيازهاي كاركنان انعكاسي از تاثيرات فرهنگي يا فني - اقتصادي آنها باشند.

گام بعدي پس از تعيين نيازها، ايجاد يك طرح هزينه - اثربخشي براي نيازهاي كاركنان است. در انجام اين مهم، حرفه اي هاي منابع انساني بايد مطلع باشند كه نيازهاي كاركنان ايستا نيستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغييرند. تعداد زيادي از شركتها متوجه اين حقيقت در برنامه هاي جبران خدمات و مزاياي خود شده اند و مزايايي فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترين تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در يك موقعيت ممكن است مزاياي مراقبت از اطفال را پيشنهاد كنند. درحالي كه ممكن است در موقعيت ديگر، ساعات منعطف كاري يا كار در منزل پيشنهاد داده شود. البته همه اين موارد ممكن است درقالب موقعيتي مشابه براي برآوردن نيازهاي مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.

سازمانها بايد تلاش مستمري درجهت ايجاد برنامه هايي بهتر براي پاداش و مزاياي كاركنان از خود نشان دهند. آنها بايد برنامه هاي پاداش نهايي خود را به عنوان ابزارهاي مهمي در جهت جذب، پاداش دهي و حفظ كاركنان ماهر درنظر گيرند و به طور مستمر درجهت اطمينان از اين موضوع كه آيا اين برنامه ها واقعاً ارزشي را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند.

مديران سازمانها بايد دقت داشته باشند كه در كجاهاي اين برنامه كلي مي توان از خشكي و عدم انعطاف پذيــري آن جلوگيري كرده و بدين ترتيب براي تك تك افراد مزايايي را فراهم ساخت.

اينكه سازمان كاركنان كنوني را حفظ كند - كه اغلب گزينه ارزانتري است - و يا اينكه كاركنان جديدتري را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمي براي عملكرد و بهره وري سازمان تلقي مي شود. درصورت انتخاب گزينه دوم يك سلسله هزينه هاي عمده اي در زمينه استخدام هاي جديد به وجود مي آيد. (علاوه بر هزينه هاي آشكار حقوق و جانبي):

هزينه هاي اداره منابع انساني مرتبط با تبليغات، حفظ اسناد، اندازه سازي شغل و غيره؛
هزينه هاي مسافرت و ديگر هزينه هاي مرتبط با فرايند استخدامي؛
هزينه هاي جابجايي متقاضيان موفق و غيره.
همچنين ممكن است هزينه هاي اضافي ديگري در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهيلات پشتيباني و غيره نيز وجود داشته باشد.
هزينه هاي عمده ديگر با رسانيدن كاركنان جديد به سطح كاركردي و توليدي قابل قبول يا موردانتظار پيوند مي خورد. طي چنين دوره اي ممكن است اختلالات مهمي در فرايندهاي توليد، برنامه ريزي و غيره به وجود آيد، بويژه جايي كه كارمند جديد بخشي از يك تيم مرتبط با هم باشد. در اين راستا، اطمينان از تشخيص چنين اختلالي به عنوان يك موضوع سيستمــي كه با جابجايي كامل پرسنلي پيوند مي خورد، بسيار ضروري است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهاي پاداش، كاركنان را متأثر سازد، اين مورد بايد جبران شود، در غير اين صــورت، ممكن است كاركنان جديـــد آزرده خاطر شده و اين امر به نوبه خود مشكلات عملكردي در يك دوره ميان مدت تا بلندمدت زماني را سبب مي شود. اين اختلالات همچنين مسبب عدم بهره وري محركهاي عملكرد چابك يك كارمند جديد است كه هنوز درحال يادگيري رموز كار است.

كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نيازهاي متفاوتي از استخدامهاي جديد دارند، اگرچه ممكن است اين نيازها همپوشي نيز داشته باشند. كاركنان شاغل نيز به آموزش و توسعه مناسب نياز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتيجه فناوري هاي جديد تغيير مي كند.

هزينه هاي ديگر به عنوان بخشي از روابط پيماني و مقاطعه اي منعقده بين كارمند و كارفرما پرداخت مي شود. پرداختهايي كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت مي شود، مي تواند برحسب موقعيت كارمند و قدمت فرد در آن جايگاه خاص متفاوت باشد. اين مزايا نوعاً شامل مرخصي هاي استعلاجي، استحقاقي و تعطيلات عمومي است،‌ و همچنين ممكن است شامل برنامه هاي بازنشستگي و انفصال، بيمه زندگي و دارويي و ديگر مزاياي پيماني باشد.

مراقبتهاي بهداشتي عرصه اي است كه در سالهاي اخير افكار و نگرشها درخصوص آن تغييريافته است. هزينه درحال افزايش مراقبتهاي بهداشتي مسئله بغرنجي براي تمام كارفرمايان است. (ويلموت، 2001). يكي از روشهـــايي كه به وسيله آن كارفرمايان تلاش مي كنند اين هزينه ها را در سطح پايين نگه دارند، تغيير مسير از طرح بيمه سنتي و كاملاً تامين شده به سوي يك برنــــامه مزيتي سرمايه گذاري از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسيله سازمان) است.

در چنين طــــرحي، كارفرما مستقيماً هزينه هاي دارويي را به كاركنان پـــرداخت مي كند. اين طرح به طور عادي از طريق تاسيس يك صندوق عام المنفعه و با حمايت، مساعدت و مشاركت تمامي كاركنان و كارفرمايان پياده مي شود. (ويلموت، 2001). صندوقي كه وابستگي به جايي نداشته و متكي به خود اعضا است. معمولاً اين طرح با كمك پزشكان و بيمارستانهايي كه خدمات دارويي را در يك نرخ تعديل شده فراهم مي كنند، به دقت انجام مي شود. درواقع سازمان ازطريق طرح مذكور اين ريسك را مي پذيرد كه قبلاً به يك شركت خدماتي درماني يا بيمه واگذار مي شد. برخي كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگراني و دلواپسي مي كنند.
با يك طرح سنتي، كاركنان ضمانت پوشش بيمه اي بيشتري دارند.
مهم است به خاطر داشته باشيم كاركنان براي هر دو پاداش مالي و غيرمالي ارزش قائلند و اينكه پاداش غيرمالي نيز هزينه هايي را براي سازمان دربردارند. با وجود اين، ضروري است كه هزينه ها و مزايا با هم متوازن باشند. اخيراً گروه ماريوت پژوهش پيشگامانه اي را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر مي سازد پيشنهادات و مفروضات ارزشي خود را با اقتصاد جديد بهسازي و اصلاح كنند. آنها سيستمي براي نشان دادن فاكتورهاي پولي ومالي و غيرپولي ايجاد كرده اند. برخي از اين فاكتورها شامل طرحهاي منعطف به همراه برنامه هاي پاداش متنــاسب و فرصتهاي توسعه اي هستند. اين سيستم همچنين ارزشي را براي مشتريان آنها خلق مي كند. (ماريوت، 2001)

از آنجايي كه چنين مزايايي به طور فزاينده گران هستند (نظير مزاياي غيرمالي و حتي با نوآوريهاي همانند سرمايه گذاري از خود) ممكن است فهرستي از گزينه ها به كاركنان پيشنهاد شوند كه از ميان آنها برنامه پاداش و مزاياي خود را در قالب يكسري محدوديتهايي انتخاب كنند. بديهي است كه كاركناني كه براين اساس برنامه مزاياي خود را انتخاب مي كنند، براي آن بار ارزشي بيشتري قائل بوده و احتمالاً آن را جبراني منصفانه مي بينند. همچنين با چنين انتخابي در اين فرايند مي توان فهميد كه انتظارات كاركنان تغييريافته است، زيرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زني و موقعيت خود در بازار شغلي خويش را درك مي كنند. درحالي كه اجازه تعامل به آنها در اين سيستم كم است ولي عاملي توانمندكننده محسوب مي شود. اين موضوع نشان مي دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادي با يك حق رأي و اظهارنظر مي شناسد.

اگرچه شايد اين روزها كمتر اين مقوله وجود داشته باشد، ولي كاركنان همواره به دنبال اطمينان و دلگرمي بيشتر درخصوص امنيت شغلي خود هستند. همچنين اگرچه يك تفكر عمومي وجود دارد مبني بر اينكه شغل براي زندگي ديگر يك الگوي كاري معمول نيست، با وجود اين، امنيت مي تواند موضوع بزرگي تلقي شود. به طور طبيعي، اين موضوع براي كاركنان در سطوح خاصي از زندگي شان به موضوع مهمي تبديل مي شود.

انتظار خـدمتهاي موقت و بيكاريهاي آني به طور نسبي پديده هايي عادي در اقتصاد امروز به شمار مي روند. صرفاً به واسطه سازگاري با تغييرات بازار است كه يك سازمان مي تواند رشد و بقاي بلندمدت خود را تضمين كند. با وجود اين، اين رشد و بقا به وسيله روشهايي كه سازمانها ازطريق آن به كسادي موجودي در اقتصاد پــــاسخ مي دهند، تاثير مي پذيرد. (فرانسيس، 2002)

مديران بايستي قبل از آنكه تصميمات مربوط به بيكاريهاي آني را اتخاذ كنند، تصميمات بسيار مهم را به دقت از نقطه نظر هزينه هاي كلي سازمان ارزيابي كنند. اخذ تصميمات سريع مي تواند به گزينه هايي منتهي شود كه به سمت پس اندازهاي كوتاه مدت و غيرواقعي جهت گيري داشته باشد.

معمولاً هزينه هاي تقليل وكاهش كاركنان طي ركود اقتصادي تا زماني كه اقتصاد بهبود مي يابد، احساس نمي شوند (فرانسيس، 2002). اين دليلي است كه براساس آن براي مديران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوييهاي پيش بيني شده از انقطاع هاي شغلي برنامه ريزي شده مقايسه كنند.

اگرچه كنار گذاشتن برخي از كاركنان غيرقابل اجتناب است ولي درعين حال مزايايي براي عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بيكاري و يا كاهش آنها مترتب است. يكي از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسيس، 2002). مزيت مهم ديگر حفظ و ارتقاي كارايي و روحيه كاركنان است.

يك رويكرد به فرايند تصميم گيري بدين صورت است كه ارزش هر كارمند را بيابيم. به عبارت ديگر، به جاي نگريستن به آنان به عنوان هزينه ها/ حقوق ها، سازمان بايد اين موضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشي را براي كسب و كار فراهم مي كنند.

اعتماد، وفاداري و روابط بين شخصي (از هر نوع رسمي وغيررسمي) بخشهاي مهمي از ساختار شركت محسوب مي شود. اين موارد مي توانند به واسطه ترك خدمتهاي موقت و كنارگذاري كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت يك شخص خاص ممكن است نتايج پيش بيني نشده اي را به همراه داشته باشد. براين اساس ديگران نيز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نيز در آينده كنارگذاشته شوند و اين ناراحتي، پريشان حالي و عدم قطعيت مي تواند تا حد زيادي بر روي بهره وري و كارايي آنها تاثير داشته باشد. در هر سازماني تضمين امنيت استخدامي تقريباً غيرممكن است. با وجود اين، آنچه يك سازمان مي تواند پيشنهاد كند تضمين فرايندهايي است كه به وسيله آن ممكن است هر فرايندي از كوچك سازي تضمين و تعهد شود، شامل فرايندهاي مشاوره كاركنان و نمايندگي آنها. بنابراين وفاداري (واژه اي كه بيشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده مي شود) به يك رابطه اعتماد دوگانه در اينكه چگونه وضعيتهاي خاص اداره مي گردند تبديل مي شود. زماني كه فرايندي از كوچك سازي مناسب است، كاركنان شايد از انجام چنين فرايندي مأيوس و حتي خشمگين باشند، اما حداقل آنها بايد اين واقعيت را درك كنند و به بهره وري كار طي اين دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر اين دوره پرتنش، كاركنان بايد به مشاركت درخصوص مسائل ونگرانيهايشان تشويق شوند (مسمر، 2002).

انتظار خدمتهاي موقت براي هر شخصي مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورت امكان از آن اجتناب مي كنند. اكثر شركتهايي كه نمي توانند از انتظار خدمتهاي موقت بپرهيزند، برنامه هاي انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزاياي مختلفي پيشنهاد و ارائه مي كنند.

روش ديگري كه ازطريق آن مي توان روحيه كاركنان را ارتقا بخشيد اين است كه به كاركنان در زمينه يافتن فرصت استخدامي مناسب كمك كنيم يا اينكه به كاركنان بياموزيم چگونه زنـــــدگيشان را با درآمدي كمتر برنامه ريزي كنند. برخي سازمانها به انجام چنين تدابير اخلاقي در زمانهاي مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سايت ياهو به ارائه سمينارهاي مالي شخصي براي كاركناني كه ذخيره مالي آنها افزايش يافته است، پرداخته و همچنين به منظور ايجاد روحيه مثبت در كاركنـــانش بازديدها و ملاقاتهايي را از ماشين هاي بستني سازي بن و جري (BEN JERRY) ترتيب داده است. ظاهراً اكثر سازمانها يك فـــرصت مهم را از دست مي دهند. آنها مي توانند و بايد تلاش بيشتري درجهت ارتقاي روحيه كاركنان اعمال كنند كه نتيجه اي در زمينه جلوگيري از جابجايي بيشتر و افزايش بهره وري دارد. (بريملو، 2002)

البته برخورد با كاركنان با ديد موجودات انساني بالغ با يك طرح سرمايه گذاري در شركتها مزاياي تجاري را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سيرز، براي كاركنانش آموزشهايي را فراهم ساخته است كه مهارتهاي آنها را درجهت توانمندسازي و پذيرفتن مسئوليت براي اخذ تصميمات قابل اطمينان ارتقا مي بخشد. اين برنامه توانمندسازي و مشاوره كاركنان كه در بين عموم به كار گرفته مي شود ادراكات مثبت بيشتري براي سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان يك شركت صادق درنظر مي گيرند.

به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركايي در شركت برخورد شود - براي آينده آن - شايد كارهاي بيشتري به روشهايي انجام دهند كه درجهت رويايي مطمئن با كسادي اقتصادي آينده و عمل رقابتي به شركت كمك كنند.
احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنان بسيار نوآورتري هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زير را اشاعه مي دهد: نوآوران در شركت مي توانند به ديگران بياموزند كه همين گونه باشند (فرانسيس، 2002). اين عوامل (نوآوري) مي تواند به شركت كمك كند كه پيشاپيش رقبايش گام برداشته و طي دوران ركود و كسادي زنده مانده و همچنين براي مدت زماني كه اقتصاد روبه تنزل حركت مي كند، آماده باشد.

نقش درحال تغيير منابع انساني
به واسطه تغييرات دنياي تجارت، نقش واحد منابع انساني بايد تغيير كند. زماني واحدهاي منابع انساني به عنوان عوامل مكانيكي درنظر گرفته مي شدند كه سازمانها را در زمينه هاي استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش كاركنان ياري مي رساندند؛ يعني واحد منابع انساني يك الزام اداري يا شايد اندكي فراتر از اين مقوله تلقي مي شد. در طول 20 سال گذشته، اهميت نيروي كار منعطف، خوب برانگيخته شده و بسيار ماهر آشكار شده است.

درحـــال حاضر از واحد منابع انساني انتظار مي رود كه ارزشي را به سازمان بيفزايد نه اينكه صرفاً هزينه اي را براي سازمان ايجاد كند. الريش (1998) درخصوص موفقيت سازماني واحد منابع انساني چهار شيوه را ارائه كرده است:

1) همكاري با مديران ارشد و صفي به منظور انتقال برنامه ريزي از اتاق كنفرانس به بازار؛
2) به منظور ايجاد كارايي براي كاهش هزينه و حفظ كيفيت، واحد منابع انساني بايد تخصصي شود و براين اساس كار سازماندهي انجام گيرد؛
3) به مدافعي براي كاركنان تبديل شود درحالي كه درجهت افزايش مشاركتهاي كاركنان، بويژه تعهــد و توانايي آنها براي ايجاد نتايج فعاليت مي كند؛
4) به عامل تغيير شكل، شكل دهي مستمر فرايندها و فرهنگي كه ظرفيت سازماني را براي تغيير بهبود مي بخشد، تبديل گردد.

اين موارد واحد منابع انساني را به چيزي بسيار فراتر از يك پليس مراقب سياستها و يك عامل نظارتي منظم تبديل مي سازد. درحقيقت بيشتر واحدهاي منابع انساني پيشرفته و توانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمنديابي، اداره برنامه هاي توسعه وآموزش و طراحي خلاقيتها درجهت افزايش تنوع بازار نظارت كنند، اما اين چيزي نيست كه موردنياز حرفه اي هاي منابع انساني نوين است. آنان بايد در جهت بازنگري و شكل دهي مجدد نقش واحد منابع انساني همكاري هايي را با مديران عملياتي ترتيب داده و به پيامدهاي آن متعهد شوند. مديران صفي به سهامداران براي ايجاد ارزش اقتصادي، به مشتريان درجهت ارائه خدمات يا توليد باارزش و به كاركنان درقبال طراحي محل كاري ارزشمند پاسخگو هستند. ضروري است مديران منابع انساني نيز بخشي از اين توافقات باشند.

چالشها
در محيط تجاري كنوني شايد پنج چالش تجاري مهم وجود داشته باشد كه نيازمند بررسي هستند: 1) جهاني شدن 2) سودآوري ازطريق رشد 3) فناوري 4) سرمايه ذهني 5)تغيير، تغيير و تغيير بيشتر.

جهاني شدن: مديران اغلب مواقع با چالشهايي درجهت ايجاد توازن ميان الزامات جهاني انديشيدن و محلي عمل كردن مواجه هستند. افراد، ايده ها، توليدات و اطلاعات بايد درجهت برآورده ساختن نيازهاي محلي در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعيتهاي سياسي متغير، مسائل تجارت جهاني، نرخهاي مبادله متغير و فرهنگهاي ناآشنا در تصميمات تجاري وارد شده است و لذا مديـــران بايد براساس نيازهاي مشتريان بين المللي خود تحت آموزش قرار گيرند. آنان بايد تواناييشان را براي يادگيري انجام كار با يكديگر درجهت اداره تنوع، پيچيدگي و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در اين محيط مديران منابع انساني وظيفه اي خاص را به عهده دارند، اين وظيفه شامل حصول اطمينان از اين موضوع است كه آيا سياستها و اعمال منابع انساني توجه كافي به تعادل بين سازگاري و هماهنگي در مقابل شناخت تفاوتهاي فرهنگي و ديگر اختلافها مبذول مي دارد.

رشد: تعداد زيادي از شركتهاي غربي تقريباً به سودهــــا و درآمدهاي فراواني ازطريق كوچك سازي، كم كردن تعداد سطوح سازماني و استحكام رسيده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزايش يافته از طريق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهايي را براي حرفه اي هاي منابع انساني به همراه خواهد داشت.

- آنان بايد كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتي ديگر، كاركنان را در زمينه هايي نظير يادگيري مشاركتي تشويق كنند.

- سازمانهايي كه رشد را ازطريق ادغام، استحكام يا سرمايه گذاري هاي مشترك انتخاب مي كنند به مهارتهاي ضروري موردنياز منابع انساني نظير ادغام فرهنگ و فرايندهاي كاري مختلف نياز دارند.

فناوري: از سازمانها انتظار مي رود فناوري هاي خود را به روز و بازبيني كنند. فناوري يك تجلي خاص تغيير است. هر تغييري دشوار است و واحد منابع انساني بايد خودرا به عنوان عامل تغيير ملاحظه كند. بويژه درمورد فناوري ضروري است سازمان اقدامات لازم را براي كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوري جديد معمول داشته و اطمينان حاصل كند كه گامها و فرايندهاي حمايتي و آموزشي لازم برداشته شده است تا از اين طريق كاركنان بتوانند از عهده تغييرات برآيند.

سرمايه فكري: موفق ترين سازمانها آنهايي خواهندبود كه بتوانند افرادي با توانايي اداره سازمانهاي جهاني را جذب، پرورش و حفظ كنند.
ازجمله ويژگيهاي اين سازمان جهاني حساسيت نسبت به مشتريان و فرصتهايي است كه ازطريق فناوري ارائه مي شود. مسئوليت واحد منابع انساني خواهدبود كه اين كاركنان مستعد را يافته، جــذب كــرده، پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زماني كه نيروي كار مناسب است، ضروري است واحد منابع انساني با مشاركت و همكاري ديگران اطمينان حاصل كند كه سرمايه هاي فكري اين كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار مي گيرد. آنان همچنين بايد مطمئن شوند كه نتايج چنين فعاليتهاي فكري كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزيع و اداره مي شود. در اقتصاد دانشي استعداد برتر عاملي كليدي براي آينده است؛ يعني منبع اصلي مزيت رقابتي؛ (آقازاده 1999) اين منبع بايد پرورش داده شود.

تغيير: شايد تمام عوامل پيش گفته نمودهاي خاصي از مهمترين آنها يعني تغيير باشند. واحد منابع انساني بايد تغيير را پذيرفته و حمايت كند. البته اين بدين معني است كه خودش نيز بايد تغيير كند و انعطاف پذير، حسـاس و ارزش افزا به نظر آيد. واحد منابع انساني اگر نتواند خود،‌تغيير را بپذيرد، در آن صــورت نمي تواند آن را درجاهاي ديگر سازمان به حركت انداخته و حمايت كند. براين اساس ضروري است ساختارهاي جديد، فرايندهاي جديد انجام كار و فرهنگ جديد حمايت بازار را بررسي و اتخاذ كند.

مديران منابع انساني بايد در تنظيم هدفهاي معقول، منطقي، مهيج و قابل حصول درگير شوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوري موجود تغيير و سازگار كند. براي مثال چنين فناوري ممكن است فرايندهاي توليدي خودكار در سازمان باشد يا در واحد منابع انساني خود سازمان با كاركنـــان جديد يا برنامه هاي نرم افزاري حقوق باشد.

در ملاحظه چنين تغيير فناورانه، مديران منابع انساني بايد از مسائل و موضوعهاي پنهان آگاه شوند:

هزينه هاي پنهان انجام امور تجاري در روشهاي معين؛
اداره صحيح داراييهاي فكري؛
ارتباط همه جانبه با فناوري؛
ماهيت متغير همكاري و مشاركت همــــــان طوري كه فناوري تغيير مي يابد. (آقازاده 1999)
اينترنت - و نرم افزار با قابليت اينترنتي - جنبه خاصي از فناوري مربوط به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني است. زيرا مي تواند روشها را به گونه اي تغيير دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. اين نرم افزار كه براي استفاده به كاربري صرفاً ازطريق ورودي تعبيه شده نياز دارد، ممكن است به كاركنان اجازه دهد:

اطلاعات پرسنلي را به روز كنند نظير آدرس منزل، تماسهاي اضطراري، شماره تلفن، جزئيات بانكي و غيره؛
ثبت نام داوطلبانه در برنامه هاي سودمند؛
بررسي داده هاي حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختي و اطلاعات مالياتي؛
وارد كردن داده هاي برگه ثبت ساعت كار؛
درخواست مستمر فرصتهاي ارتقا؛
نام نويسي در دوره هاي آموزشي در خانه؛
مطالعات كتاب راهنماي كاركنان، خبرنامه ها و كتابهاي راهنماي رويه ها و سياست شركت؛
به روزكردن اطلاعات پرسنلي ازطريق مهارتهاي كسب شده اخير؛
بررسي پرداخت مرخصي هاي انباشته شده.
چنين تسهيلاتي يك موقعيت برنده - برنده را ارائه مي كند. و امكان كنترل شخصي و مستقيم بيشتري را طي رابطه فرد با سازمان به كاركنان اعطا مي كند. اين موضوع به نوبه خود سبب ذخيره منابع پولي و زماني سازمان در اداره چنين تعاملاتي مي گردد. (هوور 2002)
علاوه بر كمك به سازمان درجهت اجراي تغيير فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انساني و گسترده تر سازماني،‌مديران منابع انساني نقشي مقدم در ترويج و شناساندن چنين تغييري و نيز آماده سازي سازمان براي پذيرش آن را برعهده دارند. معرفي فناوري اغلب براي روشهاي پذيرفته شده انجام امور و حتي شغل به عنوان يك تهديد ديده مي شود.

با وجود اين، تزريق فناوري جديد بايد به عنوان يك ضرورت نگريسته شود، از آنجايي كه مسير كنترل شده اي را به سوي كسب موقعيتــي رقابتي تر فراهم مي سازد و حلقه پيوند دهنده مهمي را بين شركت و شركاي بالقوه و مشتريان در زنجيره جهاني با ماهيت تقاضامداري عرضه كنندگان و بازارها تدارك مي كند. آن ممكن است پيش پاافتاده به نظر آيد اما فناوري بايد به عنوان يك فرصت و نه يك تهديد درنظر گرفته شود. براي مثال، فناوري اطلاعات فرصتهاي جديدي درجهت توسعه محصول وايجاد توليدات مبتكرانه در يك محيط با تغييرات سريع را فراهم مي سازد.

نتيجه گيري
تغييرات فراگيردرجهت شكل دهي مجدد محل كار ادامه مي يابد. امروزه يك حرفه اي منابع انساني نبايد صرفاً متخصص موضوعهاي پرسنلي باشد.

از آنجايي كه حرفه اي هاي منابع انساني بايد در كمك به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش كليدي را ايفا كنند، بر اين اساس يك حرفه اي منابع انساني بايد بازرگاني ماهر و آگاه باشد.

حرفه اي هاي منابع انساني بايد درجهت كمك به ايجاد موفقيت سازماني از مفهوم تعهد، مهارتهاي بين پرسنلي و آموزش استفاده كنند. محيط با تغييرات هميشگي بدين معنا است كه آنان بايد توجه خاصي به پرورش صلاحيتها، ارتباطات و مهارتهاي تصميم گيري داشته باشند و قادر به ارائه تصويري واضح از شركتهايشان باشند. در اين بين آنان بايد ادراكي كاركردي و واضح از نيازهاي مديريت عملياتي داشته باشند. آنها بايد به بررسي و بازنگري رويه هاي موجود درجهت حصول اطمينان از اينكه گزينه ها و راه حلهاي بهبود يافته اي را مي توان طراحي و ايجاد كرد، بپردازند. آنان بايد بر اهميت پيشرفتهاي مستمر و اداره تغيير ازطريق فرايند هدف گذاري تاكيد كنند و سرانجام اينكه آنها بايد اطمينان يابند سازمان حاصله به وسيله كاركنان توانمند مهره چيني شده و به حركت درآيد.

ميثم نوروزيان

چكيده
تغييرات سريع در دنياي امروز، سازمانها را با چالشهاي مختلفي روبرو كرده است؛ اما در اين ميان سازمانهايي موفق هستند كه به كمك ابزارهاي مديريتي و فناوريهاي نوين، از فرصتهاي ايجادشده به نفع خود استفاده كنند. مديريت دانش يكي از اين ابزارهاست. مديريت دانش فرايند ايجاد ارزش از داراييهاي نامرئي سازمان (سرمايه انساني است). بخش خصوصي اولين قدمها را در زمينه پياده سازي مديريت دانش برداشته است اما دولت با يك قدم فاصله به دنبال بخش خصوصي در حركت است. باتوجه به اهميت مديريت دانش و كاربرد آن در بخش خصوصي و كسب نتايج مطلوب، اين سوال مطرح مي شود كه آيا مديريت دانش در بخش دولتي كاربرد دارد يا نه؟

مقدمه
ما در دنيايي زندگي مي كنيم كه به خاطر پديده جهاني شدن، دچار تغييرات سريع و اجتناب ناپذيري است. در اين دنيا، اقتصاد به سمت اقتصاد دانش محور حركت كرده و بسياري از معادلات كنوني كشورها را با چالش مواجه ساخته كه اين امر، خود حاصل فناوري اطلاعات و ارتباطات است. اين تغييرات اگرچه ما را با مشكلاتي مواجه مي كند اما فرصتهايي را نيز پيش روي بخش خصوصي و دولتي قرار مي دهد.

به منظور كسب مزيت رقابتي و جهت ادامه بقا و مقابله با شرايط متغير محيطي، بسياري از شركتهاي بخش خصوصي به استفاده از ابزارهاي مديريتي نوين، تكنيك ها و اصول نو رو آورده اند. تجربه نشان داده كه اكثـــر تئوري هاي مديريتي و تكنيك هاي نوين، ابتدا در بخش خصوصي مورد استفاده قرار گرفته اند و پس از اثبات كارايي و اثربخشي، به بخش دولتي راه يافته اند.(1) طرح ريزي منابع سازمان، مهندسي مجدد فرايندها و مديريت كيفيت جامع بسياري تكنيك هاي مشــابه ديگر، نمونه هايي از اين دست هستند. آنچه مشخص است، مديريت دانش از اين امر مستثني نيست.

اگر كمي دقت به ماهيت سازمانهاي دولتي در خواهيم يافت كه طي چند سال آينده، بخش اعظمي از كارمندان دولت بازنشسته خواهند شد.(1) مشخصاً تعداد زيادي از اين افراد از مديران و متخصصان رشته هاي مختلف هستند و دراختيار گرفتن، تسهيم و استفاده از دانش اين افراد قبل از بازنشسته شدن، يكي از مخاطرات و مشكلات اصلي دولتها خواهد بود. در همين راستا، مديريت سرمايه هاي انساني به عنوان يكي از مهمتريـــــن استراتژي هاي هر د ولت شناخته مي شود و مديريت دانش به عنوان يكي از آخرين ابزارها و تكنيك هاي مديريتي، نقش مهمي را به عنوان بخشي از استراتژي هاي مديريت سرمايه هاي انساني بازي مي كند.

مفهوم مديريت دانش
مفهوم مديريت دانش براي مدتهاي مديدي به صورت عملي اما غيررسمي مورد استفاده واقع شده است.(2) فقدان يك توافق عمومي در ارائه تعريف مشخصي از اين مفهوم، به ايجاد آشفتگي و اغتشاش منجر شده است كه در مطالعات مختلفي كه در اين زمينه انجام گرفته به خوبي منعكس گرديده است.
بنابراين، به منظور درك بهتر مفهوم مديريت دانش بايد ابتدا به بررسي مفاهيم داده(DATA)، اطلاعات (INFORMATION) و دانش (KNOWLEDGE) و تفاوت و ارتباط ميان آنها بپردازيم. عبارات اطلاعات و داده، اغلب به جاي عبارت دانش به كار برده مي شوند. اما در واقع آنها مفاهيم متفاوتي دارند و درك تفاوت آنها براي انجام يك كار دانش محور بسيار مهم و حياتي است.

داده : داده يك واقعيت از يك موقعيت و يا يك مورد از يك زمينه خاص بدون ارتباط با ديگر چيزهاست. در حقيقت، داده ها حقايق و واقعيتهاي خام هستند. داده ها منعكس كننده تعاملات و مبادلات كامل و واحد و منسجمي هستند كه تحت عنــوان جزء ناچيز از آنها ياد مي شود. اين اجزاء در پايگاههاي داده، ذخيره و مديريت مي شوند.

داده ها حداقل متن را دارند وبه تنهايي مفهوم موضوع بزرگتري را القا نمي كنند، تا زماني كه مورد پردازش واقع شوند. 12 و 100110 و JAN نمونه هايي از داده هستند. بدون ارائه توضيحات بيشتر، هيچ برداشتي از اين سه داده صورت نمي پذيرد. هريك از اين داده ها ممكن است بيانگر زمان، مقدار، وزن، مبلغ، اندازه، ماهي از سال و... باشند.

اطلاعات : اضافه كردن زمينه و تفسير به داده ها و ارتباط آنها به يكديگر، موجب شكل گيري اطلاعات مي شود. اطلاعات داده هاي تركيبي و مرتبط همراه با زمينه و تفسير آن است. ارتباط داده ها ممكن است بيان كننده اطلاعات باشد. ممكن است صرفاً ارتباط داده ها به اطلاعات منجر نگردد. مگر اينكه موجب درك مفهوم آنها باشد. اطلاعات در حقيقت داده هاي خلاصه شده را در بر مي گيرد كه گروه بندي، ذخيره، پالايش، سازماندهي و تحليل شده اند تا بتوانند زمينه را روشن سازند. مي توان با بررسي اطلاعات به اتخاذ تصميمات پرداخت. اطلاعات معمولاً شكل اعداد و ارقام، كلمات و گزاره هاي انباشته شده را به خود مي گيرند و اعداد و گزاره ها را به صورت خلاصه شده ارائه مي كنند.

دانش : اضافه كردن درك و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبيعي پس از اطلاعــــــات مي گردد. خلاصه سازي هر چه بيشتر (انباشت) اطلاعات اوليه به دانش منجـــــر مي شود. دانش را در اين حالت مي توان بينشهاي حاصل از اطلاعات و داده هايي تعريف كرد كه مي تواند به روشهاي مختلف و در شرايط گوناگون موثر و قابل تقسيم باشد. دانش به حداقل رساندن جمع آوري و خواندن اطلاعات است نه افزايش دسترسي به اطلاعات. دانش كارآمد كمك مي كند تا اطلاعات و داده هاي ناخواسته حذف شوند.

دانش يك ادراك و فهم است كه از طريق تجربه، استدلال، درك مستقيم و يادگيري حاصل مي شود.
زماني كه افراد دانش خود را به اشتراك مي گذارند، دانش هريك افـــزايش مي يابد و از تركيب دانش يك فرد با افراد ديگر، دانش جديد حاصل مي شود. (شكل 1)


خرد (WISDOM) : آخرين مرحله، حركت از دانش به خرد و كمال است. خرد همان كاربرد دانش است. اگر شخصي اثر غذاي پرچرب را در چاقي بداند اما بدون توجه به آن در خوردن پرهيز نداشته باشد، فرد خردمندي نيست، چرا كه از دانشي آگاهي داشته كه آن را به كار نگرفته است.

هرم دانش : بــاتوجه به تعاريف و مفاهيم فوق مي توان هرم دانش را ترسيم كرد. داده ها در پايين ترين سطح و خرد در راس هرم قرار دارند. برخي اختلاف نظرها درباره جزئيات وجود دارد ولي در كل، .وفاق عمومي درباره حركت و تركيب كلي هرم دانش وجود دارد(شكل 2) (4).



مديريت دانش : باتوجه به مباحث پيش گفته اكنون مي توان مديريت دانش را اينگونه تعريف كرد:
توانايي يك سازمان در استفاده از سرمايه معنوي (تجربه و دانش فردي نزد هر فرد) و دانش دسته جمعي به منظور دستيابي به اهداف خود از طريق فرايندي شامل توليد دانش، تسهيم دانش و استفاده از آن به كمك فناوري. اصول مديريت دانش شامل توسعه، اجرا و نگهداري زيرساختهاي فني و سازماني به عنوان بستر و الزام انتشار دانش و انتخاب فناوريهاي خاص است.

در هر سازمان، دانش از تمام منابع موجود از قبيل پرسنل، سيستم ها، بانك هاي اطلاعاتي، مستندات روي ميزها و پرونده هاي بايگاني جمع آوري مي شود. تمام دانش جمع آوري شـــــده در ساختارهاي مناسبي دسته بندي مي شوند. اين دانش به سرعت و به راههاي مختلف بين آنهايي كه در سازمان به آن نياز دارند قابل توزيع است. دانش مناسب و صحيح نزد افراد يا سيستم مناسب و در زمان مناسب قرار مي گيرد.

چرخه دانش : چرخه دانش و يا به عبارتي فرايند مديريت دانش همانگونه كه درشكل 3 نشان داده شده از چهار بخش اصلي تشكيل شده است. در مرحله اول مي بايد دانش موجود در سطح ســـازمان و منابع آن (اعم از دانش صريح (2) و ضمني (3) نزد افراد، بانك هاي اطلاعاتي، مستندات و...) مورد شناسايي واقع شده و سپس اخذ و كسب گشته به صورت مناسبي ذخيره سازي گردد. سپس براي اينكه دانش باارزش شده و به هم افزايي و زايش مجدد دانش منجر گردد، بايد دانش موجود نزد افراد به اشتراك گذاشته شده و تسهيم گردد.

پس از طي اين مراحل اكنون بايد از دانش كسب شده در جهت اهداف عاليه سازمان استفاده كرد زيرا در غير اين صورت تمامي تلاشهاي انجام گرفته ابتر خواهد ماند. خلق دانش شامل ورود اطلاعات جديد به سيستم و حاصل به اشتراك گذاري و تسهيم دانش نزد افراد است. خلق دانش خود شامل اكتساب، كشف و توسعه دانش است.



مديريت عمومي نوين در بخش دولتي
در حالي كه تاكنون بخش اعظم توجهات معطوف به پيامدها، مخاطرات و فرصتهاي موجود براي بخش خصوصي در زمينه به كارگيري مديريت دانش بوده است، عده اي نيز به فكر استفاده از آن در بخش دولتي افتاده اند. برنامه ريزي هايي نظير مديريت عمومي نوين پيشنهاد مي كنند كه سازمانهاي دولتي نيز بايد فرايند مديريت را از بخش خصوصي وارد بخش دولتي كنند و هر دو بخش تكنيك هاي موفقيت آميز خود را از يكديگر تقليد كنند. هر چند بسياري از متخصصان و نقادان مديريت عمومي نوين معتقدند كه تفاوتهاي بين بخش خصوصي و دولتي آنقدر زياد و فاحش است كه تجارب آنها به راحتي قابل تسري به يكديگر نيستند و تفاوتهاي فاحشي در زمينه سياستها و رويه هاي مديريت نيروي انساني و فرايندهاي تصميم گيري بين اين دو بخش وجود دارد. حتي ممكن است نتوان استراتژي هاي مديريت موفق تصديق شده اي در بخش خصوصي يافت كه قابل تسري به بخش دولتي باشد. در نتيجه نياز به يك استراتژي كه منحصراً براي بخش دولتي طراحي شده باشد، احســــاس مي شود.

مديريت عمومي نوين و مديريت دانش : مديريت عمومي نوين مجموعه اي از ابزارها و ايده ها به دولت ارائه مي كند كه به كمك آن به هدايت بخش دولتي مي پردازد. ايده اصلي اين شيوه در استفاده از قراردادهاي بخش خصوصي و واگذاري امور به اين بخش براي تامين خدمات عمومي است. مديريت عمومي نوين براي اولين بار در اوايل دهـــه 1980 در زمان نخست وزيري مارگارت تاچر در انگلستان مورد استفاده قرار گرفت و سپس به كشورهاي استراليا، زلاند نو، فنلاند، سوئد، فرانسه و آلمان تسري يافت. در آمريكا عبارت خلق مجدد دولت با همين منظور استفاده مي گردد.(4) مديريت عمومي نوين يك تئوري كلي در مورد اين است كه دولت چگونه مي تواند كارها را انجام دهد و اينكه چگونه مي تواند خدمات را سازماندهي كرده و به مردم ارائه كند. ادعاي اصلي اين شيوه بر اينست كه مديريت عمومي كنوني داراي يك سبك قديمي و كهنه است كه مي تواند با مديريت عمومي نوين جايگزين شود.
مباحث مديريت عمومي نوين داراي دو بعد است. بخش اول مبتني بر اين ايده است كه بوروكراسي (ديوان سالاري، تشريفات اداري) موثرترين راه اداره حكومت نيست. اين بخش گوياي اين مطلب است كه به جاي قوانين دولتي مي توان مقاطعه كاري (واگذاري امور به امور بخش خصوصي) را جايگزين كرد.
رهايي از انجام كارها توسط دولت از طريق مزايده، مناقصه، اجاره و امثال آن به عنوان ابزارهاي نوين حكومت كردن براي دولت به منظور كاهش هزينه و افزايش كارايي، ويژگي اصلي مديريت عمومي نوين است. تمامي اين موارد (و يا حداقل بخشي از آنها) با مزايايي كه مديريت دانش ارائه مي كند در يك راستا هستند. اما نبايد از اشكالات موجود در اين سيستم چشم پوشي كرد. يكي از مهمترين معايب اينست كه ميزان اعتماد كاهش پيـــدا مي كند. اين گزينه دقيقاً در مقابل مديريت دانش قرار مي گيرد كه در آن اعتماد به عنوان يك اصل بسيار مهم در فرهنگ به اشتراك گذاري و تسهيم دانش محسوب مي شود. بااين حال، تجربه پياده سازي مديريت عمومي نوين در بسياري كشورها مويد اين مطلب است كه مزاياي آن از معايبش بيشتر است.

اهميت نياز به مديريت دانش براي دولت
مديريت دانش داراي يك اهميت فزاينده براي دولت جهت مواجهه با مخاطراتي است كه توسط اقتصاد دانش محور ايجاد مي شود. اين مخاطرات در جنبه هاي زير مورد توجه قرار مي گيرند. (6)
دانش به يك عامل حياتي تعيين كننـــده براي رقابت پذيري در بخش دولتي تبـــديل شده است. خدمات رساني و سياست گذاري دو فعاليت اصلي دولتها هستند. در يك اقتصاد دانـــش محور، دولتها به شدت در هر دو زمينه با رقــابت بيــــن المللي و حتي ملي مواجه شده اند. براي مثال در سطح بين المللي، سازمانهاي غيــــردولتي و دولتها با سازمانهاي خارجي كه خدمات مشابه ارائه مي دهند در حال رقابت هستند. موسسات تحقيقاتي براي جذب بهترين محققان و ســــرمايه گذاران در حال رقابت با يكديگرند در حالي كه دانشگاهها نيز به دنبال به دست آوردن بهترين سرمايه گذاريها، دانشجويان و استادان هستـــند. در سطح ملي نيز رقابت افزايش يافته است. در بخش دولتي كالاها و سرمايــــه ها آنقدر كه در بخش خصوصي داراي اهميت هستند، مهم شمرده نمي شوند، بلكه اين دانش است كه به عنوان مهمترين فاكتور رقابتي شناخته مي شود. دانش مهمترين فاكتور رقابت و منبع اصلي و مركزي دولت است. كاركرد اثربخش دولت در گرو انتشار دقيق و موثر دانش است.

شركتهاي خصوصي به توليد كالا و خدماتي مي پردازند كه مستقيماً در رقابت با كالا و خدمات بخش دولتي است. آموزش، دانش، امنيت و علــــم از جمله زمينه هاي رقابت بين اين دو بخش است. بـــــراي مثال آموزش از راه دور و به ويژه آموزش از طريق اينترنت توسط شركتهاي خصوصي، ارائه خدمات آموزشي توسط دولت را به شدت تحت تاثير قرار داده است. وقتي مشتريان بتوانند نيازهاي خود را به صورت كاملاً دلخواه و سفارشي توسط بخش خصوصي برطرف كنند. ناخودآگاه چنين انتظاري را از بخش دولتي نيز خواهند داشت.

بازنشسته شدن كارمندان دولت و همچنين انتقال آنها بين بخشهاي مختلف، چالش جديدي براي ابقاي دانش و حفظ حافظه سازماني و متعاقب آن آموزش كاركنان جديد ايجاد مي كند. به مرور زمان كارمندان فعلي دولت تا چندسال آينده بازنشسته خواهند شد. اين به عنوان يك مشكل اصلي پيش روي بسياري از دولتهاست. سازمانهاي دولتي نيازمند اين هستند كه با ابتكار عمل، دانش كاركنان ارشد را حفظ كنند زيرا در غيراين صورت ارائه خدمات به بخش عمومي دچار مشكل خواهد شد. بنابراين، كسب دانش از كاركنان ارشد و سپس انتقال آن به ساير كاركنان و همچنين روزآمد كردن آموخته ها طي زمان امري بسيار حياتي است.

افزايش روزافزون شهروندان دانش مدار، دولت را مجبور مي كند تا در راس دانشهاي ايجاد شده و به روز قرار گيرد. مديريت دانش بيان مي كند كه مهمترين منابع ارزشمند هر سازمان، دانش كاركنان آن است. اين تاكيد و تمركز با توجه به شتاب روزافزون تغييرات در سازمان و در كل جامعه انجام مي گيرد.

مديريت دانش بيان مي كند كه امروزه تقريباً تمامي امور مستلزم انجام كار دانش محور هستند و لذا تمامي كاركنان بايد به نوعي به كاركنان دانش محور تبديل شوند. (7) (كار انجام شده توسط كاركنان به جاي اينكه به نيروي بازوي آنها وابسته باشد به دانش آنها متكي است) اين بدين معناست كه خلق، تسهيم و استفاده از دانش يكي از مهمترين فعاليتهاي هر فرد در هر سازمان است.

نياز به چارچوب مديريت دانش در بخش دولتي
بسياري از محققان، مدل ها و چارچوبهاي مختلفي براي درك مفهوم و همچنين پيــــــاده سازي مديريت دانش ارائه كرده اند. اگرچه چارچوبهاي زيادي براي پياده سازي مديريت دانش در بخش خصوصي ارائه شده است. تعداد بسيار كمي كه به صورت مجزا براي دولت طراحي شده باشند وجود دارد. بخش عمومي متفاوت بودن خود با بخش خصوصي را پذيرفته و از اين جهت برخي مشخصه هاي ويژه نيز دارد. چارچوب مديريت دانش براي بخش دولتي دو تفاوت عمده با چارچوبهاي ارائه شده براي بخش خصوصي دارد. اولاً بخش دولتي به ذينفعان (STAKEHOLDERS) تعلق دارد. در حالي كه بخش خصوصي متعلق و وابسته به شركا و سهامداران (SHAREHOLDERS) است. رويكرد ذينفعان در بخش دولتي مستلزم وجود بخشهاي گوناگون و متعدد در فرايند است واز اين رو، كار در مورد آن با مشكلات بيشتري مواجـــه است. در بخش دولتي اين ذينفعان مي توانند شهروندان، حكومتهاي محلي و ايالتي، شركتهاي خصوصي، كاربران و... باشند و زماني كه دولت اقدام به سياست گذاري و تصميم گيــري و برنامه ريزي و ارائه خدمات مي كند. مجبور به در نظرگرفتن منافع و نظرات و علايق تمامي ذينفعان است. در بخش خصوصي، شركتها در برابر سهامداران خود پاسخگو هستند، اما تنها چيزي كه در اين بخش اهميت دارد اينست كه سرمايه گذاري انجام گرفته پربازده باشد.

دومين وجه تمايز چارچوبهاي مديريت دانش در بخشهاي خصوصي و دولتي در رقابت پذيري آنهاست. بخش خصوصي بر پايه رقابت بنا شده و اصولاً رقابت پذير است. در حالي كه بخش دولتي مبتني بر فاكتورهايي مانند ارائه خدمات، تهيه اطلاعات، شناسايي دانش ، تسهيم و استفاده از آن است. باتوجه به همين فاكتور حياتي يعني رقابت پذيري، اساس كار شركتهاي خصوصي بر هوشياري جهت كسب مزيت رقابتي در محيط متغير است و در اين راه سعي مي كنند تا همواره خود را با ابزارهاي مديريتي نوين، تكنيك ها و فلسفه هاي نوين منطبق سازند. اما در مقابل چنين روندي در بخش دولتي وجود ندارد و انگيزه چنداني براي ايجاد تغيير در نحوه ارائه خدمات وجود ندارد. هرچند انحصارات موجود در بخش دولتي تا حدي در مقابل جهاني شدن اطلاعات و افزايش تعداد كاربران وسرمايه با چالش مواجه شده است. باتوجه به چنين امري بخش دولتي بايد توجه بيشتري به شناسايي، تسهيم و بهره برداري از دانش كند.

اين دو دليل عمده به شدت بر روي استراتژاي پيــاده سازي مديريت دانش تاثير مي گذارند. لذا بر اين نكته تاكيد مي شود كه نياز به توسعه يك چارچوب عمومي براي بخش دولتي به كمك فهم و استفاده از تجارب مديريت دانش احساس مي شود.

عناصر مهم در چارچوب مديريت دانش در بخش دولتي
افراد، فرايندها و فناوري سه عنصر اصلي هر محيط سازماني هستند.
مديريت دانش به منظور ايجاد روحيه تسهيم و استفاده از دانش، روي افراد و فرهنگ سازماني تاكيد مي كند. همچنين به منظور پيداكردن، ايجاد، اكتساب و تسهيم دانش بر روي فرايندها يا روشها متمركز مي شود و به منظور ذخيره سازي دانش و قابل استفاده كردن آن به هنگام كار گروهي (بدون اينكه افراد در واقع و به صورت فيزيكي كنار هم باشند) برروي فناوري متمركز مي شود. افراد مهمترين بخش هستند زيرا مديريت دانش با تمايل افراد به تسهيم و استفاده از دانش وابستگي مستقيم دارد. افراد، فرايندها و فناوري همواره مي توانند به عنوان يك عامل محرك و يا يك مانع براي حركت دانش محسوب شوند. لذا مي بايد همواره موانع را شناسايي و برطرف كرد و به گسترش و ازدياد عوامل محرك پرداخت.

افراد : تغيير فرهنگ سازماني و سازگاري آن جهت پذيرش مديريت دانش (قراردادن فرهنگ سازماني در راستاي مديريت دانش) مهمترين و چالش برانگيزترين كار در مديريت دانش است. موقعيت مديريت دانش در درجه اول به انگيزه، تمايل و توانايي افراد براي تسهيم و به اشتراك گذاري دانش خود و استفاده از دانش ديگران وابسته است. ساختار بخش دولتي به صورت كاملاً تقسيم بندي شده و جزيره اي است. در اين ساختار، فرهنگ حاكم مانع از انتقال اطلاعات از يك بخش به بخش ديگر مي شود. تا زماني كه ساختارذهني مديران و كاركنان بخش دولتي بر پايه چنين چيزي باشد و در اختيار داشتن و انحصار دانش را قدرت تلقي كنند، به ندرت پيش مي آيد كه دانش بين بخشهاي مختلف سازمان و يا سطوح سازماني مختلف انتقال پيدا كرده و جريان يابد. البته ممكن است در برخي موارد افراد به تسهيم دانش خود با ديگران بپردازند كه چنين امري نيز بيشتر در جهت كسب شهرت، اعتبار، قدر و منزلت و يا حتي در برخي موارد متاثر از گرايشهاي انسان دوستانه است. به منظور تغيير رفتار و منش افراد و كاهش موانع موجود، بايد فرهنگ تسهيم و به اشتراك گذاري دانش را در سازمان ايجاد كرده و توسعه داد. چارچوب ارائه شده، موارد زير را جهت انجام تغييرات لازم پيشنهاد مي كند:

1 - آگاهي افراد را نسبت به فوايد و مزاياي مديريت دانش افزايش دهيد. كاركنان و مديران بايد از تغييرات و مزاياي حاصل از پياده سازي مديريت دانش اطلاع حاصل كنند. اگر آنها بر اين باورند كه داشتن دانش و انحصار آن قدرت محسوب مي شود، بايد درك كنند كه تسهيم دانش يك قدرت مضاعف است؛

2 - يك محيط مبتني بر اعتماد ايجاد كنيد. افراد وقتي يكديگر را بشناسند و به هم اعتماد داشته باشند، تمايل بيشتري نسبت به تسهيم دانش خواهند داشت؛
3 - رهبراني را پرورش دهيد كه به عنوان يك نمونه و مدل، تسهيم دانش را ترويج كنند؛
4 - يك تيم براي شناسايي افراد فعال در اين زمينه و تقدير از آنها ايجاد كنيد. افراد نه تنها بايد براي به اشتراك گذاشتن دانش خود تقدير شوند بلكه بايد براي استفاده از دانش ديگران نيز مورد تشويق واقع شوند. اين امر مي تواند از طريق طرحهاي ارتقا سالانه افراد، طي مراسم رسمي و يا به كمك مشوقهاي مالي انجام گيرد. حتي مي توان اين موضوع را به عنوان يكي از الزامات شغلي افراد قلمداد كرد؛

5 - يكي ديگر از راهها، ايجاد و توسعه گروههايي تحت عنوان اجتماعات مشق (COMMUNITIES OF PRACTICE)(COPs) است. اجتماعات مشق مراكز دانش هر سازمان هستند كه در آنها عده اي از افراد با مسئوليتهاي كاري مشابه (بدون اينكه عضو يك تيم كاري رسمي باشند) به خلق، تسهيم و استفاده از دانش مي پردازند. اجتماعات مشق يكي از ابزارهاي اصلي تهيه و به اشتراك گذاري دانش ضمني است. اين اجتماعات در فعاليتهاي بخش عمومي به خوبي قابل استفاده و موثر هستند. به منظور اثربخشي بهتر اين اجتماعات، سازمانها مي بايست منابع لازم را براي آنها فراهم آورند و به تمامي افراد فرصت حضور بدهند. هرچند در برخي موارد، افراد تــرجيح مي دهند تا دانش را فقط در اجتماع خود (مثل مجموعه مهندسان، دانشمندان، محققان و...) به اشتراك گذارند و تمايلي به تسهيم دانش با افراد خارج از اجتماع خود ندارند. بايد به دقت مراقب اين موضوع بود.

فرايند : باتوجه به متدولوژي هاي موجود، چارچوب مديريت دانش در رابطه با فرايندها و تكنيك هاي مديريت دانش موارد زير را پيشنهاد مي كند:

1 - شناسايي 2 - تسخير 3 - انتخاب 4 - ذخيره سازي 5 - تسهيم 6 - كاربرد 7 - خلق
يك راه براي شناسايي دانشي كه بايد در اختيار گرفته شده و كسب گردد (دانشي كه در ذهن افراد متخصص سازمان وجود دارد) انجام مميزي دانش است. (5) به كمك انجام يك مميزي، انواع دانش مورد نياز، منابع، نقاط ضعف و قوت، جريانهاي دانش و … كه جهت توسعه و ايجاد يك استراتژي دانش براي سازمان مورد نياز هستند، آشكار مي شود. براي مثال مي توان به طرح چند سوال ساده براي كاركنان سازمان، حوزه هاي كليدي دانش را كه در خطر از دست رفتن هستند شناسايي كرد. همچنين مي توان تعيين كرد كه چه دانشي و از چه كسي بايد اخذ گردد. نمونه هايي از اين سوالها عبارتند از:

- باتوجه به بازنشسته شدن و ياانتقال كاركنان طي دو، سه سال آينده و عدم وجود كاركنان جايگزين،
كدام حوزه دانش در خطر از دست رفتن است؟ - چه كسي در اين زمينه داراي تخصص است؟
- شما به اين بخش از سازمان در مقايسه با اهداف استراتژيك سازمان چه امتيازي از يك تا ده مي دهيد؟
در زمينه تسهيم دانش نيز همانگونه كه مورد بحث واقع شد مي بايست به تشويق و ترغيب كاركنان پرداخت. به منظور توسعه كاربرد دانش در مجموعه هاي دولتي مي توان در ساختار سازماني رسمي سازمان، جايگاهي را براي مديريت دانش در نظر گرفت كه به صورت كاملاً تخصصي فعاليت تسهيم و استفاده از دانش را رهبري كرده و پايه هاي فكري و عقيدتي افراد را در اين زمينه اصلاح مي كند.(4) بعد از به اشتراك گذاري دانش بايد دانش كسب شده را به كار برد و دروني كرد تا خروجي كار، خلق مجدد دانش باشد. خلق دانش ممكن است به گونه هاي مختلفي مثل محصولات يا خدمات جديد، افزايش نوآوري، بهبود ارتباطات با مشتريان و موارد مشابه آن تجلي كند. اين امر در بخش دولتي به صورت فرايندها و سيستم هاي سازماني، نوآوري و بهبود ارتباطات با عموم و راههاي جديد همكاري با يكديگر (در داخل سازمان و يا سازمانهاي ديگر) نمود مي بايد.

فناوري : فناوري در تمامي فرايندهاي مديــــريت دانش مورد استفاده واقع مي شود و در همين راستا راه حلهاي تكنولوژيك فراواني در بازار وجود دارد. مشكل اصلي در انتخاب فناوري مناسب است. (8) بايد دقت داشت كه فناوري صرفاً يك تسهيل كننده است كه طي آن مي توان ارتباط افراد با اطلاعات و همچنين ارتباط افراد با يكديگر را ايجاد كرد. اما فناوري خود يك راه حل نيست. در زمينه فناوري چارچوب موجود موارد زير را پيشنهاد مي كند:

1 - سخت افزار و نرم افزار مناسب براي مديريت دانش را شناسايي كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه فناوري مورد استفاده متناسب با منابع و همچنين فرايندهاي سازمان است.
2 - با شناسايي نيازمنديهاي كاركنان و فرايندهاي در زمينه مديريت دانش، يك زيرساختار تكنولوژيك بسازيد.
3 - يك شبكه داخلي (اينترانت) با قابليت برقراري ارتباطات و ايجاد همكاري گسترده در سازمان به منظور تسهيم و به اشتراك گذاري دانش صريح ايجاد كنيد.
4 - يك پورتال (5) دانش ايجاد كنيد كه از طريق شبكه داخلي سازمان بــراي تمامي كاركنان قابل استفاده باشد و افراد از طريق آن بتوانند دانش ضمني خود را بدون مواجهه چهره به چهره به كمك ابزارهايي مثل پست الكتـرونيك، گروههاي گفـت گو، اتاقهاي گفت گو و كنفرانسهاي صوتي و ويدئويي به اشتراك بگذارند.
5 - دانش موجود را سازماندهي كنيد و به منظور قابليت دستيابي و استخراج بهتر، آنها را به كمك سخت افزارهاي الكترونيك ذخيره كنيد.
6 - دستيابي سفارشي به منابع دانش را به كمك فناوري فشار يا كشش ايجاد كنيد. براي مثال مي توان با بررسي نمايه (پروفايل) شخصي افراد در شبكه داخلي سازمان، حوزه علاقـــــه مندي و تخصص آنها را شناسايي كرد و سپس در مقاطع زماني مشخصي از طريق پست الكترونيك پيغامهايي حاوي مطالبي در مورد مسائل مرتبط و مورد علاقه فرد، براي آنها ارسال كرد.

فنــــاوري اطلاعات نقش مهمي را در پياده سازي مديريت دانش بازي مي كند. در واقع مي توان گفت كه پايه اصلي موفقيت مديريت دانش در سازمان بر استفاده از فناوري اطلاعات است. (9) سيستم هاي مديريت دانش به كمك ســـــه دسته فناوري توسعه مي يابند. ارتباطات، همكاري و ذخيره و بازيابي سه فناوري مورد استفاده در مديريت دانش هستند. (3)

فناوريهاي ارتبـــاطات به كاربران اجازه مي دهد كه به دانش مورد نياز دست پيدا كرده و با يكديگر (بخصوص با متخصصان) ارتباط برقرار كنند. پست الكترونيك، اينترنت، اينترانت و ساير ابزارهاي مبتني بر وب و حتي نمابر و تلفن جزء فناوريهاي ارتباطات هستند.

فناوريها به ما كمك مي كنند تا كار گروهي را ايجاد كنيم. اعضاي گروه مي توانند همزمان ويا غيرهمزمان بر روي يك موضوع فعاليت كنند و در عين حال از لحاظ فيزيكي در يك مكان نباشند. در واقع تلاش اصلي در جهت ايجاد يك فضاي مجازي براي انجام كارهاي گروهي است بدون اينكه افراد در كنار هم باشند. طوفان ذهني الكترونيك نمونه كاربردهاي اين فناوري است.

فناوريهاي ذخيره و بازيابي اطلاعات براساس استفاده از سيستم هاي مديريت پايگاه داده براي ذخيره و مديريت دانش صـريح بنا مي شوند. البته ذخيره و مديريت دانش ضمني نيز ابزارهاي خاص خود را نياز دارد.

نتيجه گيري
مديريت دانش به عنوان يك رشته علمي هنوز دوران طفوليت خود را سپري مي كند (به ويژه در بخش دولتي) از اين رو هنوز مسائل ناشناخته بسياري در اين زمينه وجود دارد. هرچند دولتها كم كم به اهميت مديريت دانش در بخش دولتي پي برده اند اما هنوز راه زيادي براي عملياتي كردن آن وجود دارد. بخش دولتي خود بايد به صورت آگاهانه وارد اين مقوله شده و به صورت پيشگيرانه عمل كند تا از اين موقعيت و فرصت حداكثر استفاده را ببرد. مسلماً تا چندسال آينده مقوله دانش به عنوان جزء لاينفك تمامي مجموعه هاي سازماني در بخش دولتي خواهد شد و سازمانهايي در اين زمينه موفق خواهند بود كه زيرساختهاي لازم براي پياده سازي آن را فراهم كرده و چارچوب مناسب آن را طراحي كنند. در اين زمينه مي توان از تجارب كشورهاي پيشرو نيز الگو گرفت.1

پي نوشتها:
1 - متاسفانه در ايران در اين زمينه (برخلاف بسياري كشورهاي ديگر)، محاسبات و پيش بيني دقيقي صورت نگرفته است.

2 - دانش صريح (EXPLICIT KNOWLEDGE) دانش عيني، مستدل و منطقي است. به عبارت ديگر، دانش صــــريح مجموعه اي از خط مشي ها، رويه ها، نرم افزارها، مستندات، دستورالعملها، گزارشها، طراحي ها و اهداف هر سازمان است. دانش صريح به صورت مستند و مدون شده موجود است، لذا به راحتي بين ديگران قابل توزيع است.
3 - دانش ضمني (TACIT KNOWLEDGE) دانش ذهني، غيرعيني، شناختي و تجربي است كه نزد هركس وجود دارد و در طول زمان از طريق آموزش و تجربه كسب شده است. دانش صمني محل تجمع تجارب، بينش، فراست، فوت و فنها و مهارتهاست. از آنجايي كه دانش ضمني اغلب به صورت مستند و جمع آوري شده وجود ندارد و صرفاً نزد فرد انحصار مي شود، از آن تحت عنوان دانش چسبنده نيز ياد مي شود.

4 - برخي شركتهاي بزرگ، يك جايگاه جديد به نام CKO (مدير ارشد دانش) در ساختار سازماني خود ايجاد كرده اند.
5 - پورتال (PORTAL) يا دروازه به سايت مرجعي گفته مي شود كه كاربران اينترنتي و كساني كه با وب سروكار دارند از آن به عنوان مدخل و منبعي براي پيداكردن سايت هاي مورد علاقه شان استفـــاده مي كنند. پورتال ها سرويسهاي مجاني مانند انجمنهاي خبري، اتاقهاي گفت گو و چت، ايميل مجاني و خدمات ديگري به كاربرانشان اهـــــدا مي كنند اما هدف اوليه پيدايش يك پورتال، ايجاد دروازه اي است تا كاربران براساس نيازمنديهاي خود، سايت مورد نظر را انتخاب كنند.

مرجان معالي تفتي

تجربه ديگري از Prostaff

امروزه پرسش اساسي و مستمر بسياري از سازمانها ، مبتني بر اين موضوع است كه در حال حاضر و آينده، چه استراتژي‌هايي براي جذب استعدادها به منظور دستيابي به متقاضيان فعال و منفعل (كه درپي تعريف شده است ) مورد نياز است ؟
چه روشها و اصولي براي استخدام، در سازمانهاي موفق وجود دارند كه مي توانند به آنها در بهبود فرآيند برنامه ريزي جذب و استخدام كمك كنند ؟

استخدام موثر
امروزه در بازار استخدام، رقابت شديدي براي جذب استعدادهاي برتر وجود دارد . مهمترين موضوع اين است كه اكثريت كانديداهاي بالقوه شما در حال حاضر، خود در جاي ديگري مشغول به كارهستند. اين موضوع استراتژي جذب را پيچيده مي‌كند،‌ زيرا سازمان نه تنها با كمبود نيروي كار در دسترس ( آماده‌) روبه‌رو است بلكه در برخي از صنايع، امكان استخدام كانديداهايي با كيفيت بالا با روشها وسيستم هاي سنتي امكان پذير نيست.
منابع و تكنيكهاي استخدام، بر حسب نياز به متقاضيان فعال و منفعل، متفاوت است. بهترين روشها براي دسترسي به متقاضيان منفعل از راه معرفها،‌ كاووش پايگاه داده‌ها ، سايتهاي اينترنتي، انجمن‌ها و شبكه هاي محلي است. همچنين روشهاي دسترسي به متقاضيان فعال، فهرست متقاضيان جوياي كار، ‌چاپ آگهي‌، برپايي نمايشگاه ،‌ سايتهاي مشاغل و جستجو در پايگاه شرح حال است . در هر حال براي دسترسي به متقاضيان فعال و منفعل، نياز به برنامه ريزي است .

متقاضيان فعال در برابر منفعل
تفاوت چيست ؟
متقاضيان منفعل، افرادي با عملكرد ويژه هستند كه جزئي از مزيت رقابتي سازمان به شمار مي روند . آنها به طور معمول ‌علاقه اي به صرف زمان زياد، براي يافتن موقعيت هاي شغلي جديد ندارند. پس علاوه بر صرف زمان زياد براي استخدام اين افراد ،‌ تفاوت عمده ديگر اين گروه با متقاضيان فعال در ايجاد ضرورت براي سازمانها براي برآوردن انتظارهاي آنها از نظر مزايا و فرهنگ سازماني است. سازمانها بايد شرايط و موقعيت هايي را ايجاد كنند كه انگيزه لازم براي متقاضيان منفعل را فراهم سازند، تا انتخاب ايده آل آنها باشند .
متقاضيان فعال، ساده تر پيدا مي شوند و خودشان به طور مستقيم‌ براي پستهاي سازماني مورد نظر درخواست مي دهند . زمان براي جذب آنها كوتاه بوده، به طور معمول‌ براي انجام مصاحبه و فرايندهاي ارزيابي كاملاً مشتاق هستند . در اين روش، داوطلبان به راحتي توانايي ها و شايستگي‌هاي خود را در اختيار شما قرار مي‌دهند .
باوجود اينكه استفاده از منابع استخدام و فرايندهاي گزينش سنتي كه هدف آن جذب متقاضيان فعال مي باشد ، ساده تر است ، اما اين روش هميشه نمي تواند بهترين استراتژي باشد . بنظر مي رسد شركتها در فرايند استخدام، نيازمند به رويكردي با تاكتيكهاي تركيبي از روشهاي جذب متقاضيان فعال و منفعل هستند .

تدوين يك طرح برنامه استخدام
پايه و اساس لازم براي جذب استعدادها،‌ تدوين يك طرح است . هدفهاي شما چيست ؟ چه نيازهايي براي سال آينده داريد ؟
گردش مالي و محدوديتهاي موجود چگونه نياز شما را به منابع و نيز شناسايي و جذب متقاضيان در دوازده ماه آينده را زير تاثير قرار مي دهد ؟
در همين راستا شما بايد بازار نيروي كار فعلي ،‌رقابت براي جذب استعدادها‌،‌ مجموعه مهارتهاي ويژه مورد نياز و متقاضيان در دسترس را در نظر بگيريد‌. بعد از تعريف شفاف هدفها، مي توانيد منابع خوبي كه شما را به بهترين متقاضيان در مناسب ترين زمان مي رساند ،‌ شناسايي و تعيين كنيد .
سازمانهاي موفق، بين برنامه جذب و تمامي حوزه هاي مرتبط با آن ، تعامل شفاف برقرار مي كنند . آنها اطمينان مي‌يابند كه تمام ارتباطات شفاف و هماهنگ هستند‌، ‌رويكردهاي گوناگوني براي هر يك از هدفهاي تعريف شده ، روشهاي پيگيري مناسبي براي هر مرحله تعيين گرديده ، برنامه زمان‌بندي براي اجرا، تدوين شده و در هر گام، پاسخگويي هاي لازم صورت مي پذيرد .

انجمنها و شبكه ها
سازمانهاي موفق در جذب، مي دانند كه دسترسي به گروه هاي شبكه محلي ، به اندازه شركتهاي فعال در جذب مفيد و كارا هستند . براي تعامل با انجمنهاي ويژه صنعتي ، بايد يكي از اعضاي انجمنها باشيد.

برنامه معرفها
با ايجاد و توسعه برنامه معرفها ، شبكه استخدام سازمان خود را گسترش داده، امكان دسترسي به كانديداهاي منفعل ارزشمند را مهيا سازيد .
در برنامه معرفها، با ايجاد محركها و مشوقهاي ارزشمند ،‌ كاركنان را تشويق به تسهيم فرصتهاي شغلي كنيد . به عبارت ديگر با اين برنامه، شرايط لازم براي معرفي متقاضيان منفعل مشاغل، توسط ذينفعان سازمان، شامل: كاركنان ،‌ مشتريان‌،‌ فروشندگان و ... را فراهم سازيد .
اين برنامه انگيزشي مي تواند با توجه به تمايل كاركنان، طيف وسيعي از پاداشها از مرخصي تشويقي تا پاداشهاي نقدي را، در برگيرد .

برنامه هاي نگهداشت
با ارائه تجربه‌هاي نگهداشت نيروي انساني سازمان خود در آگهي استخدام‌، متقاضيان جذب را تحريك كنيد . مزاياي غيرملموس شغل يا سازمان شما چيست‌؟ از يك سو، مزاياي سازمان خود را درنظر بگيريد و از سوي ديگر در زميـنه محركهاي توسعه شغلي، فرصتهاي داوطلب، تكنولوژي و مربيگري به عنوان مزاياي بالقوه براي متقاضيان منفعل،‌ بينديشيد .

توازن يافتن
به منظور پياده سازي يك استراتژي موفق جذب ،‌درك اين موضوع كه چه كسي را نياز داريد جذب كنيد و همچنين داشتن يك برنامه به منظور افزودن متقاضيان به فهرست استخدام خود ، ‌الزامي است . ممكن است اين الزامات به سادگي برنامه هاي استخدام موجود شما را متحول سازند .
هر چند ، پيچيدگي فرايند جذب استعدادها مي تواند بسيار طاقت فرسا و ملالت بار باشد، اما يافتن شركتهاي ارائه دهنده خدمات حرفه اي در زمينه كاركنان و ايجاد شراكتهاي استراتژيك مي تواند رويكردي براي به كارگيري استراتژيهاي موفق جذب استعدادها در برنامه هاي استخدامي و پياده سازي فرايندهاي مرتبط باشد .آيا شما انتظار داريد براي نيازهاي استخدام آينده خود ،‌ منابع كافي در دسترس داشته باشيد ؟ آيا فرايند استخدام فعلي، به صورت موفقي شما را به متقاضيان فعال و منفعل مي‌رساند ؟ همين امروز زماني را اختصاص دهيد تا اطمينان يابيد كه يك طرح مناسب و درست براي جذب و ارتباط مستمر با متقاضيان مورد نياز خود در آينده داريد .

روزی مرد نابینایی روی پله‌های ساختمانی نشسته و کلاه و تابلویی را در کنار پایش قرار داده بود روی تابلو خوانده میشد: من کور هستم لطفا کمک کنید.
روزنامه نگارخلاقی از کنار او می گذشت؛ نگاهی به او انداخت فقط چند سکه د ر داخل کلاه بود. او چند سکه داخل کلاه انداخت و بدون اینکه از مرد کور اجازه بگیرد تابلوی او را برداشت، سپس آن را برگرداند و اعلان دیگری روی آن نوشت و تابلو را کنار پای او گذاشت و انجا را ترک کرد.
عصر آن روز روز نامه نگار به آن محل برگشت و متوجه شد که کلاه مرد کور پر از سکه و اسکناس شده است مرد کور از صدای قدم های او خبرنگار را شناخت و خواست اگر او همان کسی است که آن تابلو را نوشته بگوید، که بر روی آن چه نوشته است؟
روزنامه نگار جواب داد: چیز خاص و مهمی نبود، من فقط نوشته شما را به گونه ی دیگری نوشتم و لبخندی زد و به راه خود ادامه داد.
مرد نابینا هیچوقت ندانست که او چه نوشته است، ولی روی تابلوی او خوانده می شد :
امروز بهار است، ولی من نمی توانم آنرا ببینم !!!!!

نتیجه مدیریتی:
وقتی کارتان را نمی توانید پیش ببرید استراتژی خود را تغییر بدهید؛ آنگاه خواهید دید که بهترین ها امکانپذیر خواهد شد. باور داشته باشید هر تغییر بهترین چیز برای زندگی است.

حتی برای کوچکترین اعمالتان از دل، فکر، هوش و روح تان مایه بگذارید، این رمز موفقیت است ....

لبخند بزنید..

 او باید بداند كه همه مردم عادل و همه آن ها صادق نیستند ،

اما به پسرم بیاموزید كه به ازای هر شیاد ، انسان صدیقی هم وجود دارد .

به او بگویید ، به ازای هر سیاستمدار خودخواه ، رهبر جوانمردی هم یافت می شود .

به او بیاموزید ، كه در ازای هر دشمن ، دوستی هم هست .

می دانم كه وقت می گیرد ،

اما به او بیاموزید اگر با كار و زحمت خویش ، یك دلار كاسبی كند بهتر از آن است كه جایی روی زمین پنج دلار بیابد .

به او بیاموزید كه از باختن پند بگیرد . از پیروز شدن لذت ببرد .

او را از غبطه خوردن بر حذر دارید .

به او نقش و تاثیر مهم خندیدن را یادآور شوید .
اگر می توانید ، به او نقش موثر كتاب در زندگی را آموزش دهید .

به او بگویید تعمق كند ، به پرندگان در حال پرواز در دل آسمان دقیق شود . به گل های درون باغچه و زنبورها كه در هوا پرواز می كنند ، دقیق شود .

به پسرم بیاموزید كه در مدرسه بهتر این است كه مردود شود اما با تقلب به قبولی نرسد.

به پسرم یاد بدهید با ملایم ها ، ملایم و با گردن كش ها ، گردن كش باشد .

به او بگویید به عقایدش ایمان داشته باشد حتی اگر همه بر خلاف او حرف بزنند .
به پسرم یاد بدهید كه همه حرف ها را بشنود و سخنی را كه به نظرش درست می رسد انتخاب كند
ارزش های زندگی را به پسرم آموزش دهید .

اگر می توانید به پسرم یاد بدهید كه در اوج اندوه تبسم كند .

به او بیاموزید كه از اشك ریختن خجالت نكشد .
به او بیاموزید كه می تواند برای فكر و شعورش مبلغی تعیین كند ، اما قیمت گذاری برای دل بی معناست .
به او بگویید كه تسلیم هیاهو نشود و اگر خود را بر حق می داند پای سخنش بایستد و با تمام قوا بجنگد .
در كار تدریس به پسرم ملایمت به خرج دهید .اما از او یك نازپرورده نسازید .

بگذارید كه او شجاع باشد ، به او بیاموزید كه به مردم اعتقاد داشته باشد

توقع زیادی است اما ببینید كه چه می توانید بكنید...