شاخصها در نظام مديريت ابزار كارآمد هستند و از طريق آنها مي توان از دست يافتن به اهداف از پيش تعيين شده در برنامـه ها آگاهي يافت.

توجه عميق به شاخصهاي عملكردي در شناسايي و درك بهتر نارسائيها و كمبودها در سازمان كمك شاياني مي كند.

شاخصها معمولاً از نگرشها و موقعيتها سرچشمه مي گيرند و مانند علايمي كه مسير را مشخص مي سازند مي توانند مورد استفاده قرار گيرند.

ميزان تحقق اهداف سازمان، يكي از مهمترين معيارهاي سنجش عملكرد مدير است.

شاخصهاي فرآينـــدي مديران را قادر مي سازد تا با بررسي آنها از نقاط ضعف سازمان خود آگاه شوند.

نگرش سيستمي كمك زيادي به استقرار نظام ارزيابي عملكرد خواهد كرد و امكان تحقق شاخصها را در مرحله اجرا افزايش مي دهد.

مقدمه

شاخصها نمايانگر واقعيتهاي موجود در عرصه فعاليتهاي يك سازمان هستند و در نظام مديريت ابزاري كارآمد براي ارزشيـابي از برنامه ها و فعاليتها هستند و از طريق آنهــــا مي توان از حصول به اهداف از پيش تعيين گرديده در برنامه ها آگاهي يافت.

توجه عميق به شاخصهاي عملكردي در شناسايي و درك بهتر خلاءها، نارسائيها و كمبودها و در بهبود برنامه از جهت كمي و كيفي كمك شاياني مي كند. شاخصهاي عملكردي سه نگاه اساسي دارد: يكي اينكه به نظام ارزشيابي مدد مي رساند تا براساس عوامل درست دست به تركيب عمليات ببرد و در واقع آينه ارزشيابي محسوب مي شود. ديگر اينكه روش حركت و مسير را براي شناخت از كاركرد مديران فراهم مي آورد. در نگاه سوم گسلهاي برنامه اي را از طريق ارزشيابي مشخص مي سازد.

شاخصهاي اصلي كيفيت

اصولاً تعريف شاخصهاي قابل اندازه گيري يكي از ملزومات اساسي هر نوع برنامه ريزي است. به هنگام بودن، قابل اطمينان بودن و معني دار بودن اين شاخصها اهميت فراواني در تعيين راهبردها، سياستها و راهكارهاي اجرايي دارد.

شاخصها نقش هشــــداردادن به تصميــم سازان در خصوص وجــود مشكلات بالقــوه و يا پنهان در يكسري زمينه هاي خاص و يا ادامــه روند مطلوب در زمينه هاي ديگر است.

تعريف شاخص

استفاده از ملاكها و اصولي كه خصوصيات كيفي را در قالب كميت بيان كرده و آنها را قابل بررسي و ارزشيابي مي كند، شاخــــص نام مي گيرد، شاخصها معمولاً از نظريه ها، نگرشها و يا موقعيتها سرچشمه مي گيرند و مانند علائمي كه مسير را مشخص مي كند، مي توانند مورد استفاده قرار گيرند. معمولاً براي اطمينان از نتيجه گيريها و نشان دادن شرايط و وضع روانشناختي، جامعه شناختي، فرهنگي بيش از يك شاخص را مورد استفاده قرار مي دهند تا احتمال بروز خطاها را به حداقل رسانند. (1) براساس شاخصها مي توان:

به تشريح وضعيت موسســـات از لحاظ برنامه ريزي و يا انجام تحقيقات علمي پرداخت و در روند تغييرات، آنها را بررسي كرد؛

شاخصها معيار مناسبي براي ارزشيابي شمرده مي شوند؛

شاخصها براي پيش بيني روند كارها مورد استفاده قرار مي گيرند.(2)

مارتين شرلي(3) در پژوهش خود نشان داد كه براي تعيين مدير موفق بايد به شاخصهايي چون: ماموريت و اهداف سازمان، انگيزش، جو، ارتباطات با ارباب رجوع به عنوان شاخصهاي ارزيابي توجه گردد.

سرجيواني(4) شاخصهاي اساسي رهبر كارآمد را اين چنين مشخص مي كند: تعـداد راه حلهاي ابتكاري، ميزان توانايي حل مسائل به شكل خلاق، ميزان توانايي تشويق كاركنان به تامل درباره عملكرد خويش.

دن ويكتوريا(5) در سال 2000، در پژوهش خود دريافته است كه دو شاخص مهم، موثربودن و متعهدبودن رهبري مي تواند سازمان را از وضع نامساعد به وضع بهينه انتقال دهد؛ و بهترين مدل رهبري براي مديران آن است كه از يك طرف به عنوان تسهيل كننده امر اصلاحات و نوسازي گردد و از طرف ديگر سازمان را به عنوان يك جامعه يادگيرنده درآورد و بتواند شرايط رهبري انتقالي (TRANS FORMATION) را به وجود آورد.

ويتكر و ولنتن(6) در بررسي پژوهشهاي به عمل آورده، شاخصهاي مشترك مديران موثر را شناسايي كرده اند:

1 - ميزان پذيرش مسئوليت در تمام جنبه هاي سازمان؛

2 - ميزان ارتباطات و درگيري آنها با مسائل و داشتن ادراكات دقيق؛

3 - ميزان دريافت اطلاعات و بازخورد از طرف كاركناني كه به طور غيررسمي رهبري كاركنان را به عهده دارند.

لوتانز(7) در مطالعات خود براي تشريح مديريت »اثربخش« دو معيار را به كار گرفته است:

الف - تحقق اهداف سازمان بااستانداردهاي كمي و كيفي بالا.

ب - ايجاد رضايت و تعهد كاري در كاركنان

ميزان تحقق اهداف سازمان، يكي از مهمترين معيارهاي سنجش عملكرد مدير است. آنچه در اين راستا مهم به شمار مي آيد، پايبندي مديريت به رسالت و فلسفه وجودي سازمان است. لوتانز علاوه براين، معيار رضايت و تعهد كاركنان را نيز براي اثربخشي مديريت لحاظ كرده است. اگرچه معيار اصلي ارزيابي مدير، كيفيت عملكردي وي در تحقق اهداف سازمان است. وليكن در انجام اين امر كاركنان نقش كليدي دارند.

مطالعات كاتر(8) نشان مي دهد كه رفتار مديران اثربخش عمدتاً از يك الگوي سه بعدي تبعيت مي كند:

الف - برنامه سازي؛ب - شبكه سازي؛ ج - واداشتن شبكه به انجام برنامه.(شكل 1)

اين الگو علاوه بر توصيف رفتار مديران مـي تواند به عنوان يك الگوي تجويزي (در شرايط مشابه) نيز به كار گرفته شود. براساس مطالعات كاتر، بخش عمده اي از وقت و توان مديران اثربخش صرف ايجاد شبكه ارتباطي مطلوب و كسب همكاري آنها در راستاي پيــاده سازي برنامه ها مي شود و اين در حالي است كه »برنامه سازي« در افق گسترده زماني (از دستور كارهاي ساعت به ساعت روزانه تا طرحهاي بلند مدت آرماني) چالش هميشگي آنان است.

شكل شماره 1 - الگوي رفتاري - مديريتي جان كاتر



اين فرايندها در عمل به صورت رفتارهاي تركيبي ظاهرشده و قابل تفكيك از يكديگر نيستند. مديـران اثربخش طي تعاملات و تصميم گيريهاي روزانه خود همواره زنجيره اي از اين اجزا عملياتي را به صورت ريز و نامرئي پياده مي كنند. يك مكالمه كوتاه تلفني، يك مذاكره ايستاده چنددقيقه اي، صرف ناهار، همه و همه اجزايي از اين سناريو به شمار مي آيند. اجزايي كه در طول زمان به صورت الگويي يكپارچه درآمد و ديدگاههاي حرفه اي مديران را به تحولات مــوفقيت آميز سازمانها تبديل مي سازد. مطالعات كاتر اين ابعاد را به صورت واضح تري نمايان ساخته است.

الف - برنامه سازي: از لحظه اي كه مسئوليت اداره سازمان بر عهده مديري گذاشته مي شود، فرايند برنامه سازي آغاز مي گردد. اين فرايند يك فعاليت مستمر ذهني است و با عمليات رسمي برنامه ريزي سازمان تفاوت دارد. برنامه مدير و مجموعه اي از اهداف و طرحهاي (كم و بيش) مرتبط به هم است كه ابعاد گوناگوني همچون ساختار و ساير امور سازمان را دربر مـي گيرد. اين اهداف و طرحها مختص به خود مديران است. برخي از آنها صرفاً ايده اي كلي و مبهم است، در شكل گيري اين برنامه سه عامل مهم ايفاي نقش مي كنند:

! تجربيات و نگرش مدير نسبت به كار؛

! شكل گيري برنامه شخصي مدير، شناخت وي نسبت به سازمان؛

! فرايند اطلاعات.

ب - شبكه سازي: بخش زيادي از وقت و توان مديران اثربخش صرف ايجاد، توسعه و تعامل با شبكه ارتباطات مي شود. مدير آگاهانه و يا ناآگاهانه اين شبكه را از انسانهايي شكل مي دهد كه تصور مي كند در اجراي برنامه هاي وي موثر هستند و اين بافت با گذشت زمان و تغيير شرايط، تغيير مي كند. اين شبكه، ارتباطات موثر مدير در داخل و خارج سازمان را نظام مي بخشد. تعامل بااين شبكه نه تنها اطلاعات و ايده هاي مورد نياز برنامه سازي مدير را فراهم مي سازد، بلكه در اجراي برنامه هاي نيز نقش مهمي ايفا مي كند.

ج - واداشتن شبكه به پياده سازي برنامه: اغلب در الگوي رفتار مديريتي، نقشهاي شبكه سازي با هدف برقراري ارتباطات و تبادل اطلاعات تعريف شده است. مطالعات كاتر به مفاهيم جديدي در اين فرايند دست يافته است:

مديران باايجاد شبكه و تعامل زياد باافراد موثر، ارزشها و هنجارهاي موردنظر را حاكم كرده و فضايي به وجود مي آورند تا برنامه هاي سازمان در ديد آنان از مطلوبيت بالايي برخوردار گردد. ايجاد رابطه عاطفي بااعضاي شبكه نيز شرايطي را به وجود مي آورد تا مدير به راحتي بتواند از آنان درخواستهايي داشته و اميدوار باشد كه پاسخ مساعد دريافت خواهد كرد. امروزه اثربخشي مديران در متحول ساختن سازمانها رمز دنياي كســــــب و كار به شمار مي آيد.

در سال 1973 مينتزبرگ (MINTZBERG) باانتشار نتايج مطالعاتي كه برروي عملكردهاي مديران اجرايي انجام داده بود، نگرش جديدي ارائه كرد. وي براي رفتار مديران ده نقش مديريتي معرفي كرد و بر اين باور بود كه علـــي رغم تفاوت سازمانها و مديران، اين »نقشها« در كارهاي مديران مشترك است.(9)

مينتزبرگ اين ده نقش را در سه گروه: نقشهاي ارتباطي، نقشهاي اطلاعاتي و نقشهاي تصميم گيري طبقه بندي كرده است. خود او در اين خصوص مي گويد: »اگر از يك مدير سوال شود كه وي چه كارهايي را انجام مي دهد احتمالاً در پاسخ خواهد گفت: برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگسازي و… حال اگر به آنچه او انجام مي دهد، بنگريد، تعجب نكنيد كه هيچ يك از موارد گفته شده را در كارهاي او مشاهده نخواهيد كرد« مينتزبرگ در نظريه خود به اين واقعيت اشاره مي كند كه همه مديران الزاماً، نمي بايستي همه نقشها را ايفا كنند ولي همواره در كاركرد آنها به تناسب نوع كار، برخي از اين نقشها وجود دارد. برپايه اين نگرش، در هريك از وظايف مديريتي نظريه كلاسيك فايول يك يا چندنقش مديريتي (نظريه مينتزبرگ) نهفته است:

برنامه ريزي: نقشهاي تخصيص گر منابع، كارآفرين و نظاره گر (محيط خارجي)؛

هماهنگسازي: نقشهاي رابط، توزيع گر اطلاعات، حلال مشكلات و مذاكره گر؛

فرماندهي: نقشهاي رهبري و مذاكره گر؛

كنترل: نقشهاي نظاره گر رهبري.

جدول شماره 1 - نقشهاي مديريتي مينتزبرگ



جدول شماره 2- مقايسه نقشهاي مديريتي مينتزبرگ (10) و فعاليتهاي مديريتي كويين و همكاران



بدين جهت مي توان نقشهاي مديريتي (مينتزبرگ) را اجزاي عملياتي فعاليتهاي مديريتي (فايول) به شمار مي آيد و اين تفسير، دليل ملمــوس تر بودن آن در مطالعات مشاهده اي را نيز روشن مي سازد. مينتزبرگ علاوه بر موارد فوق با معرفي نقشهايي همچون رئيس تشريفاتي و سخنگويي، تعامل سازمان با محيط خارجي را نيز در الگوي رفتاري مديران جاي مي دهد، امري كه علي الظاهر در نظريه فايول مكتوم مانده است. نظريه نقشهاي مديريتي مينتزبرگ تا به امروز به عنوان يكي از پذيرفته شده ترين الگوهاي رفتار مديريتي مورد رجوع و استفاده محققان قرار دارد.

به طور كلي مي توان شاخصهاي عملكرد مديران را در مولفه هاي زير جاي داد:

مولفه كيفيت زندگي كاري

در 30 سال اخير، روانشناسان، جامعــــــه شناسان و ديگر انديشمندان اجتماعي آرام آرام به نيازهاي انساني كارمندان توجه كرده اند. اين توجه، باعث شده است كه

علاوه بر تخصصي كردن كارها به مسائل انساني در محتواي مشاغل و

انگاشتهاي اساسي و حك شده در ذهن انسان، كه موجب مي شوند انسان پايه عملكرد خود را بر آنها قرار دهد. پيتر سنگه اعتقاد دارد كه: قدرت مدلهاي ذهني مي تواند مانع يادگيري شود و سازمانها را در اسارت روشهاي منسوخ نگه دارد. براين اساس بايد از قدرت در جهت تسريع يادگيري استفاده كرد. وي در مديريت مدلهاي ذهني دو عنصر اساسي را مطرح مي كند:

- يادگيري مهارتهاي جديد.

- نوآوري سازماني براي زمينه سازي به منظور استفاده مستمر از مهارتهاي به دست آمده.

به عقيده سنگه، يادگيري خلاق به مهارتهاي بازنگري فكري يا به »خودانديشي« و جستجو نياز دارد. تنها از طريق اين نوع يادگيري است كه مديران سطوح مختلف سازمان قادرند در روبه رو شدن با فشارهاي محيطي و به جاي تسليم در برابر آنها، انگاشتهــاي ذهني خود را آشكار كرده و به خود انديشي بپردازند. پرورش مهارتهاي ذهني براي دستيابي به يك سازمان يادگيرنده، از اهميت ويژه اي برخوردار است. بايد قدرت بازنگري افكار، خودانديشي و جستجو و تحقيق را تواماً تقويت كرد.

در نقش معلم نه اينكه به عنوان يك معلم فقط درس دهد بلكه بايد ديدگاه افراد سازمان را در مورد واقعيت تصحيح كند. بايد به خود و سايرين كمك كند كه ديدگاه دقيق و ريزبيني در مورد واقعيتها داشته باشند يعني مدلهاي ذهني سايرين را بداند و در سازمان جاري سازد. مشخصاً رهبران مي توانند روي كاركنـــــان به گونه اي اثرگذار باشند كه آنها واقعيت را در سه سطح كاملاً مجزا ببينند.

1 - ساختار سامان دار (مولد)

2 - الگوي رفتاري (پاسخگو)

3 - اتفاقات (منفعل)

سومين نقش رهبري خدمتگزاري است. چنين خصيصه اي مي بايست در ذات رهبري وجود داشته باشد يعني اينكه او اول بخواهد خدمت و سپس رهبري كند.

نقشهاي جديد رهبري نيازمند مهارتهاي جديد است. اين مهارتها در سايه تعهد و اعتقاد دائمي به نقشهاي مشخص شده براي رهبري بوجود خواهند آمد. اين مهارتها يا به عبارتي اصول را كه جهت ساختن سازمانهاي يادگيرنده ضروري است همانگونه كه پيترسنگه در كتاب »پنجمين اصل« آورده عبارتند از:(14)

1 - تفكر سيستمي؛2 - تسلط فردي؛ 3 - بصيرت جمعي؛ 4 - مدلهاي ذهني؛ 5 - كار تيمي.

اجرا × ابتكار × اطلاعات × (استاندارد / برنامه) × رهبر با بينش = سازمان يادگيرنده

گري دسلر(15) استاد دانشگاه

و مديريت ارشد سازمان از نوآوري حمايت كند، در اين صورت افرادي كه تمايل به ريسك پذيري بالايي داشته باشند، علاقه بيشتري به فعاليتهاي كارآفرينانه از خود نشان خواهند داد.

! در وضعيتي كه تغييري اساسي در مديريت (شيوه يا ساختار مديريت) به وجود آمده باشد كه باعث تشويق رفتارهاي نوآورانه گردد. افرادي كه نياز به توفيق زيادي داشته باشند، علاقه بيشتري به فعاليتهاي كارآفرينانه از خود نشان خواهند داد.

! در وضعيتي كه سازمان به علت تغييرات محيطي، مجبور به كاهش هزينه ها شده و سازمان، محيطي براي كار بصيرانه و آزاد ايجاد كرده باشد، در اين صورت كاركناني كه تمايل به استقلال داشته باشند علاقه بيشتري به فعاليتهاي كارآفرينانه از خود نشان خواهند داد.

كاپلان(19)(1993) و كاراواتا(20) (1997) به مدلي دست يافتند كه در آن شاخصهاي سلامت سازماني را ارائه دادند.

رئوس و چكيده نظريات آنها به شرح زير است:

! نگرش شاخصهاي ورودي؛

! نگرش شاخصهاي فرايندي؛

! نگرش شاخصهاي خروجي.

نگرش شاخصهاي ورودي:

در اين نگرش فرض براين است كه چنانچه وروديهاي سازمان از سلامت برخوردار باشند و سازمان توانايي جذب وروديهاي سالمي را داشته باشد، مي توان از سلامت عملكرد آن اطمينان حاصل كرد. همچنين شاخصهاي ورودي مي توانند نمايانگر تصوير ذهني باشند كه سازمان توانسته در محيطش از خود ارائه دهد. شاخصهايي را كه تحت اين نگرش مي توان دسته بندي كرد عبارتند از:

1 - قابليت جذب نيروي انساني شايسته: به عنوان مثال چنانچه فارغ التحصيلان نخبه دانشگاههاي درجه اول مايل باشند تا به استخدام اين سازمان درآيند نشانگر تصوير ذهني خوبي است كه سازمان توانسته در جامعه از خود ايجاد كند؛

2 - قابليت جذب منابع مالي: چنانچه سازمان قادر به جذب سرمايه باشد، به عنوان يكي از شاخصهاي سلامت آن تلقي مي گردد؛

3 - رضايت تامين كنندگان: مواد و ملزومات و فراهم آوردن خدمات مورد نياز و تمايل آنان براي ادامه همكاري با سازمان از ديگر شاخصهاي ورودي است؛

4 - گيرنده هاي حساس اطلاعاتي: داشتن گيرنـده هاي اطلاعاتي قوي و حساس و شبكـه هاي ارتباطي لازم كه جذب اطلاعات ضروري به سيستم را تضمين مي كنند.

نگرش شاخصهاي فرايندي: اين نگرش از آن جهت كه با فرايند،

بازنشستگي، استعفا يا اخراج خالي شوند. قدرت جايگزيني بالاي سازمان گوياي آينده نگري و برنامه ريزي درست نيروي انساني در يك سازمان است؛

!كيفيت محصول: به عنوان نشانه يا علامتـي پيش بيني كننده از رضايت آينده مشتريان است؛

! رضايت جامعه: سازماني يك شهروند خوب تلقي مي شود كه علاوه بر توسعه خود به توسعه جامعه اي كه در آن زندگي مي كند و از امكاناتش بهره مي برد. نيز توجه دارد و حقوق ساير شهروندان را نيز رعايت مي كند.

شكل 3 - مدل سيستماتيك شاخصهاي سلامت سازمان



باتوجه به مطالعات انجام شده در خصوص بررسي شاخصهاي عملكرد مديران در برخي از كشورهاي جهان اين نتيجه حاصل گشته است، كه شاخصها مبناي قضاوتها، تصميم گيريها و اقدامات زيـــــادي هستند. (شكل شماره 3) به وسيله شاخصهاي عملكردي، مي توان عملكرد گذشته و همچنين وضع موجود و مطلوب را مقايسه كرد.

پيشنهادات

1 - اكثر شاخصها نيازمند ايجاد بستري است كه در آن اندازه گيري چنين شاخصهايي در سازمان مذكور ممكن باشد. براين اساس پيشنهاد مي شود تا در مرحله اول اساساً دانش و نگرش لازم براي چنين تحولي در جامعه خصوصاً بين مديران عالي و مياني سازمانهاي درگير حاصل آيد.

2 - دانش افزايي و ايجاد بستر براي تحقق نظام ارزيابي با شاخصهاي عملكردي در سطوح مختلف مديريتي و اجرايي و كاركنان از پيش نيازهاي ديگر چنين امري است. براين اساس پيشنهاد مي شود كه در قالبها و شيوه هاي مختلف دانش لازم براي تحقق چنين امري، فراهم شود.

3 - براي اجرايي ساختن بسياري از شاخصها نياز به برنامه ريزي دارد تا در آن اهداف، سياستها و برنامه هايي اجرايي آن مشخص شده باشد. براي مثال برانگيختن تفكر خلاق در كاركنان به عنوان شاخصي در مولفه رهبري نياز به برنامه ريزي دارد و تحول تدريجي در اين حوزه مطابق برنامه اي مشخص نياز است تا بر آن مبنا بتوان به اندازه گيري عملكرد مديران پرداخت.

4 - تفكر استراتژيك و همچنين اعمـــال برنامه اي براين مبنا از ضروريات است. براين اساس نگرش سيستمي كمك زيادي به استقرار نظام ارزيابي عملكرد خواهد كرد و امكان تحقق شاخصها را در مرحله اجرا افزايـــش مي دهد. نگاه سيستمي در اين فرآيند شناخت اجزاء و پيوند و ارتباط بين آنها را ممكن مــــي سازد. براي مثال ضروري است تا براي تحقق شاخصهاي عملكردي برنامه اي از سطح كلان سازمانهاي درگير به شكلي منسجم و يكپارچه طراحي شود كه در نهايت چنين شاخصهايي را تحقق بخشد. اين برنامه بايستي تا سطح اجرا به صورت هماهنگ تدوين شده و در مورد پذيرش مجريان باشد تا امكان تحقق آن را افزايش دهد.

5 - شاخصهاي عملكردي براي اندازه گيري و ارزيابـي وضعيت واحد سازمانـي طراحي مــي شود. اما چنين شاخصهايي در واقع مبتني بريك سري اصول و اهداف و سياستهايي است كه مبتني بر فلسفه خاصي است. براين اساس پيشنهاد مي شود تا برنامه هاي استراتژيك منجر به اهدافي شود كه در اين شاخصها منظور و يا مدنظر قرار گرفته اند. براي مثال در مولفه رهبري به شاخصهايي توجه شده است كه بر اصل مشاركت تاكيد دارد و در اين راستا نياز به تعيين اهدافي است كه چنين امري را در كليه سطوح سازماني تحقق بخشد.

اجزاء و پيوند و ارتباط بين آنها را ممكن مــــي سازد. براي مثال ضروري

هستند. (شكل شماره 3) به وسيله شاخصهاي عملكردي، مي توان عملكرد گذشته و همچنين وضع موجود و مطلوب را مقايسه كرد.

دكتر هما غفوريان

محمد كريم نائل

چكيده
آيا تا به حال علتهاي مختلف به وجود آمدن يك مشكل را بررسي كرده ايد؟ آيا عوامل مختلفي را مي شناسيد كه در به وجود آمدن اين مشكل دخيل بوده اند؟ آيا تا به حال اين علتها را دسته بندي كرده ايد؟ يا تاكنون نموداري براي آنها رسم كرده ايد؟ زماني كه يك عيب، اشكال و يا اشتباه شناسايي مي شود، بايد علل بالقوه و بالفعل آنها تعيين گردد، در مواقعي كه علل بروز مشكل واضح نيست نمودار علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAM) مي تواند ابزارمفيدي براي شناسايي اين علل باشد. در اين مقاله به طور مختصر به معرفي يكي از ابزارهاي هفتگانه عالي (1) (كنترل كيفيت آماري) به نام نمودار علت و معلول مي پردازيم و درباره تاريخچه، چگونگي رسم، كاربرد، ارتباط آن با نمودار پارتو و آناليز تاثير راه حل كه درواقع معكوس شــــــده نمودار علت و معلول است، بحث مي كنيم.

مقدمه
در تعريف كنترل فرايند آماري (STATISTICAL PROCESS CONTROL=SPC) آورده اند كه مجموعه اي قدرتمند از ابزار حل مشكل است كه در ايجاد ثبات در فرايند توليد و بهبود كارايي آن ازطريق كاهش تغييرپذيري واقع مي گردد، كنترل فرايند آماري را مي توان براي هرگونه فرايندي مورداستفاده قرار داد. ازجمله ابزارهاي كنترل فرايند آماري نمودار علت و معلول است. اين نمودار را نمي توان يك روش آماري درنظر گرفت. اين نمودار كمك مي كند كه تعيين كنيم براي دست يافتن به هدف چه بايد كرد و عوامل مربوطه كدام هستند. بخصوص اگر اين مطلب را درنظر داشته باشيم كه براي عموم مردم فكر كردن با نمودار ساده تر از آن است كه به ذهن خود متكي باشيم، از اين نمودار همچنين مي توان به عنوان ابزاري در بحث و گفتگو استفاده كرد، اين نمودار براي استفاده جهت حل مشكلات عيني و واقعي به كار مي رود و از آن مي توان براي نشان دادن نحوه كنترل، تشريح دقيق حقايق، كنترل فرايندو يافتن علتها و معلولها سود جست.

تاريخچه
اولين نمودار علت و معلول به وسيله پرفسور «كاآروايشي كاوا» از دانشگاه توكيو هنگام تدريس چگونگي تجزيه عوامل مختلف و ارتباط آنها با يكديگر به مهندسان كارخانه كاوازاكي در تابستان 1943 با طرح و شكلي كه شبيه يك ماهي بود ساخته شد. نمودار علت و معلول از زمره روشهايي است كه از ژاپن سرچشمه گرفته و براي بهبود كيفيت به كار رفته است. اين نمودار بعداً به كشورهاي ديگر نيز برده شــده است و گاهي آن را نمودار «ايشي كــــاوا» يا نمودار استخوان ماهي (FISH BONE) نيز مي گويند. چرا كه اين نمودار اولين بار توسط پرفسور <«ايشي كاوا>» مطرح گرديد و ازطرفي ديگر شكل آن شبيه استخوان اسكلت ماهي است كه مشكل، عيب يا معلول در سر آن قرار گرفته است. سپس اين نمودار به وسيله دكتر «ادوارد دمينگ» به عنوان ابزاري سودمند براي بهبود كيفيت به كار برده شد. او مديريت كيفيت فراگير را پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن آموزش داد و «ايشي كاوا» و «دمينگ» از اين نمودار به عنوان اولين ابزارها در فرايند مديريت كيفيت استفاده كردند.

رسم نمودار علت و معلول
نمودار علت و معلول ارتباط بين ويژگي كيفي و عوامل و فاكتورهاي مرتبط به آن را نشان مي دهد. رسم آن كار چندان ساده اي نيست و حتي با اطمينان مي توان گفت كه موفقيت درحل يك مسئله كنترل كيفيت، موفقيت در ساختن يك نمودار علت و معلول است. ساختار كلي اين نمودار به شرح زير است. (شكل 1)



مراحل رسم يك نمودار علت و معلول
مرحله اول: مشخص ساختن معلول يا مشخصه كيفي، معلول همان عيب يا نقصي است كه به عنوان هدف بهسازي مطرح شده است كه به يكي از دسته هاي زير تعلق دارد:
كيفيت: تعداد محصولات معيوب، عيوب محصولات، تعداد اشتباهات، اندازه محصول، وزن، ضخامت و... .
هزينه: مصرف برق، آب، گـاز، مواداوليه، دوباره كاري، انبار، گارانتي و... .
كارآيي: زمان بازرسي، ساعت كار، زمان تعميرات و... . ايمني: تكرار حوادث
روحيه: غيبت كاركنان، وجدان كاري، تعهدكاري، تخصص، مشاركت در كار. زمان تحويل: بارگيري، بسته بندي، كالاهاي برگشتي و... . مرحله دوم: رسم استخوان پشت: يك محور باريك و بلند از چپ به راست به طرف مستطيل مرحله اول را رسم كنيد.

مرحله سوم: رسم استخوانهاي بزرگ. اين استخوانها، علتها و فاكتورهاي اصلي هستند كه مي توان آنها را به صورت زير طبقه بندي كرد. - تكنيك 4M شامل
الف - عوامل مربوط به انسانها؛
ب - عوامل ماشيني؛
ج - عوامل مربوط به مواداوليه؛
د - عوامل مربوط به روش كار.
- تكنيك 4P شامل:
الف - عوامل مكاني؛

ب - عوامل سيستمي و برنامه ها؛ ج - عوامل انساني - كاركنان؛ د - عوامل سياستگذاري و خط مشي سازمان.
- تكنيك 4S شامل:
الف - محيط؛
ب - تامين كننده، تهيه كننده؛
ج - سيستم؛
د - مهارتها
در بسياري از موارد باتوجه به نوع مشكل از تركيبـــي از تكنيك هاي اشاره شده استفاده مي شود، استخوانهاي بزرگ را به صورت پيكان مورب از سمت چپ شكل به طرف استخوان پشت رسم كنيد، هريك از استخوانهاي بزرگ معرف يك دسته از علتها هستند.
مرحله چهارم: پس از تعيين علتها و فاكتورهاي اصلي با استفاده از تكنيك هاي اعلام شده نوبت به شناسايي عاملهاي موثر و جزيي تر است.
براي اين كار استخوان بزرگ را به استخوانهاي فرعي _(استخوان متوسط) و استخوان متوسط را مجدداً به استخوانهاي فرعي ديگر _(استخوانهاي كوچك) و به همين ترتيب استخوانهـــاي مويي تقسيم بندي تقسيم بندي مي كنيم. استخوانهاي متوسط، كوچك و مويي معرف سلسله مراتب علتهاي موثر در بروز معلول يا عيب هستند. ذكر اين نكته مهم است كه سلسله مراتب علتها را آنقدر ادامه دهيد تا به علتهايي برسيد كه بتوان مستقيماً درمورد رفع آنها راه حل را اجرا كرد و نيز در پاره اي از موارد علتهاي ريشه اي و بنيادي در دو يا چند استخوان مويي از زير استخوان متوسط تكرار مي شوند.
رابطه علت و معلول به گونه اي است كه علت يك معلول خود مي تواند معلول علتهاي ديگر باشد. اين حالت در شكل شماره دو نشان داده شده است. عامل A يك علت در شكل شماره يك است ولي خود آن يك معلول در نمودارهاي علت و معلول كشيده شده در شكل شماره دو است.
مرحله پنجم: علتها را موردبررسي مجدد قرار دهيد تا هيچ عاملي فراموش نشده باشد.
مرحله ششم: موثرترين و مهمترين «علت» يا «علتها» را از ميان ساير عوامل انتخاب كرده و آن را در يك شكل بيضي قرار دهيد تا نسبت به ساير علتها مشخص شود.
مرحله هفتم: كليه اطلاعات ضروري روي نمودار ثبت گردد و به طوركلي رسم نمودارها بدون ثبت اطلاعات فاقد هويت و ارزش است، اطلاعات ضروري يك نمودار همانند اطلاعات شناسنامه اي يك شخص است؛ يعني هر نمودار بايد حداقل داراي عنوان، شماره، تاريخ، مكان و نام شخص يا گروه تهيه كننده باشد.

انتخاب روش تجزيه و تحليل براي رسم نمودار
غالباً روش انتخابي شامل ايجاد توفان فكري (BRAIN STORMING) در يك گروه متشكل از نمايندگان و كارشناسان قسمتهاي مختلف و افرادي است كه بالقوه با آن مشكل ارتباط دارند، صورت مي گيرد. كار رسم نمودار بايد توسط رهبر گروه يا شخص باتجربه اي انجام شود كه بتواند جلسه توفان فكري را هدايت كند. در چنين جلسه اي هدف فعال كردن ذهن هريك از اعضاي گروه درجهت ارائه راه حل براي مشكلات يا ارائه پيشنهاد براي بهبودكار است. موضوع يا مشكل از قبل تعيين شده باشد و همه اعضا بايد اظهارنظر كنند. در اين روش توجه به نكات زير ضروري است:
1 - هيچ نظري نبايد موردانتقاد قرار گيرد؛
2 - همه نقطه نظرها بايد بر روي تابلو به طوري نوشته شود كه همه بتوانند آن را مشاهده كنند؛
3 - همه بايد بر روي طرح موضوع يا مشكل تعيين شده، اتفاق نظر داشته باشند؛
4 - برروي تابلو بايد جملات، براساس كلمات گوينده نوشته و از قطع كلام گوينده اجتناب شود؛
5 - علتها را در قالب عبارات و موجز و خلاصه بيان كنيد؛
6 - علتهاي احتمالي موثر كشف شده را با استفاده از تكنيك هاي به كار برده شده در تعيين فاكتورهاي اصلي دسته بندي كنيد؛
7 - بـراي تعيين سلسله مراتب علتها از تكنيك «5 WHY» يا چرا؟ چرا؟ استفاده شود؛
8 - تمامي علتهاي احتمالي موثر در ايجاد مشكل را بر روي نمودار علت - معلول قرار دهيد، علتها را به ترتيب درجه نزديكي در ايجاد مسئله بر روي استخوانهاي بزرگ، متوسط، كوچك، مويي و... نمودار علت و معلول نمايش دهيد.
9 - علتهاي احتمالي موثر در بروز مشكل را براي درك كامل مسئله موردبررسي قرار دهيد تا هيچ علتي فراموش نشده باشد.
10 - تمامي علتهاي احتمالي واردشده روي نمودار علت - معلول را براساس دانش فني و تجربه كارشناسان موردبررسي قرار دهيد و آنهايي را كه به نظر مي رسد تاثيرات بيشتري روي معلول دارند يعني آن دسته از علتهايي كه بايد به جمع آوري اطلاعات درموردشان پرداخت، از بقيه متمايز كنيد.
11 - علتهاي واقعي را نه براساس حدس و گمان بلكه براساس مستندات واقعي ومدارك صحيح و دقيق (آمار و اطلاعات) شناسايي كنيد؛
12 - تحقيق كنيد كه آيا بين هريك از علتها و معلولها همبستگي وجود دارد؟ به بررسي رابطه بين علتها نيز بپردازيد؛
13 - موثرترين و مهمترين علت يا علتهايي كه درصدد حذف آنها هستيد را انتخاب كنيد.
كاربرد نمودار علت و معلول
به طــــورخلاصه، كاربرد اين نمودار را مي توان در پنج مورد زير دسته بندي كرد:
يك ابزار موثر است كه به مردم اجازه مي دهد به آساني ارتباط بين عوامل موردمطالعه در يك فرايند را ببينند؛
در مواقعي كه علل بروز مشكل واضح نيست اين نمودار ابزار مفيدي براي شناسايي علل بالقوه است؛
ابزاري سودمند براي استفاده در جلسات توفان فكري يا ميزگرد انديشه هاست؛ ابزاري است براي تعيين ريشه هاي اصلي در مسائل پيچيده و يا حتي ساده و ابتدايي؛
با استفاده از اين نمودار ايده هاي مختلف افراد براي كشف علتهاي ايجاد مشكل و اجراي طرح بهسازي (KAIZEN) ابراز شده اند را به خوبي مي توان بيان كرد.

ارتباط نمودار <«پارتو<>» و «علت و معلول»
در بسياري از موارد براي حل يك مشكل از چند ابزار هفتگانه عالي استفاده مي شود و تركيب روشهاي مختلف كنترل كيفيت به حل بسياري از مسائل كمك مي كند. ازجمله تركيب دو ابزار نمودار «پارتو» و نمودار «علت و معلول» درعمل براي حل مسائل و مشكلات كيفي بسيار سودمند است.
پس از رسم يك نمودار «پارتو» علت يا علل واقعي بروز مشكل شناسايي مي شوند و در صورتي كه نمودار پارتو را از چند بعد هزينه، زمان و اطلاعات موجود رسم كنيـــم مي توان علت با مشكل اصلي را تعيين كرد كه درواقع طي اولين مرحله در رسم نمودار علت و معلول است. در خاتمه و پس از تعيين موثرترين علتها و حذف آنها رسم يك نمودار «پارتوي» ديگر به ما نشان مي دهد كه چقدر در بهسازي و حل مشكل موفق بوده ايم.
آناليز تاثير راه حل
بسياري از مشكلات و مسائلي كه امروزه با آنها روبرو هستيم، حاصل تصميماتي هستند كه در گذشته براي رفع و بهسازي مسائل موجود ديگر مورداستفاده قرار گرفته اند. بسيار پيش آمده كه يك مدير خود يا ديگران را به بي فكري يا عدم آينده نگري و يا انجام يك تصميم بدون كارشناسي دقيق متهم كرده كه امروز براي ما ايجاد دردسر شده اند. بسيار پيش آمده كه در هنگام اتخاذ يك تصميم جديد اين سوال را از خود پرسيده ايم كه آيا پياده سازي اين تصميم و سياست در آينده مشكلاتي ديگر را دربرنخواهد داشت؟ درواقع بهتر است به مسئله از اين ديد نگاه كنيم كه اتخاذ هر تصميم نياز به يك بررسي كارشناسانه و عميق با استفاده از نظر كارشنــاسان مجرب دارد تا در آينده شاهد به وجود آمدن مشكلات ديگري ناشي از آن نگرديم، يكي از ابزارهايي كه مي تواند در چنين شرايطي مدير را در اتخاذ تصميماتي با ريسك كمتر ياري كند، آناليز تاثير راه حل است.
آناليز تاثير راه حل، معكوس نمودار علت و معلول است، از آناليز تاثير راه حل زماني استفــاده مي شود كه فرد يا گروه در خصوص راه حلي براي رفع يك مشكل توافق رسيده اما مي خواهند مطمئن شوند كه با اجراي اين تصميم، مشكل جديدي ايجاد نخواهدشد. براي استفاده از اين ابزار به طور معمول به حضور دو گروه از افراد نياز است: افرادي كه در مرحله اتخاذ تصميم شركت داشته اند و افرادي كه در مرحله اتخاذ تصميم شركت نداشته اند و بسته به اين موضوع، اين تعداد مي تواند بين 2 تا 10 نفر در نوسان باشد. به همين ترتيب، بسته به اهميت موضوع بين چند دقيقه تا چند ساعت به استفـــاده از اين ابزار اختصاص يابد گرچه به طور معمول زمان براي آن بين نيم تا يكساعت است.

استفاده از اين روش نيز همانند نمودار علت و معلول استفاده از يك توفان فكري است و تنها وسايل لازم براي يك كارگروهي، شامل اتاق مناسب، تخته يا «اورهد» و وسايل يادداشت برداشتن احتياج است.
روش كار
1 - پس از تشكيل جلسه مطمئن شويد تمامي افراد تصوير شفافي از راه حل موردتوافق دارند، عنوان راه حل را در سمت چپ تابلو بنويسيد و از آن پيكاني به سمت راست صفحه رسم كنيد (استخوان پشت). (شكل شماره 3)

2 - علتهـــا و فاكتورهاي اصلي يا درواقع حوزه هـــاي اصلي را كه راه حل موردتوافق مي تواند روي آنها اثر داشته باشد با استفاده از تكنيك 4M ، 4P ^، 4S و يا تركيبي از آنها بسته به نوع راه حل را به عنوان استخوان بزرگ به صورت پيكاني مورب از سمت راست به چپ رسم كنيد.

3 - اكنون با استفاده از تكنيك چرا، چرا، از اعضاي گروه بپرسيد اين راه حل مي تواند چه تاثيري روي حوزه ها و فاكتورهاي اصلي داشته باشد. پاسخها را به صورت استخوانهاي مياني، باريك تر و مويي همانند نمودار علت و معلول روي نمودار ثبت كنيد. دقت كنيد كليه تاثيرات اعم از منفي يا مثبت بايد مشخص شوند.

4 - مرحله 3 را آنقدر تكرار كنيد كه كليه آثار احتمالي راه حل، استخراج و روي نمودار ثبت شوند.
5 - فهرست به دست آمده را مشخص كنيد كه كدام يك از تاثيرات مشخص شده مي تواند عوارض بيشتري داشته باشد.
6 - برنامه عملياتي لازم براي به حداقل رساندن آثار نامطلوب تصميم را تهيه كنيد و درمورد آن به تـــــوافق برسيد و درصورتي كه مي بينيد راه حل ارائه شد و پيشنهادي پيش از آنكه مشكي را حل كند به مشكلات ديگري منجر مي شود مي توانيد راه حل را مورد بازنگري قرار دهيد.
مورد مطالعاتي
به عنوان مثال يك سازمان براي مقابله با استرس و حفظ روحيه افراد و كاركنان تصميم گرفته كه زماني را براي ورزش كردن افراد اختصاص دهد.
نكاتي در رابطه با آناليز تاثير راه حل
استفاده ازافراد بدبين و منفي (كساني كه ذاتاً در مقابل تغييرات مقاومت نشان مي دهند) در اين جلسات مي تواند بسيار مفيد باشد. ديدگاههاي اين افراد مي توانـــــد بسياري از راه حلهايي را مطرح سازد كه به ذهن ديگران نمي رسد.
استفاده از اين ابزار موفقيت و كارآمد بودن يك راه حل را تضمين نمي كند، بلكه تنها با نشان دادن تاثيرات مثبت و منفي راه حل تصوير شفاف تري از آينده را نشان مي دهد كه به معناي ريسك پذير كمتر است.
c اين ابزار براي تغييرات سيستم مانند سنجش و كنتــرل مي تواند بسيار مفيد و موثر واقع گردد. 1

پي نوشت
1 - ابزارهاي هفتگانه عالي كنترل آماري عبارتند از: طبقه بندي و برگه كنترل: جهت دستيابي و دسترسي به اطلاعات صحيح.
هيستوگرام: بررسي وضعيت توزيع داده هاي حاصل از اندازه گيري.
نمودار پارتو: براي تعيين مشكلات اساسي و حياتي.
نمودار علت و معلول: درك روابط بين علتها و معلولها.
گراف ها: توضيح و درك سريع وضعيت موجود ازطريق نمودارها و شكلها.
نمودار پراكندگي: تعيين شدت همبستگي خطي بين دو گروه از داده ها.
نمودار كنترل: تجزيه و تحليل و در كنترل قرار دادن فرايند توليد.

گزارشي از كارگاه آموزشي بازي‌هاي پنج‌دقيقه‌اي:
سيدحميدرضا ميرمعزي

«بازي» از جمله مفاهيمي بوده است كه از ديرباز، علاوه بر كاركردهايي نظير سرگرمي و پركردن اوقات فراغت،‌ نقش آموزشي، تقويت قدرت خلاقيت و آفرينش‌گري نيز داشته است،‌ هر چند اين ابعاد بازي در كشور ما كمتر به شكلي هدفمند موردتوجه قرار گرفته است، اما در هر صورت مي‌تواند نقش موثري در فعاليتهاي آموزشي ايفا كند.
در شماره پيشين ماهنامه تدبير، پيش‌گزارشي از برگزاري كارگاه آموزشي بازيهاي آموزشي 5دقيقه‌اي تقديم خوانندگان محترم كرديم. در همان شماره وعده داديم كه گزارشي از كارگاه برگزاري اين همايش كه در روزهاي پاياني مهرماه در دانشگاه علامه‌طباطبايي برگزار مي‌شود، تهيه و در اين شماره تقديم خوانندگان محترم كنيم.
آنچه در پي مي‌آيد، گزارشي از اين كارگاه آموزشي دو روزه است.
دكتر انصاري‌رناني، مدرس اين دوره در آغاز جلسه در ارتباط با نقش بازيهاي آموزشي در يادگيري گفت:‌ بازيها نه تنها مي‌توانند به عنوان افزارهاي كمك آموزشي به كارگرفته شوند، بلكه مي‌توانند همچون افزارهاي آموزشي منشاء اثر باشند.
وي در همين ارتباط با ارائه مثالي افزود: دريكي از كلاسهاي آموزش فيزيك، استاد براي نشان دادن اثر خنثاي وزن بر دامنه نوسانات آونگ‌ها، به يك بازي متوسل مي‌شود. او آونگي بزرگ را از سقف كلاس آويزان مي‌كند و توسط كامپيوتر نمودار دامنه نوسانات تناوبي آن را اندازه مي‌گيرد. پس‌از آن خود به روي آونگ سوار مي‌شود و دوباره نمودار نوسانات را محاسبه مي‌كنند. همه دانشجويان ملاحظه مي‌كنند كه تغييري بين دو حالت وجود ندارد و علي‌رغم افزايش وزن خود استاد به آونگ تغييري در دامنه نوسان آونگ ايجاد نمي‌شود. اين استاد اگر مي‌خواست به صورت تئوريك اين موضوع را براي دانشجويان خود بيان كند، شايد تنها بخشي از آنها به درستي قانون نوسانات آونگ‌ها را درك مي‌كردند، اما همين گروه هم پس‌از مدتي اين قوانين را از خاطر مي‌بردند. اينك تصوير اين بازي در ذهن همه دانشجويان براي هميشه ثبت مي‌شود و هيچگاه هم آن را ازياد نخواهند برد و از اين دست مثالها كه بيانگر اهميت بازي در آموزش و يادگيري است،‌ زياد است.
استاد سپس در ارتباط با ساير كاربردهاي بازي گفت: من حتي در حل مسائل و موضوعات خانوادگي نيز از بازيها بهره‌ برده‌ام و اختلاف‌هاي پيچيده‌اي را با كمك همين بازيها حل‌نموده‌ام. احساس نشاط و سرزندگي كه بعداز بازي به ما دست مي‌دهد، مي‌تواند راهگشاي حل بسياري از مشكلات روزمره ما باشد. بنده شخصاً اين موضوع را در زندگي تجربه كرده‌ام و كدورت‌هاي زيادي به همين وسيله ازبين رفته است.
در بخش ديگري از كارگاه استاد انصاري‌رناني، يك بازي آموزشي به اين شرح مطرح كرد. وي با ترسيم يك مربع 4×4 شكل (1) از حاضران خواست كه تعداد مربع‌هاي اين مربع را محاسبه كنند.

شكل (1)

شما نيز، پيش از خواندن نتيجه در اين گزارش مي‌توانيد تعداد مربع‌هاي اين مربع را بازشماري كنيد؛ اما در اين كارگاه افراد متعدد، اعداد متعددي به دست آوردند. عدد 16نخستين و ساده‌ترين عددي بود كه به ذهن افراد مي‌رسيد. اما اعدادي مانند 20 و 29نيز توسط حاضرين بيان شد.
پس از تلاش ابتدايي شركت‌كنندگان، استاد براي حل اين معما چنين توضيح داد: براي حل مسائل پيش‌روي‌تان، بهتراست ابتدا آن را به اجزاي كوچكتر تقسيم كنيد. مثلاً در اين شكل ابتدا مربع‌هاي يك دريك را بشماريد و نتيجه را بنويسيد. آن‌گاه مربع‌هاي 2X2 و سپس مربع‌هاي 3X3 و درآخر هم مربع‌هاي 4X4 را.
با ارائه يك كمك‌كوچك پاسخها به جواب صحيح مسئله نزديكتر شد اما علي‌رغم راهنمايي دكتر، تنها يك نفر عدد 30 را كه پاسخ صحيح مسئله بود، به دست آورد. به نظر مي‌آمد كه عامل اصلي چنين موضوعي تشتت فكري و عدم تمركز لازم براي حل چنين مسائلي كه نياز به دقت و تمركز دارند، بود. قابل ذكر است كه بيشتر شركت‌كنندگان، عدد 29 را به دست آورده بودند و مربع 2X2 وسط شكل از چشمان آنها پنهان مانده بود.
دكتر انصاري آن‌گاه توضيحات خود را چنين ادامه داد: گاهي اوقات براي حل مسائل زندگي،‌ نياز است كه ما برخي جديتهاي‌مان را ذوب كنيم و آنها را كنار بگذاريم، اين امر پيش‌نياز تغيير (Change) محسوب مي‌شود و در اين تغيير، ما بيش از هر كسي ابتدا بايد از خودمان آغاز كنيم و تغييراتي كوچكي مانند شكل راه‌رفتن، طرز بيان، نوع معاشرت، چگونگي غذا خوردن و ... مي‌توانند منشاء ساير تغييرات قرار گيرند؛ اما در هر صورت بايد چارچوب اين تغييرات را نيز براي خودمان ترسيم كنيم.
وي با بيان مثالي درباره‌ شيوه‌هاي مختلف آموزش گفت:‌ من در كلاس رفتار سازماني خود به دانشجويانم مي‌گويم كه كلاس درس براي شما يك فرصت براي عرضه خودتان است. چرا فكر

مي‌كنيد كه بايد دركلاس بنشينيد و مطالبي را كه من مي‌گويم، ياد بگيريد؟ چرا فكر نمي‌كنيد كه از روش من، از روش ديگران، از اشتباه ديگران يا حتي اشتباه خودتان هم مي‌توانيد درس‌هاي بزرگي بگيريد.
وي در همين ارتباط ادامه داد: تاكنون به اين پرسش فكر كرده‌ايد كه چرا ما فكر مي كنيم كه تنها از گفته‌ها مي‌توان درس گرفت؟ بسياري از رفتارها و پديده‌هاي اطراف ما هستند كه مي‌شود از آنها اصول مهمي را يادگرفت. در ذهن دانشجويان، رفتارهاي ما بسيار تاثيرگذارتر از گفته‌هاي ما است.
انصاري رناني با تاكيد بر اهميت پژوهش در اين ارتباط گفت: بنده درباره رفتارهاي غيركلامي مشغول كار كردن و تحقيق هستم و مي‌دانم كه اهميتي درخور در شيوه‌هاي آموزشي دارد. طرز نگاه كردن، طرز خنديدن، برخورد با ديگران وحتي راه‌رفتن استاد در كار آموزش بسيار تاثيرگذار است و مي‌تواند نشان‌دهنده ظرفيت‌هاي ما و ديگران باشد.
عضو هيئت‌علمي دانشگاه علامه طباطبايي، با ارائه مثال ديگري در مورد مفهوم بهره‌وري به شركت‌كنندگان گفت: دركلاس بهره‌وري براي دوره كارشناسي، روزي از دانشجويان خواستم كه هريك اناري باخود به كلاس بياورند. آن‌گاه از آنها خواستم كه تصور كنند درخانه همين يك انار را دارند و پنج ميهمان براي آنها از راه مي‌رسد. از آنها پرسيدم چگونه اين انار را براي پنج نفر تقسيم مي‌كنيد؟ هريك به روشي انار را به تكه‌هاي كوچك تقسيم كرد؛ سپس من توجه ايشان را به دانه‌هاي له شده و آبكي و دسترسي ميهمانان به دانه‌هاي انار وهم‌چنين ظاهر تكه‌ها ونيز به ضايعات ايجاد شده جلب كردم تا مفهوم بهره‌وري را به خوبي دريابند.
وي با نتيجه‌گيري از اين مثال گفت:‌بهره‌وري؛ يعني بهبود فرآيندها. ما در بهره‌وري قصد اين را نداريم كه چاقو يا انار يا فرد را تعويض كنيم، مي‌خواهيم شيوه‌ها را تغيير دهيم، مي‌خواهيم فرآيندها را اصلاح كنيم و ازطريق بهبود فرآيندها به كيفيت بهتر دست يابيم. مي‌خواهيم با همان چاقو و انار هم بهترين نتيجه‌گيري را داشته باشيم. هم ظاهر تكه‌ها زيبا باشد، هم ضايعاتي نداشته باشيم و هم صدمه‌اي به دانه‌ها وارد نيايد.
استاد سپس در ارتباط با موضوع بهره‌وري يادگيري گفت:‌ بي‌ترديد شيوه‌هاي ارائه بهتر موضوعات و مطالب نيز در بهره‌وري يادگيري موثر است و در اين ميان بازيهاي آموزشي، با گشودن مسيري نو در يادگيري مي‌توانند نقش بارزي در بهبود بهره‌وري ايفا كنند و مي‌توانند به اساتيد كمك كنند كه ضمن اداره بهتر كلاس، راندمان آموزشي را نيز افزايش دهند.

عوامل موثر بر آموزش
دكتر انصاري درادامه بحث مربوط به دوره‌هاي آموزشي و روش‌هاي بالا بردن بهره‌وري يادگيري در كلاسهاي درس، دوازده عامل مؤثر بر دوره‌هاي آموزشي را اين‌چنين برشمرد:
1 - مؤثرترين عامل ياددهنده يا استاد مي‌باشد كه همه خصوصيات فردي و اجتماعي او در يادگيري دانشجويان تاثيرگذاراست.
2 - عامل يادگيرندگان: بدين معني كه با چه شيوه‌اي براي چه كسي دروس ارائه شود؟ شخصيت، نوع زندگي و حتي شأن اجتماعي دانشجو نيز در موضوع تدريس بسيار نقش‌آفرين و اساسي مي‌باشد.
3 - محتوي آموزشي كه به تركيب، ترتيب و تشريح متون و مباحث درسي مربوط است.
4 - محيط يادگيري، شامل، فضاي كلاس، نور، صدا، تخته‌سياه و...
5 - تصميم‌گيران و حاميان دوره‌هاي آموزشي كه وجود آنها براي استاد و دانشجو باعث ايجاد نوعي حس امنيت و آرامش مي‌شود.
6 - افزارهاي آموزشي كه بحث بسيار مهمي در بحث آموزش مي‌باشد. (تفاوت افزار با ابزار در كاربرد آنها است. اسبابي كه درمسير آموزش و اصولاً مباحث مرتبط با روح و روان آدمي به كار مي‌رود، افزار ناميده مي‌شود و لوازمي كه كاربرد غيرمعنوي دارند، ابزار ناميده مي‌شود. همچون: قاشق، چاقو، آچار و...)
7 - شيوه آموزش يا روش تدريس استاد
8 - برنامه آموزش و انسجام آن
9 - اندازه‌گيري
10 – اجرا و انسجام آن
12 - بازخورد و تعامل بين استاد و دانشجو
13 - پيگيري و استمرار، به مفهوم حساسيت و دقت‌نظر استاد نسبت به وضعيت تحصيلي دانشجو و مداومت و پيگيري اين مسئله توسط استاد.
وي در ادامه با تبيين مهارتهاي لازم براي يك استاد و مدرس خوب، با ارائه مثال جالبي گفت: براي يك استاد خوب،
ويژگيهاي متعددي را مي‌توان برشمرد؛

اما برخي از مهمترين اين ويژگيها به زبان انگليسي عبارتند از Attitude, Leadership, Love, Knowledge, Hardwork و....
دكتر انصاري سپس گفت: اگر به حروف انگليسي به ترتيب A-Z ارقام يك تا 26 را بدهيم، براي واژه‌هاي مندرج در شكل (2) كه هريك مبين يكي‌از صفات لازم يك استاد مي‌باشد، رقمي به دست مي‌آيد كه با اهميت آن ويژگي تطابق عجيبي دارد.
مدرس، در بخش ديگري از سخنان خود، به چگونگي استفاده از بازيهاي آموزشي در فرآيند آموزش اشاره كرد. وي در همين ارتباط با بيان تذكراتي گفت: براي بهره‌گيري مناسب از بازيهاي آموزشي، اساتيد بايد به چند نكته توجه كنند. نخست آنكه، آموزش‌دهنده نبايد بازيها را تكرار كند، بنابراين استاد بايد توجه داشته باشد كه اگر بازي خاصي را يك‌بار براي دانشجويان مطرح نمود، بارديگر آن را ارائه نكند. نكته بعدي اهميت پيچيدگي بازيها است. يك بازي ارائه شده بايد آن‌چنان مهيج و جالب باشد كه نتوان به راحتي به جواب آن دست يافت و نياز به تفكر و جستجو داشته باشد؛ بنابراين بازي نبايد ساده و بي‌تحرك و بي‌هدف باشد و پيچيدگي و جذابيت آن بايد درحدي باشد كه توجه همه را جلب نمايد.
وي در همين ارتباط ادامه داد: موضوع ديگر، تطابق بازيها با آداب و سنن ملي و مذهبي ماست كه رعايت اين ويژگي از ملزومات ارائه آنها در محيطهاي آموزشي است. يكي ديگر از موضوعاتي كه بايد به آن توجه داشت، مسئله زمان مطرح كردن يك بازي است. استاد دقيق و نكته‌سنج در هنگامي‌كه به هر علتي فضاي كلاس را آماده ارائه بازي نمي‌بيند، از مطرح كردن آن پرهيز مي‌كند. براي دستيابي به بهترين نتيجه، بايد زمان مناسب ارائه بازي را پيدا كنيم. مهارت استاد در انجام يك بازي نكته ديگري است كه بايد اساتيد محترم به آن توجه داشته باشند واز انجام بازيهايي كه خود مهارت و تردستي لازم را درآن به دست نياورده‌اند، بپرهيزند.
در پايان تاكيد مي‌شود كه اين كارگاه آموزشي با حضور اساتيد دانشگاه برگزار شده بود و با استقبال مناسب شركت‌كنندگان نيز روبرو شد، از جمله اينكه شركت‌كنندگان ابراز مي‌كردند كه با استفاده از اين شيوه مي‌توانند بر طراوت و شادابي فضاي آموزشي بيفزايند و فارغ از فضاهاي آموزشي و دانشگاهي،‌ در فضاي خانوادگي و فضاهاي دوستانه نيز مي‌توان تحولات مثبتي ايجاد كرد.
گفتني است،‌ طبق اعلام آقاي دكتر انصاري‌رناني،‌ نتيجه تحقيقاتي كه در ارتباط با بازيهاي آموزشي و كاربردهاي آن انجام شده است،‌ بناست كه تا پايان سال ايشان كتابي را منتشر كنند؛ البته اين كتاب بناست كه در كشور مالزي منتشر شود،‌ در صورت دريافت خبر انتشار اين كتاب، آن را به اطلاع خوانندگان محترم تدبير مي‌رسانيم.

چكيده

در اين مقاله تلاش شده است تا به يکي از مفاهيم نسبتاً جديد رفتار سازماني يعني رفتار شهروندي سازماني‌با يک ديد جامع، نگريسته شود. به همين خاطر شش متغير مرتبط با رفتار شهروندي و چگونگي رابطه آنها با رفتار شهروندي مورد بررسي قرار گرفته است . براين اساس ابتدا تعريفي از رفتار شهروندي ارائه و سپس ابعاد اين متغير نيز مشخص شده است. در مرحله بعد سياستها و اقدامات سازماني که مي‌تواند در افزايش اين رفتار در سازمان موثر باشد، مطرح شده است.

مقدمه
در نظام بوروکراتيک تمام تلاش مديران در جهت کسب کارايي بيشتر با حفظ سلسله مراتب هرمي سازمان بوده است. به همين جهت مناسبات‌سطحي و غيرقابل اطمينان بين افراد وجود دارد. اما در نظام ارزشي انساني و دمکراتيک مناسباتي درست و قابل اطمينان در ميان مردم به وجود مي‌آيد. در چنين محيطي به سازمان و اعضاي آن فرصت داده مي‌‌شود که تا حد توان پيش روند. بر اين اساس توجه به شهروندان در نظام ارزشي دمکراتيک رو به افزايش است. اکنون که اهميت شهروندان به عنوان يکي از منابع بسيار مهم سازمان درک شده است، رفتار آنها هم مي‌‌تواند بسيار با اهميت تلقي شود و از اين روست که محققان زيادي به تجزيه و تحليل رفتار شهروندي پرداخته‌اند.
به طور کلي رفتار شهروندي يک نوع رفتار ارزشمند و مفيد است که افراد آن را به صورت دلخواه و داوطلبانه از خود بروز مي‌‌دهند.
به اين ترتيب مطالعه و بررسي اينگونه رفتار افراد در سازمان که به رفتار شهروندي سازماني شهرت يافته است، بسيار مهم و ضروري به نظر مي‌‌رسد و اين مقاله قصد دارد به همين امر بپردازد.

رفتار شهروندي سازماني چيست؟
مفهوم رفتار شهروندي سازماني OCB=(ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR) اولين بار توسط باتمان و ارگان در اوايل دهه‌ 1980 ميلادي به دنياي علم ارائه شد. تحقيقات اوليه‌اي که در زمينه رفتار شهروندي سازماني انجام گرفت بيشتر براي شناسايي مسئوليتها و يا رفتارهايي بود که کارکنان در سازمان داشتند، اما اغلب ناديده گرفته مي‌‌شد. اين رفتارها با وجود اينکه در ارزيابيهاي سنتي عملکرد شغلي به طور ناقص اندازه گيري مي‌‌شدند و يا حتي گاهي اوقات مورد غفلت قرار مي‌‌گرفتند، اما در بهبود اثربخشي سازماني مؤثر بودند.(بينستوك و همكاران، 2003 ؛360)
اين اعمال که در محل کار اتفاق مي‌‌افتند را اينگونه تعريف مي‌‌کنند:
«مجموعه اي از رفتارهاي داوطلبانه و اختياري که بخشي از وظايف رسمي فرد نيستند، اما با اين وجود توسط وي انجام و باعث بهبود مؤثر وظايف و نقشهاي سازمان‌مي‌‌شوند.» ( اپل بام و همكاران،2004 ؛19)
به عنوان مثال يک کارگر ممکن است نيازي به اضافه کاري و تا دير وقت در محل کار ماندن نداشته باشد، اما با وجود اين براي بهبود امور جاري و تسهيل شد جريان کاري سازمان، بيشتر از ساعت کاري رسمي خود در سازمان مي‌‌ماند و به ديگران کمک مي‌‌کند. (کروپانزانوو بيرن،2000 ؛7)
ارگان همچنين معتقد است كه رفتار شهروندي سازماني، رفتاري فردي و داوطلبانه است كه مستقيماً به وسيله سيستم هاي رسمي پاداش در سازمان طراحي نشده است، اما با اين وجود باعث ارتقاي اثر بخشي و كارايي عملكرد سازمان مي شود.(كوهن و كول،2004؛386)
اين تعريف بر سه ويژگي اصلي رفتار شهروندي تاكيد دارد : اول اينكه اين رفتار بايد داوطلبانه باشد يعني نه يك وظيفه از پيش تعيين شده ونه بخشي از وظايف رسمي فرد است. دوم اينكه مزاياي اين رفتار، جنبه سازماني دارد و ويژگي سوم اين است كه رفتار شهروندي سازماني ماهيتي چندوجهي دارد.
بااين تعاريف، از انسان به عنوان شهروند سازماني انتظار مي‌‌رود بيش از الزامات نقش خود و فراتر از وظايف رسمي، در خدمت اهداف سازمان فعاليت کند. به عبارت ديگر ساختار رفتار شهروندي سازماني به دنبال شناسايي، اداره و ارزيابي رفتارهاي فرانقش کارکناني است که در سازمان فعاليت مي‌‌کنند و در اثر اين رفتارهاي آنان اثربخشي سازماني بهبود مي‌‌يابد. (بينستوک و همکاران، 2003 ؛361)
انواع رفتار شهروندي در سازمان
گراهام (1991) معتقد است که رفتارهاي شهروندي در سازمان سه نوع‌اند: (بينستوک و همکاران، 2003 ؛361)
1. اطاعت سازماني : اين واژه توصيف کننده رفتارهايي است که ضرورت و مطلوبيتشان شناسايي و در ساختار معقولي از نظم و مقررات پذيرفته شده‌اند. شاخصهاي اطاعت سازماني رفتارهايي نظير احترام به قوانين سازماني، انجام وظايف به طور کامل و انجام دادن مسئوليتها با توجه به منابع سازماني است.
2. وفاداري سازماني : اين وفاداري به سازمان از وفاداري به خود، ساير افراد و واحدها و بخشهاي سازماني متفاوت است و بيان کننده ميزان فداکاري کارکنان در راه منافع سازماني و حمايت و دفاع از سازمان است.
3. مشارکت سازماني : اين واژه با درگير بودن در اداره سازمان ظهور مي‌‌يابد که از آن جمله مي‌‌توان به حضور در جلسات، به اشتراک گذاشتن عقايد خود با ديگران و آگاهي به مسائل جاري سازمان، اشاره کرد.
گراهام با انجام اين دسته بندي از رفتار شهروندي، معتقد است که اين رفتارها مستقيماً تحت تأثير حقوقي قرار دارد که از طرف سازمان به فرد داده مي‌‌شود. در اين چارچوب حقوق شهروندي سازماني شامل عدالت استخدامي، ارزيابي و رسيدگي به شکايات کارکنان است. بر اين اساس وقتي که کارکنان مي‌‌بينند که داراي حقوق شهروندي سازماني هستند به احتمال بسيار زياد از خود، رفتار شهروندي (از نوع اطاعت) نشان مي‌‌دهند. در بعد ديگرحقوقي يعني تاثير حقوق اجتماعي سازمان - که دربرگيرنده رفتارهاي منصفانه با کارکنان نظير افزايش حقوق و مزايا و موقعيتهاي اجتماعي است - بر رفتار کارکنان نيز قضيه به همين صورت است. کارکنان وقتي مي‌‌بينند که داراي حقوق اجتماعي سازماني هستند به سازمان وفادار خواهند بود و رفتار شهروندي (از نوع وفاداري) از خود بروز مي‌‌دهند و سرانجام وقتي که کارکنان مي‌‌بينند به حقوق سياسي آنها در سازمان احترام گذاشته مي‌‌شود و به آنها حق مشارکت و تصميم گيري در حوزه‌هاي سياست گذاري سازمان داده مي‌‌شود، باز هم رفتار شهروندي (از نوع مشارکت) از خود نشان مي‌‌دهند.

ابعاد رفتار شهروندي
ارگان پنج بعد رفتار شهروندي را اينگونه ‌بيان ‌مي‌‌دارد: (اپل‌بام ‌و همکاران، 2004 ؛19)
1. وظيفه شناسي
2. نوع دوستي
3. فضيلت شهروندي
4. جوانمردي
5. احترام و تکريم
بُعد وظيفه شناسي نمونه‌هاي مختلفي را در برمي‌گيرد ودر آن اعضاي سازمان رفتارهاي خاصي را انجام مي دهند که فراتر از حداقل سطح وظيفه‌اي مورد نياز براي انجام آن کار است. (‌ارگان، 1988؛9‌)
ارگان همچنين معتقد است افرادي که داراي رفتار شهروندي مترقي هستند در بدترين شرايط و حتي در حالت بيماري و ناتواني هم به کار ادامه مي‌‌دهند، که اين نشاندهنده وظيفه شناسي بالاي آنهاست.
دومين بُعد رفتار شهروندي يعني نوع دوستي به رفتارهاي مفيد و سودبخشي از قبيل ايجاد صميميت، همدلي و دلسوزي ميان همکاران اشاره دارد که خواه به شکل مستقيم و يا غيرمستقيم به کارکناني که داراي مشکلات کاري هستند کمک مي‌‌کند. البته برخي از صاحب نظرانِ رفتار شهروندي مانند پودساکف، ابعاد نوع دوستي و وظيفه شناسي را در يک طبقه قرار مي‌دهند و از آنها به عنوان «رفتارهاي کمکي» نام مي برند.
بعد سوم رفتار شهروندي که فضيلت مدني نام دارد، شامل رفتارهايي از قبيل حضور در فعاليتهاي فوق برنامه و اضافي، آن هم زماني که اين حضور لازم نباشد، حمايت از توسعه و تغييرات ارائه شده توسط مديران سازمان و تمايل به مطالعه کتاب، مجلات و افزايش اطلاعات عمومي و اهميت دادن به نصب پوستر و اطلاعيه در سازمان براي آگاهي ديگران، مي‌‌شود. براين اساس گراهام معتقد است که يک شهروند سازماني خوب نه تنها بايد از مباحث روز سازمان آگاه باشد بلکه بايد درباره آنها اظهار نظر کند و در حل آنها نيز مشارکت فعالانه داشته باشد.( ارگان، 1988؛12 )
جوانمردي يا تحمل پذيري چهارمين بُعد رفتار شهروندي است که به شکيبايي در برابر موقعيتهاي مطلوب و مساعد، بدون اعتراض، نارضايتي و گلايه‌مندي، اشاره مي‌‌کند.
و آخرين بعد رفتار شهروندي سازمان احترام و تکريم است. اين بعد بيان کننده نحوه رفتار افراد با همکاران، سرپرستان و مخاطبان سازمان است. افرادي که در سازمان با احترام و تکريم با ديگران رفتار مي‌‌کنند داراي رفتار شهروندي مترقي هستند.
ارگان بعد از برشمردن اين ابعاد، يادآوري مي‌‌کند که هر پنج بعد رفتار شهروندي ممکن است همزمان ظهور پيدا نکنند، مثلاً افرادي که ما فکر مي‌‌کنيم داراي بعد وظيفه شناسي هستند ممکن است هميشه نوع دوست و فداکار نباشند و يا اينکه برخي از اين ابعاد، مانندنوع دوستي و وظيفه شناسي تاکتيکي براي تحت فشار قرار دادن مديران سازمان باشد . يعني کارکنان سعي مي کنند تا با انجام اين اعمال بر روند تصميم‌گيري مديران سازمان براي ارتقا و يا اعطاي پاداش به آنها ، تاثير گذارند. در اين حالت کارکنان سازمان از« سرباز خوب» بودن به « هنر پيشه خوب» براي سازمان تبديل مي‌شوند. ( کاسترو، آرماريو و رويز،2004؛30 )

سياستهاي تشويق رفتار شهروندي
تقويت رفتار شهروندي، مانند هر رفتار ديگري که از افراد سر مي‌‌زند، نياز به ترغيب و تشويق دارد. يکي از مواردي که مي‌‌تواند در اين زمينه تأثيرگذار باشد سياستها و اقدامات سازماني است. مديران سازماني بايد با وضع سياستها و راهبردهاي مناسب، در جهت شکوفاتر شدن رفتارهاي شهروندي در سازمان تلاش کنند. در همين راستا مي‌‌توان چند مورد از اين اقدامات را نام برد که براي ارتقا و ترغيب رفتار شهروندي مناسب­­­اند.

1. گزينش واستخدام
برخي از محققان معتقدند افرادي که علائم شهروندي خوبي را در حوزه زندگي شخصي­شان بروز مي‌‌دهند به همان ميزان تمايل دارند تا شهروندان سازماني خوبي باشند. بر اين اساس سازمانها بايد فرايندهاي جذب و استخدام نيروي خود را طوري طراحي کنند که افرادي با رفتار شهروندي مترقي جذب سازمان شوند.
از ميان ابزارهاي انتخاب و گزينش کارکنان که ممکن است براي شناسايي شهروندان خوب سازماني مورد استفاده قرار گيرند، مصاحبه‌ها بهتر از بقيه ابزارها هستند. در انجام مصاحبه‌ها بايد بيشتر بر روي رفتارهاي همکارانه و گروهي تأکيد کرد تا احتمال انتخاب کارکناني که براي بروز رفتار شهروندي مستعدترند، بيشتر شود.
البته در فرايندهاي گزينش و استخدام افراد، سازمانها بايد به اين نکته مهم توجه داشته باشند که رفتارهاي شهروندي نبايد جايگزين عملکردهاي سنتي شغل شوند. بر اين اساس ويژگيهايي که به طور سنتي براي انجام يک شغل لازم است نبايد به خاطر يک شهروند خوب بودن، ناديده گرفته شود.

2. آموزش و توسعه
برخي از سازمانه‌ا ممکن است به تنهايي به شناسايي شهروندان خوب و افرادي با رفتارهاي شهروندي بالقوه، قادر نباشند و نتوانند به مقدار مورد نياز، اين افراد را جذب و استخدام کنند. اما آنها مي‌‌توانند با اجراي طرحهاي آموزشي براي کارکنان فعلي سازمان، به ايجاد رفتارهاي شهروندي مفيد و سازنده بپردازند.
استفاده از برنامه‌هاي آموزشي موجب تسهيل کمکهاي بين فردي در ميان کارکنان مي‌‌شود. البته براي توسعه مهارتهاي کارکنان، مي‌‌توان از برنامه‌هاي آموزش مياني و چرخش شغلي نيز استفاده کرد.
يکي ديگر از روشهاي اجراي برنامه‌هاي آموزشي، برنامه‌هاي توسعه است که مستقيماً با ايجاد رفتار شهروندي ارتباط دارد. مطالعات و بررسي‌ها نشان مي‌‌دهد که آموزش سرپرستان بر پايه اصول عدالت سازماني با افزايش رفتار شهروندي در ميان زيردستان مرتبط است. به عبارت ديگر کارکناني که سرپرستانشان دوره‌هاي آموزشي عدالت را طي کرده باشند، نسبت به ساير کارکنان، بيشتر تمايل به بروز رفتارهاي شهروندي از خود نشان مي‌‌دهند.

3. ارزيابي عملکرد و جبران خدمات
سازمانها مي‌‌توانند با ايجاد سيستم‌هايي منظم و منطقي براي ارائه پاداش به کارکنان تا حد زيادي ايجاد رفتار شهروندي را تسهيل کنند. تحقيقات گذشته نشاندهنده اين مطلب است که افراد در کارهايي که احتمال دريافت پاداش وجود دارد بيشتر مشارکت مي‌‌کنند. به همين خاطر توجه به سيستم‌هاي پاداش مؤثر و اقتضايي توسط سازمان در شکلدهي شهروندان خوب بسيار تأثيرگذار خواهد بود. بر اين اساس اکثر سازمانها براي تشويق رفتار شهروندي، پاداشهاي سالانه را به کارکناني مي‌‌دهند که تا حدي به انجام رفتارهاي فرانقش، تمايل داشته باشند نه افرادي که فقط داراي ويژگيهاي مثبت فردي هستند.
باوجود اهميت اين موضوع در مباحث رفتار شهروندي، امروزه ارائه پاداش از طرف سازمان به کارکناني که مستقيماً درگير انجام رفتارهاي شهروندي هستند به طور بالقوه‌اي کاهش داشته و جهت‌گيري بيشتر پاداشها به طرف کارها و وظايف رسمي است. برخي از محققان دليل اين امر را اينگونه بيان مي‌‌کنند که توجه بيش از حد به انجام رفتارهاي فرانقش توسط کارکنان، براي گرفتن پاداش، موجب غفلت و کوتاهي از انجام وظايف رسمي سازماني مي‌‌شود و کارکنان سازمان به جاي انجام وظايف مربوط به خود به کارهايي فراتر از نقش خود مي‌‌پردازند؛ در حالي که هدف از تشويق رفتار شهروندي، ترويج رفتارهاي همکارانه در کنار وظايف رسمي سازماني است.
در هر صورت سازمانها بايد بدانند که براي تشويق و ترغيب رفتار شهروندي بايد جهت‌گيري سيستم‌هاي پاداش خود را در سطح گروهي و سازماني قرار دهند نه سطح فردي، زيرا آنها با اين کار به کارکنان نشان مي‌‌دهند که براي کارهاي گروهي که منافع آن به کل سازمان برمي‌گردد، ارزش بسياري قائلند و به آن پاداش نيز مي‌‌دهند.

4. سيستم‌هاي غيررسمي
علاوه بر اقدامات و عملکردهاي رسمي سازمان که در جهت تقويت رفتار شهروندي مؤثر است، فرايندهاي غير رسمي نيز وجود دارند که سازمانها مي‌‌توانند با ايجاد آنها به توسعه و تقويت بيشتر رفتار شهروندي بپردازند.
برخي از روانشناسان اجتماعي معتقدند که فشارهاي اجتماعي و هنجارهاي گروهي غالباً تأثير بيشتري نسبت به رويه‌هاي رسمي بر رفتار فردي در سازمانها مي‌‌گذارند. به همين علت توسعه مکانيسم‌هاي غيررسمي مانند فرهنگ مشارکتي، يک رکن اساسي و محوري براي تقويت رفتار شهروندي در محيط کار است.
البته ناگفته نماند که ظهور و ترويج فرهنگ مشارکتي از طريق فرايند جامعه پذيري صورت مي‌‌گيرد، فرآيندي که طي آن اعضاي تازه سازمان مواردي را که از نظر ساير اعضاي سازمان، پسنديده و مورد قبول است ياد مي‌‌گيرند و دوره‌هاي آموزشي لازم را دراين خصوص طي مي‌‌کنند. پس توجه به امر جامعه‌پذيري در سازمان براي تقويت رفتار شهروندي نيز مي‌‌تواند مؤثر باشد.
نتيجه گيري
باتوجه به مباحث طرح شده،به نظر مي رسد كه داشتن يك راهبرد براي تعريف رفتارهاي شهروندي و مصداقهاي آن در هر سازمان و سپس اجراي اين راهبرد با اهرمهاي ذكرشده در مقاله، مي تواند سازمانها را در سوق دادن كاركنان به بروز رفتارهاي شهروندي سازماني توأم با انجام وظايف عادي ياري كند.

حسن اسلامي
ابوالقاسم سيار