به هنگام بازديد از يک بيمارستان روانى، از روان‌ پزشک پرسيدم شما چطور مي‌فهميد که يک بيمار روانى به بسترى شدن در بيمارستان نياز دارد يا نه؟

روان‌پزشک گفت: ما وان حمام را پر از آب مي‌کنيم و يک قاشق چايخورى، يک فنجان و يک سطل جلوى بيمار مي‌گذاريم و از او مي‌خواهيم که وان را خالى کند.

من گفتم: آهان! فهميدم. آدم عادى بايد سطل را بردارد چون بزرگ‌ تر است.

روان‌پزشک گفت: نه! آدم عادى درپوش زير آب وان را بر مي‌دارد...  شما مي‌خواهيد تختتان کنار پنجره باشد؟   

نتیجه گیری :
1. راه حل هميشه در گزينه هاي پيشنهادي نيست.
2. در حل مشکل و در هنگام تصميم گيري هدفمان يادمان نرود . در حکايت فوق هدف خالي کردن آب وان است نه استفاده از ابزار پيشنهادي.
3. همه  راه حل ها هميشه در تير رس نگاه نيست.

نگارش:
مرضیه مختاری پور
دکتر سید علی سیادت

چکیده

امروزه، سازمانها به صورت فزاینده ای خود را درگیر مسئله ای می بینند که آن را معمای اخلاقی می نامند، یعنی اوضاع وشرایطی که باید یک بار دیگر کارهای خلاف و کارهای درست را تعریف کرد، زیرا مرز بین کارهای درست و خلاف بیش از پیش از بین رفته است. درچنین شرایطی مدیر باید از نظر اخلاقی جوی سالم برای کارکنان در سازمان به وجود آورد، تا آنان بتوانند با تمام توان وبهره وری هرچه بیشتر کار کنند. این امر، نیازمند وجود رهبری با هوش اخلاقی (Moral Intelligence) بالا است. هوش اخلاقی، توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنهاست. رهبران با هوش اخلاقی بالا، کار درست را درست انجام می دهند، اعمال آنها پیوسته با ارزشها و عقایدشان هماهنگ است، عملکرد بالایی دارند و همیشه کارها را با اصول اخلاقی پیوند می زنند. دراین مقاله ابتدا اصول هوش اخلاقی در مدیریت بررسی شده، در نهایت مراحل آموز ش هوش اخلاقی به مدیران پیشنهاد می شود.

مقدمه
به تازگی پژوهشگران سازمانی، علاقه مند به هوش اخلاقی رهبری شده‌اند، زیرا می تواند مرز بین نوعدوستی و خود پرستی را خوب توصیف کند. پژوهشها نشان می‌دهند که رشد اخلاقی رهبران با رفتارهایی که از خود نشان می دهند، رابطه مستقیم دارد. به این معنی که رفتار رهبری چند بعدی است و رفتارهای مختلف رهبری، با سطوح مختلف رشد اخلاقی ارتباط دارد. نخستین بار اصطلاح هوش اخلاقی توسط بوربا در روان شناسی وارد شد. وی هوش اخلاقی را ظرفیت و توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنها و رفتار درجهت صحیح و درست تعریف می‌کند (Borba, 2005:23). هوش اخلاقی، به معنی توجه به زندگی انسان و طبیعت، رفاه اقتصادی و اجتماعی، ارتباطات باز وصادقانه و حقوق شهروندی است. در دنیای امروزی، تنها رهبران با هوش اخلاقی بالا می توانند در سازمان، اعتماد وتعهد ایجاد کنند که مبنایی برای تجارت گسترده و درست است. تجارب مدیران تجاری در آمریکا، ژاپن و بسیاری از موسسات خصوصی و شرکتهای کارآفرینی، نشان داده است که رفتار اخلاقی تنها انجام درست کار نیست، بلکه انجام کار درست است. هم چنین پژوهشهای انجام شده در بیش از 100 شرکت نشان داد که هوش اخلاقی تاثیر بسیار قوی بر عملکرد مالی سازمان دارد(Turner & Barling, 2002).

اصول هوش اخلاقی در مدیریت
لنینک وکیل هوش اخلاقی را توانایی تشخیص درست از اشتباه می دانند که با اصول جهانی سازگار است. به نظر آنان چهار اصل هوش اخلاقی، بدین‌گونه برای موفقیت مداوم سازمانی و شخصی ضروری است:

1.درستکاری: یعنی ایجاد هماهنگی بین آنچه که به آن باور داریم و آنچه که به آن عمل می کنیم. انجام آنچه که
می دانیم درست است وگفتن حرف راست در تمام زمانها. کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، به شیوه ای که با اصول و عقایدش سازگار باشد، عمل می کند.
2. مسئولیت‌پذیری: کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، مسئولیت اعمال و پیامدهای آن اعمال،
همچنین اشتباهات و شکست های خود را نیز می پذیرد.
3. دلسوزی: توجه به دیگران که دارای تاثیر متقابل است. اگر نسبت به دیگران مهربان ودلسوز بودیم، آنان نیز در زمان نیاز با ما همدردی می کنند و مهربان خواهند بود.
4. بخشش: آگاهی از عیوب خود وتحمل اشتباهات دیگران (Lennick & Kiel, 2005).
پژوهشگران دریافته اند که چگونه رهبران از هوش اخلاقی خود برای دستیابی به اهداف شخصی و سازمانی استفاده می کنند. هوش اخلاقی تنها راه درست زندگی نیست، بلکه برای تجارت نیز مفید است. هم چنین دریافتند که چگونه مهارتهای اخلاقی در وجود انسان توسعه پیدا می کند و دیدگاه هایی از روان شناسی را برای ارائه مبنایی برای درک اینکه چگونه رهبران اخلاقی ایجاد می شوند، ارائه دادند. بنابراین کمی کردن فواید تجاری هوش اخلاقی برای سازمان سخت و دشوار است؛ مانند نگهداری و حفظ استعدادها، شهرت شرکت، رضایت مشتری و...اما هزینه های عدم رعایت، اصول اخلاقی در سازمان، بسیار بیشتر خواهد بود.
شواهد بسیاری وجود دارند که هوش اخلاقی نقش بزرگی در موقعیت سازمان ایفا می کند. بهتر است بدانیم که بیشتر سازمان ها راستی و درستی را خط مشی محوری خود قرار داده اند. امروزه ارزش صداقت درمیان رهبران تجاری غربی، گم شده است و آنان برای پوشاندن یا پنهان کردن حقیقت تلاش دارند، اما برخی از رهبران دیگر روشن وساده عمل می‌کنند و صادقند. بسیاری از پژوهشگران براین باورند که صداقت کامل درتمام زمانها بایستی در راس دستورکار سازمان باشد. باوجود این واقعیت و شفادهندگی قدرت راستی و درستی، هنگامی که انجام تجارت با مشکل و دشواری و سختی برخورد می کند، اغلب تیم هایی از مدیران وجود دارندکه چالشهای ارتباطی را رهبری کنند و به نظر می رسد که به ندرت کسی بگوید اجازه دهید که تنها راست بگوییم. هنگامی که رهبرپیوسته صادق باشد و همراه با اصول و ارزشهای اخلاقی عمل کند، نوعا عملکرد بالایی را در سرتاسر فروش، سود، نگهداری افراد، شهرت و رضایت مشتری ایجاد می کند. به عبارت دیگر اخلاقیات خوب، برای تجارت خوب است (Manallack, 2006).

اصول پنج گانه اخلاق رهبری
رهبران سازمان برای آنکه بتوانند کارکنان خود را برای دستیابی به هدفی مشترک متقاعد سازند، باید بدون استثنا به اخلاقیات پذیرفته شده ای پایبند باشند ومتعهد بودن خود را به اخلاقیات، از راه رفتار ملموس نشان دهند. نظریه اخلاقی، نظامی از قواعد و اصولی را بنا می نهد که انسانها را درتصمیم گیری درباره آنچه درست و نادرست و خیر وشر است، راهنمایی می کنند. آنچه در ادامه می آید، اصول پنج گانه اخلاق رهبری است که درقالب گزاره هایی توصیف می شوند:

1. رهبران اخلاق مدار به دیگران احترام می گذارند: وظیفه هرکس است که با دیگران به گونه ای احترام آمیز رفتار کند و برای دیگران فقط به خاطر خودشان، احترام قائل شود؛ نه به خاطر هدف دیگری. یعنی از احترام گذاشتن به کسی به عنوان ابزاری برای دستیابی به هدفی دیگر بهره نگیرد. دستیابی به این مقصود، زمانی میسر است که به ارزش وتصمیمات دیگران احترام بگذاریم. درجایی که چنین رفتاری رخ نمی دهد، افراد خود را در مقام بردگی وخدمت به تحقق اهداف سایرین می یابند. شکل عملی احترام به افراد درسازمان، با همدلی، هم احساسی و گوش دادن به خود است که به ارزشها و سعه صدر داشتن‌ها دربرابر دیدگاه های متفاوت کارکنان تجلی، می یابد.
2. رهبران اخلاق مدار، خدمتگذار دیگرانند: اصل اخلاقی خدمتگذار دیگران بودن، به درستی مصداقی از نوعدوستی است. رهبرانی که خدمتگذار و نوعدوست هستند، سلامت کارکنان وپیروان خود را در رأس برنامه های خویش قرار می دهند‌.
3. رهبران اخلاق مدار، عادل هستند: رهبران اخلاق مدار، مسائل و امور مختلف را از سرانصاف وعدالت مورد توجه قرار می دهند. درجایی که قراراست با افراد مختلف به گونه های متفاوت رفتار شود، باید دلایل رفتار متمایز، روشن و معقول ومبتنی بر ارزش‌های اخلاقی مستحکم باشد. زمانی که منابع وپاداشها یا کیفرها عرضه می شوند، نقشی که رهبر می تواند ایفا کند، بسیار حیاتی است. حیاتی بودن نقش رهبر در زمینه توزیع منابع وپاداشها یا کیفرها از این‌رواست که وی، هم جانب انصاف را داشته، هم نسبت به موقعیت ها و افراد آگاهی کافی داشته باشد؛ کسب این آگاهی بسیارحساس بوده، نیازمند تلاش پیگیر است.
4. رهبران اخلاق مدار، صادق هستند: عدم صداقت یا صادق نبودن، شکلی از دروغگویی است وصورتی از ارائه نادرست از واقعیت است. صادق نبودن، پیامدهای مشهودی دارد که نخستین پیامد آن، عدم اعتماد است. زمانی که رهبران صادق نیستند، دیگران، آنها را افرادی غیر قابل اعتماد وغیر قابل اتکا ارزیابی می کنند. هم چنین تداوم عدم صداقت در مدیریت سازمان، در ایمان افراد نسبت به رهبر ایجاد تزلزل کرده، میزان احترام نسبت به وی را کاهش
می دهد. برای یک رهبر، صادق بودن به معنای این است که آنچه را نمی تواند انجام دهد، قول ندهد،کژ رفتاری نکند، پشت واقعیت ها پنهان نشود، آنچه روابط را تیره می کند، انجام نداده، بیش از اندازه به کارهای کم ارزش، بها ندهد.
5. رهبران اخلاق‌مدار، اجتماع‌گرا هستند: هر جامعه‌ای به مثابه یک سازمان، دارای سیستم ویژه است. از این رو برای جوامع، اهداف خاصی با توجه به بافت و چشم‌اندازی که دارند بیان می‌شود که معمولاً از آنها به عنوان ارزشهای مشترک یاد می کنند. دستیابی به اهداف مشترک، مستلزم آن است که رهبر و پیروان، مسیری را که گروه ترسیم می کند، تبعیت کرده، بر سر آن توافق داشته باشند. رهبران ملزم هستند مقاصد خود و پیروان شان را مورد توجه قرار داده، تسهیلاتی را برای کامیابی در تحقق اهداف به وجود آورند. این بدان معناست که رهبران نمی توانند و نباید اراده خود را به دیگران تحمیل کنند. یک رهبر تحول‌گرا باید بکوشد گروه را به سوی خیر مشترک هدایت کند، که هم برای خود و هم برای یکایک پیروان، سودمند باشد. چنین رویکردی به رهبری از بروز فضای خود کامگی در سازمان پیشگیری می کند (رادمنش، 1383).

 تاثیر هوش اخلاقی بر بهبود عملکرد و موفقیت سازمان
هوش اخلاقی می تواند در این موارد بر عملکرد و موفقیت سازمان تاثیر می‌گذارد:
1. توجه به منافع ذی‌نفعان: علاوه بر سهام داران، گروههای دیگری نیز وجود دارند که از اقدامات سازمان تأثیر
می پذیرند و دارای منافع مشروعی در سازمان هستند. از جمله این گروه ها می‌توان به مشتریان ،تامین کنندگان مواد اولیه، دولت و جامعه اشاره کرد. تامین منافع سهامداران بدون در نظر گرفتن منافع سایر ذی‌نفعان (کارکنان، مشتریان، جامعه و...)، شیوه ای غیر اخلاقی در مدیریت است. .
2. افزایش سود و مزیت رقابتی: توجه به تمام افراد و گروه هایی که ذی‌نفع هستند، میزان سود شرکتها را در بلند مدت افزایش خواهد داد، زیرا موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم و نیز کاهش جریمه‌ها می‌شود. کی و پاپکین (1998) بیان می‌کنند که تجزیه و تحلیل شکست شرکتها و خسارات وارده به آنها نشان می‌دهد که در نهایت لحاظ کردن اخلاقیات و حساسیت‌های اجتماعی در فرایند تصمیم‌گیری و تدوین استراتژی موجب افزایش سودآوری شرکت خواهد شد. طبق گزارش مجله فورچون، 63 درصد مدیران عالی شرکتهای برتر تجاری بر این باورند کــه رعــایت اخلاقیات، موجب افزایش تصویر مثبت و شهرت سازمان شده، منبعی برای افزایش مزیت رقابتی به‌شمار می‌آید(Buckly, et.al, 2001).
3. افزایش تنوع طلبی: متخصصان پیش بینی می کنند که نیروی کار به گونه روزافزون، متنوع تر خواهد شد و
شرکتهایی که بتوانند نیازهای این افراد متنوع را درک کرده، از این تنوع به خوبی بهره گیرند، موفق خواهند بود. لازم است مدیران، توانایی اداره افراد با جنسیت، سن، نژاد، مذهب، قومیت و ملیت های مختلف را داشته باشند. رعایت عدالت و اخلاق در برخورد با این افراد در محیط کار، مدیریت آنها را تسهیل می کند و این امکان را برای سازمان فراهم می‌سازد که از مزایای نیروی کار متنوع بهره گیرند.
4.کاهش هزینه های ناشی از کنترل: ترویج خودکنترلی در سازمان به عنوان یکی از مکانیزم های اصلی کنترل از مباحثی است که بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزشهای فردی قرار دارد. ترویج خودکنترلی باعث کاهش هزینه های ناشی از روشهای کنترل مستقیم شده و موجب افزایش سود می‌شود. این امر مستلزم تعهد کامل اعضا به تیم، مسئولیــت‌پذیری همـه اعضای تیم و احترام و اعتماد بین آنها و مدیریت است (Lau & Idris, 2005).
5. بهبود روابط، افزایش جو تفاهم و کاهش تعارضات: یکی از نتایج رعایت اخلاق کار در سازمان، تنظیم بهتر روابط در سازمان است که این به نوبه خود باعث افزایش جو تفاهم در سازمان و کاهش تعارضات بین افراد و گروه ها شده، عملکرد تیمی را بهبود می بخشد.شاید بیشترین تأثیرات اصول اخلاقی مربوط به رفتار نیروی انسانی است. از آنجا که اخلاق، بخشی از فرهنگ است، بیشتر نظریه هایی که بر رابطة بین فرهنگی در سازمان تأکید می کنند، خود به خود بر اهمیت نقش اخلاق در این زمینه توجه دارند. فــرهنگ ســـازمانی در یک سازمان می تواند کارکنان را به افرادی پیرو قانون یا قانون شکن تبدیل کند .
6. افزایش تعهد و مسئولیت‌پذیری کارکنان: چنانکه گفته شد، اخلاق برفعالیت انسانها تأثیر قابل توجهی دارد و لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسئولیت پذیری کارکنان است. انتظار بروز خلاقیت توسط کسانی که کار خود را از لحاظ اخلاقی، ناپسند تلقی می کنند، واقعی و منطقی نیست. دونالدسون و دیویس (1990) براین باورند که مدیریت ارزشهای اخلاقی در محیط کار موجب مشروعیت اقدامات مدیریتی شده، انسجام و تعادل فرهنگ سازمانی را تقویت می کند، اعتماد در روابط بین افراد و گروهها را بهبود می‌بخشد و با پیروی بیشتر از استانداردها، موجب بهبود کیفیت محصولات و در نهایت افزایش سود خواهد شد. عدم رعایت ارزشهای اخلاقی در اموری مانند جذب و گزینش، اقدامات خلاف اخلاق و خلاف قانون را در سازمان فراهم می‌سازد. رعایت ملاحظات اخلاقی در گزینش و استخدام، ارزیابی عملکرد، نظام پاداشها، اخراج و کوچک سازی سازمان، باعث کاهش بدبینی و پرخاشگری و تعارض، مسئولیت پذیری بیشتر، افزایش تنوع طلبی و درنهایت افرایش ارزش و سود و درآمد شده، رفاه بیشتر سرمایه‌گذاران، مشتریان و کارمندان را موجب می شود (Donaldson & Davis, 1990).
7. افزایش مشروعیت سازمان: امروزه در شرایط جهانی شدن و گسترش شبکه‌های اطلاعاتی، از سازمانها انتظار
می رود در برابر مسائل محیط زیست، رعایت منافع جامعه، حقوق اقلیتها و... حساسیت داشته، واکنش نشان دهند. به علاوه این شبکه گسترده، تمام فعالیت‌های سازمانها را زیر نظر دارد و به راحتی می‌تواند از راه انجمن‌ها و مجامع مختلف، چهره سازمانها را در انظار عمومی تغییر دهد. بنابراین سازمانها ناچار به انجام اقدامات وسیع و گسترده برای جلب افکار عمومی هستندکه وجه غالب آنها نشان دادن وجهه اخلاقی کارهای سازمان است.

 هس مر طی بررسی بر روی چندین سازمان، به این نتیجه رسید که سازمانهایی که رفتار اخلاقی دارند، دارای شانس موفقیت بیشتری نسبت به سازمانهایی که در رفتارهای غیراخلاقی و غیرصادقانه وارد می شوند، هستند. موفق ترین سازمانها دارای فرهنگی هستند که همسو با ارزشهای قوی اخلاقی‌اند. رفتار غیراخلاقی، محیط کسب و کار را بر ضد خود تحریک کرده، موجب شکست سازمان می شود .وجود توجیهات اخلاقی برای اقداماتی که سازمانها در داخل خود انجام می دهند و نشان دادن تعهدات اخلاقی سازمان به افکار عمومی، بخشی جدایی ناپذیر از فعالیتهای سازمانها برای بهبــود عملکرد و کســـب موفقیت است(هس مر، 1382).

آموزش هوش اخلاقی به مدیران
همان گونه که یافته های مطالعات نشان می دهند، این امکان که افراد بتوانند هوش اخلاقی خود را افزایش دهند و مهارتهای اخلاقی شان را تقویت کنند، وجود دارد. بوربا(2005) این ده مرحله را برای پرورش هوش اخلاقی یا تربیت کارکنان اخلاقی به مدیران، پیشنهاد می‌دهد:
1. احساس تعهد در راستای ایجاد و پرورش کارکنان اخلاقی: یک پرسش اساسی آن است که پرورش کارکنان اخلاقی چه اندازه برای مدیر اهمیت دارد؟ چرا که تحقیقات نشان داده اند مدیرانی که به شدت احساس نیاز به شکل دادن رفتارهای اخلاقی یا ترس از ایجاد اخلاقهای زشت در کارکنان خود را دارند، معمولا موفق بوده اند، زیرا خودشان را برای تلاش در این مورد متعهد کرده اند. بنابراین اگر شما واقعا می خواهید کارکنانی اخلاقی داشته باشید، بایستی احساس تعهد شخصی برای پرورش آنان کرده، این تعهد تا رسیدن به هدف تداوم یابد.
2. تلاش برای آن که الگویی نمونه یا یک مثال اخلاقی قوی باشید: مدیران نخستین و قوی ترین الگو یا معلم اخلاق برای کارکنانشان هستند، بنابراین مطمئن شوید همان رفتارهای اخلاقی را که از کارکنان انتظار دارید، خود انجام دهید تا آنها از شما فرا گرفته، شما را الگوی خود بدانند.
3. شناخت باورها و عقاید خودتان ضمن تسهیم آنها با دیگران: پیش از آنکه بتوانید کارکنان اخلاقی پرورش دهید، باید درباره آنچه که به آن باور دارید، با خودتان صادق و صریح باشید. بنابراین مدتی کوتاه به تمامی ارزش هایتان فکر کنید. سپس درباره اینکه چرا شما این روش اجرای خاص را دارید، به طور منظم با کارکنانتان صحبت کرده، نظراتتان را با آنان در میان بگذارید.
4. از لحظه‌های آموختن، بهر ه بگیرید: بهترین لحظه های آموزش، معمولا غیر منتظره و اتفاقی هستند و برخلاف تصور، ازپیش برنامه ریزی نشده اند. هرگاه بحث موضوعات اخلاقی به میان آمد، از آن فرصت استفاده کنید. آنها به شما و کارکنانتان کمک می کنند تا باورهای اخلاقی استواری را که درهدایت مستمر رفتار برای تمامی زندگی موثرند، توسعه دهید.
5. انضباط را به عنوان یک درس اخلاقی به کار بندید: انضباط موثر موجب مراقبت از کارمند در این امر می شود تا تشخیص دهد که چرا رفتارش اشتباه است و چگونه می تواند آن را اصلاح و تصحیح کند. در این مورد، استفاده از
پرسش های درست به کارکنان کمک می کند به این توانایی دست یابند که نظر دیگران را در باره رفتارشان دریابند و توانایی درک نتایج رفتارهایشان را توسعه دهند.
6. توقع رفتارهای اخلاقی داشته باشید: در این زمینه نتیجه مطالعات روشن بوده است. کارکنانی که رفتارهای اخلاقی دارند، دارای مدیرانی هستند که از آنها انتظار داشته اند، چنین عمل کنند. توقعات و انتظارات شما از کارکنانتان به منزله تعیین نوعی استاندارد، برای رفتارهای آنهاست.
7. نسبت به آثار رفتارها واکنش نشان دهید: محققان ابراز می کنند که یکی از بهترین تمر ین های سازنده اخلاق، اشاره به تاثیر گذاری رفتار کارکنان، بر اشخاص دیگر است. انجام این کار موجب افزایش رشد اخلاقی کارکنان می شود.
8. رفتارهای اخلاقی کارکنان را تقویت کنید و پاداش دهید: یکی از ساده ترین راه های کمک به کارکنان درجهت کسب رفتارهای جدید، این است که پس از وقوع آن رفتارها، آنها راپاداش دهید وتحسین کنید. پس با هدف شکل دهی رفتارهای اخلاقی ، کارکنان را زیرنظر بگیرید وبا شرح اینکه چرا رفتارشان خوب بوده، شما برای آنها ارزش قائلید، آن را تقویت کنید.
9. روزانه اصول اخلاقی را اولویت بندی کنید: کارکنان باخواندن اصول اخلاقی درمتن کتابها یاد نمی گیرند که چگونه افراد با اخلاقی شوند، بلکه تنها با انجام کارهای خوب، این امر را می آموزند. کارکنان را جهت کمک برای ایجاد تغییر در دنیای خودشان تشویق کنید وهمیشه آنان را یاری دهید تا نتیجه مثبت عمل خود را بر روی حالات دیگران درک کرده، تشخیص دهند. هدف نهایی و واقعی برای کارکنان آن است که هر چه کمتر و کمتر به راهنمایی دیگران وابسته باشند و اصول اخلاقی باید به زندگی روزمره آنان وارد شده، آنها را درونی سازند. این امر، تنها زمانی روی می دهد که مدیران بر اهمیت فضیلت ها به گونه مستمر تاکید داشته، کارکنان شان مکرر، این رفتارهای اخلاقی را تمرین کنند.

10. مشارکت و ثبت قانون طلایی: به کارکنانتان قانون طلایی را یادآوری کنید: قانونی که بسیاری از تمدن ها را در مدت قرنها هدایت و راهنمایی کرده است و سخن پیامبر اسلام(ص) نیز هست: با دیگران همان‌گونه رفتار کنید که می‌خواهید با شما رفتار شود و تلاش کنید این اصل، قانون اساسی اخلاقی سازمان شما باشد.

 نتیجه گیری
بسیاری از رفتارها و تصمیم های کارکنان و مدیران در سازمانهای امروزی، تحت تأثیر ارزش های اخلاقی آنهاست. از آنجا که نیروی انسانی، چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی و در تعامل با دیگران، هم چنان مهمترین عامل مزیت رقابتی به شمار می آید، قضاوت افراد در مورد درستی یا نادرستی کارها بر کمیت و کیفیت عملکرد آنان و به تبع آن، عملکرد سازمان و در نتیجه موفقیت آن به شدت تأثیر دارد. از این رو توجه به اصول اخلاقی برای سازمانها ضرورتی اجتناب‌ناپذیر است. اخلاق کار می تواند از راه تنظیم بهتر روابط ،کاهش اختلاف وتعارض و افزایش جو تفاهم و همکاری ونیز کاهش هزینه های ناشی از کنترل ، عملکرد را زیر تاثیر قرار دهد. به علاوه هوش اخلاقی موجب افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشتر کارکنان شده، به بهبود کارایی فردی وگروهی می انجامد. رعایت اخلاقیات در برخورد با ذی‌نفعان داخلی و بیرونی، باعث افزایش مشروعیت اقدامات سازمان و استفاده از مزایای ناشی از افزایش چندگانگی شده، سر انجام موجب بهبود سودآوری و مزیت رقابتی می شود. از این رو لازم است مدیران در جهت ارتقای اخلاقی سازمان گامهایی را بردارند. توجه به میزان مشروعیت اقدامات سازمان از نظر کارکنان ، رعایت عدالت درسیستم های گزینش و استخدام، حقوق و دستمزد، پاداش و ارتقا، تدوین منشور اخلاقی سازمان، اقدامات متناسب و سازگار با خواست و حساسیت‌های جامعه، در باره مسائلی مانند: اجرای برنامه های آموزش اخلاقیات برای مدیران و کارکنان و به‌ویژه پایبندی رهبران و مدیران سازمانها به اصول اخلاقی، از جمله اقداماتی است که سازمانها در این زمینه می توانند انجام دهند.

منابع

1. رادمنش، ن: (1385)، پنج اصل اخلاقی ویژه مدیران، گرفته شده از سایت زیرhttp://www.oldcivil.ce.metu.edu.tr
2. هس مر، ا.ت: اخلاق در مدیریت، ترجمه: سید محمد اعرابی و داوود ایزدی، تهران: دفتر
پژوهشهای فرهنگی، 1382.
3. Borba،M.(2005), The step- by – step plan to building moral intelligence, Nurtuing Kids Heart& Souls, National Educator Award، National council of self-esteem.Jossey-Bass.
‌4. Buckly,M.R.D,Beu،D,&Frink،D.D. (‌2001), Ethical issues in human resources systems,Human Resource Management Review،11(15)،11-29.
5.Donaldson,T,&Davis,K.(1990), Business ethics, Management Decision, 28 (6)،23-24.
6. Lau,H.C,Idris,M.A.(2005),Soft foundations of the critical success factors ontqm implementation in Malaysia,TQM Magazine,13(4)،515-552.
7. Lennick،D.،&Kiel،F.(2005), Moral intelligence: The key to enhancing business performance and leadership success, Wharton School Publishing, An imprint of Pearson Education.
8. Manallack، S.(2006), Is honesty the best form of business risk management?, Available at http://www, domain-b. com.
9. Turner،N.،&Barling،J, (2002), Transformational leadership and moral Reasoning, Journal of Applied Psychology، 87(2)، 304-31.

چکیده

مدیران منابع انسانی در همه جای جهان با دو چالش در استخدام و نگهداشت نیروی انسانی روبه رو هستند: کمبود افراد مناسب، به‌ویژه در موقعیت‌های مدیریتی، و میزان بالای جابه‌جایی نیروی انسانی. این مشکلات ناشی از عدم وجود فرایند مناسب در تعریف شغل و افراد مناسب برای آن هستند (بهینه کاوی شغلی). همچنین عدم آگاهی از مشوقهای مناسب برای کارمندان در سازمان می تواند منجر به بروز این مشکلات شود. پژوهشها نشان می دهند، اگر الگوی رفتاری اشخاص، ارزشها و ضریب وظیفه (Task Quotient=TQ) آنها همخوانی بیشتری با شغلشان داشته باشند، آن ها بهترین افراد برای استخدام طولانی مدت در شغلهای مورد نظر خواهند بود.
این مقاله به توصیف فرایند بهینه کاوی شغلی(Job Benchmarking) و ارزیابی هماهنگی شغلی / استعدادی به منظور استخدام و نگهداشت نیروی کار می پردازد. این فرایندها و ارزیابی ها در گوشه و کنار جهان مورد پژوهش واقع شده و به اثبات رسیده اند و بر سه عامل مهم استوارند: الگوهای رفتاری، ارزشها و ضریب وظیفه.

مقدمه
استخدام و نگهداشت بر اساس مهارتها و دانش افراد، به عنوان رایج ترین روش مدیریت استعدادها در ایران، مورد استفاده قرار می گیرد؛ اگر چه، این روش دیگر عوامل مهم مورد نیاز برای موفقیت پایدار شغل را، نادیده می گیرد.
جذب افراد مناسب و نگهداشت آنها ممکن است در نگاه اول امری ساده در مدیریت منابع انسانی به نظر برسد ولی هر دو فرایند نیازمند در نظر گرفتن عواملی مهم‌اند که در دراز مدت منجر به موفقیت یا شکست کسب و کار می شوند.

مبانی علمی
فرایند و ارزیابی بهینه کاوی، متکی بر سه مورد مهم در استخدام و نگهداشت است:
الگوی رفتاری، ارزشها و ضریب وظیفه.
زمانی که این سه عامل مهم با استفاده از ابزارهای سنجش، ارزیابی شوند، فرایند استخدام و نگهداشت کاملتر می شود. این روش، هم به کارفرما برای سرمایه گذاری بر روی بهترین داوطلبان کمک می کند، هم به افراد برای یافتن بیشترین موفقیت در نشان دادن بالاترین کارایی، یاری می‌رساند.
فهم جنبة رفتاری افراد و نیازمندیهای رفتاری شغل، کمک شایانی به استخدام و نگهداشت افراد با کارایی بالا در بلند مدت می کند. کارل یونگ، روان‌شناس معروف آلمانی، مدل « روان شناختی» خود را در سال 1921 معرفی کرد.
او چهار الگو را بر اساس ویژگیهای روان‌شناختی معرفی کرد: متفکر، احساساتی، حساس، شهودی.
الگوی رفتاری چهارعاملی در سال 1920 توسط ویلیام مولتن مارستون ارائه شد. بر اساس تئوری او، رفتارهای قابل مشاهده به خود - مفهومی کمک می‌کند و ابزاری است برای پیش بینی رفتار انسانی. دکتر بیل بانستتر مؤسس شرکت TTI ابزارهای سنجش و ارزیابی (Style Insight) آنلاین را بر اساس فعالیتهای دکتر مارستون به وجود آورد. این ابزارها با سنجش کلامی ترجیحات افراد، آنها را در چهار شاخة رفتاری طبقه بندی می کند:

 _ چیره و غالب: مربوط به کنترل، قدرت و جرأت.
_ اثر بخشی: مرتبط با موقعیتهای اجتماعی و ارتباطات.
_ ثبات (سلطه پذیری به تعبیر مارستون) - مرتبط با صبر، مقاومت و تفکر.
_ وجدان ( احتیاط، تطابق به تعبیر مارستون) - مرتبط با ساختار و سازمان.
بنابراین، تقسیم بندی الگوهای رفتاری، زیربنایی برای پروسة بهینه کاوی شغلی به وجود می آورد. این روش رفتارهای مورد نیاز برای هر شغل را معین کرده، در مدت مصاحبه رفتارهای داوطلبان را سنجیده، با آن مقایسه می کند. پژوهشها نشان می دهند، اگر که الگوی رفتاری فرد با رفتارهای مورد نیاز شغل مطابقت داشته باشد، آنگاه فرد کارکرد بهتری در زمان خدمت از خود نشان داده، از رضایت شغلی بیشتر همراه با فشار کمتر در محیط کار برخوردار خواهد شد. این امر منجر به کاهش جابه‌جایی نیروی انسانی می شود (Bonnstetter, 2007).
آیا چگونگی شناخت ارزشها و نگرشها به بهبود فرایند استخدام و نگهداشت منجر می شود؟ ادوارد اسپرانگر، روان‌شناس آلمانی، با توصیف ارزشها و نگرشها در تئوری شخصیتی به این گونه، مشارکت کرده است:
_ نگرش نظری با علاقه به کشف حقایق ناشناخته،
_ نگرش سودگرایانه با علاقه به کارآمدی،
_ نگرش زیبایی شناختی با علاقه به نظم و هماهنگی،
_ نگرش اجتماعی با علاقه و عشق به مردم،
_ نگرش سیاسی با علاقه به قدرت،
_ نگرش مذهبی با گرایش به یگانگی و سازگاری (Spranger, 1928).

هر روزه ما با موقعیت هایی روبه‌رو می شویم که نیازمند تفکر، تصمیم گیری و عمل هستند. عمدی یا سهوی، هر تصمیم، واکنش یا عمل؛ توسط عقاید، ارزشها، نگرشها و تجربه‌های پیشین، برانگیخته می شوند. عقاید و ارزشها با یکدیگر آمیخته اند. سیستم ارزش گذاری در مدت زمان بر این اساس به وجود می آید و نگرشهای ما را تشکیل می دهد.
فعالیتهای اسپرانگر به پیدایی پایه و اساسی برای سنجش نگرشهای انسان و پی بردن به چرایی اعمال دیگران و ارزشهایشان منجر شد. پژوهشها نشان می‌دهند که شناخت ارزشهای افراد، تیم ها و سازمانها موجب کاهش تناقضها، افزایش حفظ استعدادها، بهبود کارایی و بهره وری و انرژی بخشیدن به گروههایی که برای هدفی مشترک گردهم آمده‌اند، می‌شود. از جمله این مزایا می توان به کاهش جابه‌جایی نیروی انسانی، کاهش شدید هزینه ها و افزایش رضایت ذی‌نفعان اشاره کرد (TTI, 2007).
در نتیجه، هر چه ارزشهای شخص به مشوقهای یک شغل نزدیک تر باشند، فرد از تمایل بیشتری برای انجام آنها برخوردار می شود. در زمینه نگهداشت، مدیران منابع انسانی با ارزیابی ارزشهای فردی و شغلی و مقایسة آنها، قادر به هدایت افراد در راستای کارایی بهتر شده، می توانند آنان را تشویق کنند.
آخرین عامل در فرایند بهینه کاوی شغلی و ارزیابی برای انجام بهترین استخدام و نگهداشت، ضریب وظیفه است.
پژوهشهای انجام گرفته توسط دکتر گازارا نشان داده اند که رابطه ای عمیق میان انواع وظیفه یا ضریب وظیفه (TQ)، کارایی و رضایت شغلی وجود دارد. همچنین این پژوهشها مبین این حقیقت هستند که هر چه ضریب وظیفه افراد به ترجیحات فردی آنها نزدیکتر باشد، رضایت شغلی آنان افزایش می یابد (Gazzara, 2003). اساس این نظریه، استفاده از ضریب وظیفه در فرایند بهینه کاوی شغلی است. ایجاد هماهنگی بین شغل و افراد، چه برای استخدام افراد جدید، و چه برای افزایش رضایت شغلی کارمندان فعلی، گامی مهم در تخصیص بهترین شغل است.
به عنوان نمونه، اگر ترجیحات فردی برای انجام وظایف عادی و دائمی، رفع عیب و پروژه ای معین و ترکیب آنها با ضریب وظیفة شغل مقایسه شود، آن گاه می توان بهترین نامزد برای استخدام را در این زمینه مشخص کرد و میزان رضایت شغلی را بالا برد. بنابراین، درک ضریب وظایف شغلی (عادی و دائمی (تکراری) – رفع عیب (حل مشکل) – فعالیت های پروژه ای (برنامه ریزی) ) و هماهنگی آنها با ترجیحات فردی، متضمن نرخ بالای موفقیت در استخدام و نگهداشت است.
پی بردن به ضرایب وظیفه افراد، به ایجاد انگیزش درونی کمک می کند. بنا به گفتة کوزس و پوسز: ما براین باوریم که اگر افراد باید بهترین کارایی را از خود نشان دهند، وجود انگیزش درونی الزامی است». تجربه نشان می دهد که کارمندان به طور عمومی ضریب وظیفه خود را می‌دانند، اما دانش کمی در چگونگی ترکیب فعالیتهای کاری برای دستیابی به انگیزش دارند. فعالیتهای دکتر گازارا منجر به پیدایی فرمولی برای فهم و ایجاد ضرایب وظیفه مشخص شد، به‌گونه ای که افراد قادر به حفظ بالاترین میزان انگیزش درونی و رضایت شغلی در محیط کار می‌شوند. بنا بر گفتة دکی و رایان: انگیزش درونی، یا انجام کار به دلیل لذت بخشی آن، یکی از مهمترین انواع انگیزشها است. انسانها را می توان هم درونی و هم برونی تشویق کرد ولی انگیزش درونی، اثری عمیق تر و پایدارتر بر انسان ها دارد (Gazzara,2004).

فرایندهای ارائه شده
این مقاله با بومی سازی فرایند بهینه کاوی شغلی، شرکت TTI با توجه به بازار داخلی ایران فرایندی مطابق (شکل 1) را پیشنهاد می کند.

مراحل بهینه کاوی شغلی

دانستن نیازمندیهای شغل برای انتخاب و نگهداشت داوطلبان مورد نظر کارفرما، امری ضروری است. در مقایسه با دیگر فرایندهای تعریف شغلی، فرایندهای استفاده شده برای بهینه کاوی شغلی، بر اساس شناخت مسئولیتهای مهم اند. بدین ترتیب که موقعیت شغلی بر اساس رفتار، ارزشها و نوع فعالیتهای خواسته شده در راستای نگهداشت و بالاترین کارایی، مورد بهینه کاوی واقع می شود.
مشاوران با انجام جلسه‌های طوفان فکری به بررسی موقعیت شغلی می‌پردازند. شرکت کنندگان این جلسه‌ها از سوی کارفرما، افرادی آگاه و مرتبط با آن موقعیت شغلی هستند. به عبارت دیگر، آنها متخصصان امراند.
روند کار به این صورت است که در یک جلسة هدایت شده، مشاوران موضوع بحث را در جهت یافتن مسئولیت های اساسی شغل هدایت کرده، سپس با تکمیل پرسشنامه، به گزارش تحلیل سه عاملی شغل دست می یابند. پرسشنامه‌ها می‌توانند به صورت جمعی مورد بحث واقع شده، یا به صورت فردی و آنلاین پر شوند. در مورد نخست، متخصصان امر جلسه ای هدایت شده با مشاوران خواهند داشت که در آن به بحث دربارة نیازمندیهای شغل پرداخته، گزارش شغل حاصل می شود. در مورد دوم، مشاوران با دریافت و ترکیب گزارشهای شغلی از هر یک از متخصصان امر، گزارشی تلفیقی به وجود می آورند. سپس این گزارش توسط متخصصان مورد بحث واقع می شود تا پیش فرضها معین شوند. این گزارش در بردارندة مشخصات شغلی مورد نیاز برای داشتن بالاترین کارایی بر اساس رفتار، ارزشها و نوع فعالیتهاست. همچنین مطالب نهایی که باید از داوطلبان پرسیده شود، در این گزارش گنجانده شده است. (شکل 2)
نکته مهم این است که پس از استفاده از فرایند بهینه کاوی در تعریف یک شغل در سازمان، می توان از این فرایند در ارزیابی داوطلب استخدام شده برای نگهداشت، سود برد.

مرحله مصاحبه
در این مرحله، مشاوران فهرستی کوتاه از داوطلبان را که پرسشنامة آنلاین ابزار سنجش تحلیل سه عاملی داوطلب را پر کرده اند در اختیار دارند. مشاوران با انجام مصاحبه با داوطلبان پرسشهای تعریف شده در «گزارش تحلیل سه عاملی شغل را از آنها می پرسند. مصاحبه می تواند توسط کارفرما یا مشاوران انجام شود. پس از تحلیل پاسخها، مشاوران گزارش مقایسه ای شغل / استعداد را بر اساس نتایج آزمون داوطلبان و گزارش تحلیل سه عاملی شغل ارائه می کنند.
همچنین ارزیابی تحلیل سه عاملی داوطلب بر اساس سه عامل مهم در موقعیت شغلی تدوین می شود. این عوامل عبارتند از: رفتار، ارزش و نوع فعالیت کاری. این ارزیابی میزان ترجیح شخص را در رابطه با موقعیت بهینه کاوی شده برآورد می‌کند. این امر سازمان را در شناخت بهتر داوطلب، انجام مقایسة مناسب با شغل و تشخیص چگونگی تناسب داوطلب و شغل، یاری می رساند. به علاوه، مدیران منابع انسانی سازمان به کمک این ابزار می‌توانند برنامه‌ای برای نگهداشت افراد پس از استخدام تدوین کنند.

مرحله تصمیم گیری

در این مرحله، گزارشهای شغل و استعداد ترکیب شده و گزارش مقایسه ای تلفیقی که پایه و اساس تصمیم گیری را تشکیل می دهد ایجاد می شود. این مرحله تضمین کنندة بهترین استخدام است که منجر به نگهداشت مناسب می‌شود. مشاوران در این مرحله جلسه ای نهایی با کارفرما برای بحث دربارة شایستگی داوطلبان پیشنهاد شده برگزار می کنند که این بحث، بر اساس نتایج ارزیابی های به عمل آمده، مصاحبه ها و گزارشهای مقایسه ای شغلی / استعداد هستند. این فرایند به سازمان کارفرما کمک می کند که در مرحلة انتخاب، زمان و هزینه را با استفاده از فرایند بهینه کاوی شغلی و ارزیابی استعداد، کاهش دهد.

سنجش ها
همان‌گونه که اشاره شد، در این روش، سه عامل الگوی رفتاری، ارزشها و ضریب وظیفه، مورد بررسی قرار می گیرند.
در زمینة الگوی رفتاری، عوامل زیر مورد ارزیابی قرار گرفته، از صفر تا ده نمره دهی می شوند:

1. رقابت پذیری؛
2. تعیین ضرورت؛
3. تغییر مداوم ؛
4. محل کار سازمان یافته ؛
5. تجزیه و تحلیل اطلاعات؛
6. تطبیق پذیری؛
7. مشتری مداری ؛
8. تعامل پیوسته با دیگران.

سپس سه ویژگی اصلی رفتاری، برای شغل مورد نظر اولویت بندی می شود.
و در مورد ارزشها به بررسی موارد زیر پرداخته خواهد شد:

1. نگرش نظری و علمی؛
2. نگرش سودمندی عملی ؛
3. نگرش هنری همراه با حس زیبائی‌شناسی‌؛
4. نگرشهای اجتماعی ؛
5. نگرش فرد گرایانه ؛
6. نگرشهای سنتی.

در این بخش نیز موارد یادشده از صفر تا ده نمره دهی شده، اولویت بندی می‌شوند.
نکته‌ دارای اهمیت اینکه وقتی در مورد ضریب وظیفه صحبت می شود، منظور بررسی این سه مورد است:

 
1. وظایف روزمره: وظایفی هستند که کاملاً قابل پیش بینی هستند و می بایست به سرعت انجام شوند.
2. وظایف مربوط به رفع عیب: وظایفی که غیر قابل پیش بینی هستند و می بایست به سرعت انجام شوند.
3. وظایف پروژه ای: وظایفی که قابل پیش بینی هستند ولی الزاماً نباید به سرعت انجام شوند.

روش ارزش دهی این بخش، به این صورت است که جمع سه مورد بالا از100 درصد محاسبه شده، برای هر مورد درصدی تعیین و اولویت بندی می شوند.

نتیجه گیری
مزایای فرایند بهینه کاوی شغلی و ارزیابی هماهنگی شغلی / استعدادی، با استفاده از تحلیل سه عاملی، عبارتند از:

•  فرایند بهینه کاوی شغلی مؤید این است که شرکت به طور کافی نیازمندیهای شغلی را شناخته است. حتی با وجود شایستگی های تعریف شده، این فرایند مسئولیت های اصلی و حقیقی را تأیید می کند و رفتار، ارزشها و نوع فعالیتهای مورد نیاز برای شغل را تعریف کرده، تا افراد بر مبنای آنها انتخاب شده، بالاترین کارایی را نشان دهند.
• در فرایند پاداش‌دهی مشوقها و ارزشهای درونی داوطلبان شناسایی شده و مبنای کار قرار می گیرند. این امر باعث نگهداشت طولانی مدت فرد در موقعیت مطلوب می‌شود.
• فرایند بهینه کاوی شغلی، پرسشهای مناسب برای مصاحبه را ایجاد می کند که گامی است در انتخاب درست افراد. 
•  فرایند بهینه کاوی شغلی در موقعیت مدیریتی، دوباره می تواند در فرایند ارزیابی کارایی مدیران آن منصب و حتی کارشناسان مربوطه نیز مورد استفاده واقع شود.

به طور خلاصه، ارزیابی و بهینه کاوی با استفاده از روش تحلیل سه عاملی که بر مبنای الگوی رفتاری، ارزش / نگرش و ضرایب وظیفه افراد هستند، فرایند انتخاب و نگهداشت نیروی انسانی را به شکل قابل ملاحظه ای بهبود می بخشد. اولاً، این فرایند جابه‌جایی نیرو را کاهش می دهد. ثانیاً، در انتخاب استعدادهای مناسب برای هر شغل به مسئولان کمک می کند تا مانع صرف هزینه های سنگین استخدام شوند که بیش از سه برابر حقوق سالیانه است. این هزینه می تواند تا 14 برابر حقوق سالیانه به ویژه در سطوح اجرایی، باشد (Cheryl, 2006). در پایان، این فرایند تضمین کنندة نگهداشت بلند مدت استعدادهای مناسب، در شغل مطلوب است.
ارزیابی دوباره کارمندان بر اساس بهینه کاوی شغلی به منظور هدایت مجدد یا کاریابی مجدد به منظور رسیدن به حداکثر کارآیی و رضایت شغلی که منجر به نگهداشت طولانی می شود.
در مقایسه با سایر فرایندهای استخدام که به طور عمده بر مبنای مهارتها و دانش فنی، تحصیلات و تجربه‌های افراد هستند، فرایند بهینه کاوی شغلی ضمن در نظر گرفتن این معیارها، رفتار، ارزشها و ضرایب، وظیفه مشاغل و افراد را نیز موردنظر قرار می دهد. این روش نه تنها بهترین داوطلب را انتخاب می کند، بلکه تضمین کنندة رضایت و عملکرد بالای آنها برای نگهداشت بلند مدت، نیز خواهد شد.‌

منابع

Bonnstetter, Bill J., The Universal Language DISC: A Refernce Manual, 4 th edition, Eleventh Printing, 2007.
Eduard Spranger, Types of Men (Lebensformen; Halle (Saale): Niemeyer, 1914; translation by P.J.W. Pegors: New York: G. E. Stechert Company, 1928).
TTI Success Insights Personal Interests, Attitu;des and Values, Target Training International Success Insights Flyer, 2007, p1.
Kevin D. Gazzara, THE RELATIONSHIPS AMONG THE MIXTURE OF TASK TYPES, PERFORMANCE, SATISFACTION, AND THE IMPLICATIONS FOR FLOW, Pro Quest Information and Learning Company, UMI Microform 3082002, 2003, p3.
Dr. Kevin D. Gazzara, Using Task – Quotient @ (TQ) to maximize individual motivation & Job satisfaction, Intel Corporation, 2004. p1.
Chery1 Thomas, Hire Right the First Time, The Business Corridor, July 23 2006, p47

استاد برجسته دانشگاه تهران دكتر داور ونوس به دیار باقی شتافتند. مراسم تشیع پیكر ایشان در 28 اردیبهشت در دانشكده مدیریت دانشگاه تهران برگذار شد.
دكتر ونوس از پیشكسوتان بازاریابی كشور هستند و كتاب مدیریت بازارابی كه به همراه دو استاد برجسته دیگر (دكتر احمد روستا و دكتر عبدالحمید ابراهیمی) به رشته تحریر درآورده اند سالیان سال است كه به عنوان یكی از منابع اصلی درس بازاریابی در دانشگاه های كشور مطرح است.
دكتر ونوس از جمله افرادی است كه در جهت طرح و ارتقای علم بازاریابی در ایران نقشی تاثیرگذار و ستودنی داشتند و شاگردان زیادی تربیت نمودند.

یادشان گرامی و روحشان قرین رحمت الهی