بحث مشتری و مشتری مداری یکی از نیازمندی های سازمان های امروزی است. بخش عظیمی از چهره یک سازمان را مشتریان درون سازمانی که همانا پرسنل سازمان ما هستند مشخص می کنند که بازخورد رفتاری سازمان، برند و... ما را فراتر از مشتریان برون سازمانی ما به همه نشان می دهند.

این مقاله از دنیای اقتصاد و نگارش آقای احسان باقري می باشد ولی امیدوارم زمانی برای نوشتن مقاله ای با رویکرد مشتریان در حوزه مدیریت منابع انسانی برای من پدید آید تا جنبه های دیگری را در این مساله حضورتان معرفی نمایم.

بابک سپاس مقدم

مشتري مهم‌ترين ناظر بر فعاليت ما است.
او به ما وابسته نيست و ما به او وابسته‌ايم.
مشتري در كار ما يك هدف زودگذر نيست.
بلكه مشتري هدف و غايت همه اقدامات ما است.
او يك فرد خارجي در سازمان نيست.
بلكه مشتري جزيي از سازمان ما است.
ما با خدمتي كه به مشتري ارائه مي‌كنيم به او لطف نمي‌كنيم
بلكه او از اين طريق فرصتي براي ادامه كار به ما مي‌دهد.

ماهاتما گاندي

اين جملات آشنا سخنان رهبر فقيد هند ماهاتما گاندي است. سخناني كه امروز در هر سمينار و نوشته‌اي در خصوص بازاريابي و مشتري‌مداري به آن برمي‌خوريم. اين كه چطور رهبري سياسي «حقوقداني برجسته و سمبل مبارزه منفي و نفي خشونت چنين سخناني بر زبان رانده حتما داستان جالبي دارد. اما آنچه مهم است اين است كه سخنان و صدها سخن ارزشمند ديگر از اين دست معيار و شاخصي شده، براي فهم ما از ارزش مشتري و ضرورت مشتري‌مداري.

اما داستان به همين جا ختم نمي‌شود. بسياري كوشيده‌اند تعبيرها و تفسيرهايي از اين سخنان به دست دهند كه با عالم واقع تناسب و همخواني ندارد. گويي در نقطه‌اي مشكلي هست.
مشكلي كه ما و مشتري را در ابهام قرار مي‌دهد. ابهامي برخواسته از عدم تطابق عالم نظر و عالم واقع، عدم تطابقي كه درك ما را از موضوع مشتري‌مداري تحت شعاع قرار مي‌دهد. آنچنان كه حتي جمله الزام‌آوري چون «هميشه حق با مشتري است» نيز دردي را چاره نمي‌كند.
همه به اشتباه بر كلمه «هميشه» تكيه مي‌كنند و در برخوردهاي كاري ضمن به اصطلاح پذيرش اين جمله يك «اما و اگر» هم بدان مي‌افزايند.

اين اما و اگر به اين معني است كه گرهي داريم، بدان معني است كه هنوز نتوانسته‌ايم آن را بپذيريم بدان معني است كه هميشه حق را به مشتري نمي‌دهيم وگرنه «اما و اگر» نمي‌كرديم.
در عالم نظر آن را مي‌پذيريم اما در واقع گويا نمي‌توانيم به آن پايبند بمانيم. برخلاف تصور اين عدم پايبندي در قيد «هميشه» مستتر نيست. شايد در جلمه فوق كلمه‌اي جا افتاده است.
جمله معروفي است كه مي‌گويد: مراقب افكار خود باشيد، چون افكار شما اعمال شما را مي‌سازند، اعمال شما عادت‌هاي شما، عادت‌هاي شما شخصيت شما و شخصيت شما سرنوشت شما را.
چرا تفكر مشتري‌مداري هيچ‌گاه به واقع رفتار، عادت و شخصيت و سرنوشت ما نمي‌شود؟ چرا تفكر مشتري‌مداري در مرحله تبديل فكر به عمل اينچنين ناكام مي‌ماند؟ دليل آن تنها جا نيفتادن مفهوم مشتري‌مداري در ذهن نيست.
احتمال ديگر شايد كژفهمي ما از آن است. كژفهمي كه در بين استادان و متفكران ما هم كمتر حساسيت ايجاد كرده است.
شايد بازار گرم اين مفاهيم و نو بودن آن اجازه نمي‌دهد در انتقال و اصلاح آنچه آموخته‌اند تامل و تدبر كنند.
به هر طريق به نظر مي‌رسد كلمه‌اي بايد به جمله فوق اضافه شود تا هميشه صادق باشد.
به جمله «هميشه حق با مشتري بالغ است» توجه كنيد. جمله تامل‌برانگيزي است. ما در مديريت نيز چنين پارامتري داريم. به عنوان مثال ما در مديريت، سبك‌هاي رهبري مختلفي داريم، چون سبك دستوري، مشاركتي و تفويضي و ... در مورد آنها داد سخن مي‌دهيم و معايب و مزاياي آن را بر مي شماريم. ذهن ايده‌آل‌گرا و غيرمحقق ما با شنيدن مفهوم مشاركت و تفويض و ... فرياد انتقاد بر مي‌آورد كه چرا سبك پدرسالارانه و دستوري و ...؟ مگر مي‌شود هنوز سبك دستوري را دنبال كرد. مگر سازماني با سبك دستوري مي‌تواند دوام و قوام يابد؟ و صدها نقد و اشكال ديگر. اما واقعيت آن است كه هر سازماني را نمي‌توان با سبك مشاركتي اداره كرد. براي پيگيري اين سبك مقدمات و بسترهايي لازم است. مهم‌ترين آن كاركنان بالغ هستند. با سطح بلوغ حداقل در سازمان سبك مشاركت جز نابودي و هرج و مرج نتيجه‌اي نخواهد داشت. در خصوص مشتري هم شايد اين نكته مصداق داشته باشد. البته معيارهاي بلوغ براي مشتري و كاركنان شايد تفاوت‌هاي ماهوي داشته باشد، اما در برخي موارد اشتراكاتي نيز دارند. يكي از شاخص‌هاي بلوغ شخصيت است. مشتري كه در مواجه به مساله‌اي كاركنان سازمان را مورد توهين و فحاشي قرار مي‌دهد آيا نشاني از بلوغ شخصيتي دارد؟ آيا كسي كه به هيچ منطقي پايبند نيست مي‌توان مخاطب قرار گيرد؟ كسي كه به هيچ قيد اخلاقي و عرفي مقيد نيست آيا مي‌تواند انتظاري را برآورده سازد؟ آيا براي مواجهه با چنين فردي مي‌توان تنها با توسل به عبارت «هميشه حق با مشتري است» به قضاوت نشست؟ هميشه حق با مشتري است حتي اگر توهين كرد؟ حتي اگر بسياري از ابعاد مسلم انساني و اخلاقي را زير پا گذاشت؟ حتي اگر مطالبه‌اي غير منطقي و غيرمعمول داشت؟ اين با كدام منطقي همخواني دارد؟ اين كژفهمي ما در عمل بسيار ناگوارتر هم هست. فرض كنيد مورد توهين و ناسزا قرار گرفته‌ايد بعد مجبوريد عذرخواهي نيز بكنيد! مسلما عذرخواهي شما جز خواري مفهومي نداشته و دردي نيز دوا نمي‌شود. جز اينكه مفهوم «حق بامشتري است» هميشه در ذهن شما رنگ مي‌بازد. البته منظور اين نيست كه ما هم مقابله به مثل كنيم منظور آن است كه با تفسير و كاربرد اشتباه جمله هميشه حق با مشتري است صورت مساله را پاك نكنيم.
مشتري ناراضي و شاكي اغلب بدين‌گونه رفتار مي‌كند كه يا شكايت مي‌كند يا سازمان شما را ترك مي‌كند. ترك كردني كه بدترين تنبيه براي كسب و كار است. مشتري كه ناسزا مي‌گويد در برابر كژفهمي ما (عذرخواهي بي‌منطق) احساس پيروزي كرده و با احساس نادرست پيروزي باز بر مي‌گردد. اين بار با انتظارت و حركاتي به مراتب غيرواقعي‌تر از گذشته بدون اينكه خود متوجه رفتار نادرست و ضعف شخصيتي خود باشد بدون آنكه به بهبود سيستم با انتقاد، پيشنهاد يا ترك معنادار خود كمكي كرده باشد، بدون آنكه ريشه برخورد مشخص و برطرف شود. در اين سو ما چه داريم. كارمندي مورد اهانت قرار گرفته، قضاوت شده با معياري بد فهميده شده و احتمالا مشكوك به مفهوم حق مشتري. به راستي اين چه حقي است كه به تضييع و تضعيف حق ديگري منجر شده؟

در مفهومي گسترده‌تر شايد بتوان گفت «حق با مشتري بازار هدف است». بازار هدفي كه تنها با معيارهاي معمول سطح درآمد يا منطقه جغرافيايي تعريف نشده است. بازار هدفي كه بلوغ مشتريان هم جزئي از پارامترهاي انتخاب است. شايد مشتري بالغ قابل تربيت هم باشد. ما در مفاهيم جديد با مفهوم زنجيره آشنا هستيم. موفقيت را در موفقيت حلقه‌هاي زنجيره جست‌وجو مي‌كنيم. اينكه تنها به تربيت كاركنان خود بيانديشيم كافي نيست. تربيتي كه البته خود با نواقصي همراه است. نواقصي چون همين كژفهمي‌ها از مفاهيم اصولي و پايه‌‌اي. مشتري بايد ياد بگيرد راه اعتراض توهين نيست. بايد بياموزد بازي برنده-برنده تامين‌كننده منافع بلندمدت است. مشتري بايد درك كند اگر خواهان حق است بايد حق هم بدهد. مشتري بايد احترام بگذارد اگر احترامي مي‌بيند.
رشد سازمان به تنهايي كافي نيست. همه بايد رشد كنند. اين عدم انطباق را نبايد با مخدوش كردن مفاهيم و برداشت‌هاي ناصواب رفع كرد. بايد بدان انديشيد. راه‌حل ارائه كرد. بايد مراقب بود ارزش‌ها رنگ نبازند. مفاهيم بنيادين تضعيف نشوند. بايد مشتري را همچون كاركنان رشد داد. رسالت اجتماعي تنها به كمك مادي يا جلوگيري از ضرر رساندن به جامعه تعريف نمي‌شود. بالا بردن فرهنگ و آموزش يك رفتار درست هم رسالت اجتماعي سازمان‌هاي پيشرو است. رسالتي كه محيطي بهتر براي زندگي خلق مي‌كند. مشتري بالغ خود فروشنده‌اي بالغ خواهد بود. زنجيره‌اي كه نهايتا همه جامعه را بالغ مي‌سازد.
همان‌طور كه نمي‌توان براي هر دردي يك درمان تجويز كرد براي هر مساله‌اي هم نمي‌توان به مفهوم «حق هميشه با مشتري است» توسل جست. هدف از اين نوشتار ضرورت توجه دوباره به مفاهيمي است كه در صورت بي‌توجهي نه تنها ما را به مقصد نمي‌رسانند بلكه باعث تزلزل و كم اعتباريشان مي‌گردد. مشتري‌مداري با چنين كژفهمي‌هايي هيچ‌گاه محقق نخواهد شد. هميشه حق با مشتري بوده و خواهد بود، همانطور كه يك كسب و كار سالم و درست و همراه با احترام متقابل هم حق هر صاحب صنعتي است. مشتري كه تفكر برنده- برنده را درك كرد و آن را از سازمان مطالبه داشت، هيچ‌گاه به خود اجازه نمي‌دهد جايگاه بازنده را به هيچ‌كس ديگري تحميل كند. هيچ بازي برنده-بازنده‌اي در بلندمدت ادامه نخواهد يافت حتي اگر برنده آن مشتري باشد. كاركنان امروز مشتري‌مداري را تجربه مي‌كنند. با برداشت‌هاي نادرست تجربه‌اي خلق مي‌كنيم كه در آينده اصلاح آن هزينه‌‌اي گزاف براي جامعه خواهد داشت. اگر امروز درست بيانديشيم و درست عمل كنيم سرنوشت ما مشتري‌مداري و زندگي بهتر است.

منبع: دنیای اقتصاد
نگارش: احسان باقري

بالاخره تصمیمی که من چند سالی است در ذهن داشتم و هیچوقت فرصت نکرده بودم که آن را به شکل یک سیستم جامع و منسجم باشد را عملی کنم، عملی شد و یک سایت تخصصی برای مدیریت، مدیریت منابع انسانی و بحثهای مدیریتی به نام "پایگاه جامع مدیریت منابع انسانی" و نیز "مرکز اطلاعات علمی تخصصی مدیریت منابع انسانی"راه اندازی شد:

www.hrm.ir

www.hrmic.com

www.hrmic.ir

این سایت راه زیادی تا تکمیل شدن داره. اما به هر حال یک شروعه. امیدوارم راه اندازی این سایت زمینه ارتباط بیشتر بین دوستانی که به موضوعات مدیریت و روانشناسی علاقه دارند فراهم کنه.

امکانات مناسبی برای همکاران، علاقمندان توسط شرکت ها به عنوان موارد تشویقی در نظر گرفته شده است. ضمنا سایت های دیگر ما از جمله "پایگاه خبری منابع انسانی ایران" نیز به این سیستم مرتبط خواهد شد.

مريم عرفاني
محمد ديانتي

ا شاره

اين مقاله به دنبال معرفي نسبتا جامع شايستگي ها و نيز كاربردهاي آن در زير سيستم هاي مديريت منابع انساني است كه در شماره پيشين در آن به معرفي مفاهيم ، تاريخچه ، تعريفها ، سطوح ، انواع ، مدلها‌، رويكرد ها و...در مورد شايستگي پرداخته شد. در اين شماره به كاربرد شايستگي ها در زيرسيستم هاي اصلي منابع انساني نظير برنامه ريزي، جذب و استخدام ، آموزش ، ارزيابي عملكرد و..... اشاره مي‌شود.

ضرورت و كاربرد شايستگي ها در حوزه مديريت منابع انساني
اگر به بررسي سيستم‌هاي منابع انساني سازمانها بپردازيم، مشخص مي‌ شود كه در بيشتر مواقع بين زير سيستم‌هاي مختلف آن از قبيل آموزش، ارزيابي عملكرد، جذب و... ارتباط و پيوستگي لازم وجود ندارد و همين امر به ناكارآمدي سيستم‌هاي منابع انساني منتهي مي‌ شود. به عبارت ديگر، وجود ارتباطات و همپوشي‌هاي قوي بين زيرسيستم‌هاي مختلف منابع انساني به منظور تقويت متقابل هر يك از اين زير سيستم‌ها، ضروري است و در نهايت نظام‌مند و پويا شدن سيستم منابع انساني، امري ضروري است كه در نهايت منجر به يکپارچگي منابع انساني و کارکردهاي آن مي شود (سازمان گسترش ، 1384).
يكي از بهترين و مناسب‌ترين رويكردها براي نايل شدن به اين مهم، به كارگيري رويكرد شايستگي در مديريت منابع انساني است. در واقع همان‌گونه كه وي.اي.كامپرفرم (2002) مطرح مي‌كند، مدلهاي شايستگي مي‌تواند به عنوان شيوه‌اي براي يكپارچه كردن اقدامهاي مختلف منابع انساني به كار رود.
اين بدين معناست كه مي‌توان هر يك از زير سيستم‌هاي مديريت منابع انساني را بر اساس شايستگي طراحي كرد و در واقع ، شايستگي،‌ هسته مركزي تمامي فعاليت‌هاي منابع انساني سازمان است. اين شايستگي موجب به وجود آمدن پارادايمي در ادبيات مديريت منابع انساني شده است كه به مديريت منابع انساني مبتني بر شايستگي معروف است كه به طور خلاصه به آن CBHRM مي‌گويند (كارترايت،1386).
اين پارادايم امروزه بسيار مورد توجه صاحبنظران و صاحبان مشاغل است، به گونه‌اي كه در ادبيات امروزي منابع انساني مورد تأكيد بسيار قرار دارد. انجمن جبران خدمت آمريكا (ACA) به منظور شناسايي كاربرد شايستگي ها در سازمانها بررسي گسترده اي بر روي 217 سازمان متوسط و بزرگ انجام داد. نتايج اين پژوهش نشان داد كه شايستگي ها كاربرد وسيعي دارند، اما درجه شدت و كاربرد آنها متفاوت است. (كارترايت، 1386)
بيشتر صاحبنظران سعي كرده‌اند با قرار دادن شايستگي‌ها در مركز و زير سيستم منابع انساني اين ارتباط را به تصوير بكشند. تنها تفاوتي كه بين صاحبنظران وجود دارد، در تعداد زير سيستم‌هاي منابع انساني مرتبط با شايستگي‌هاست. براي مثال فريدنبرگ و لوي (2004) چهار زيرسيستم مديريت عملكرد، استخدام و انتخاب، توسعه و طبقه‌بندي و پرداخت را در اين شكل مي‌آورد. مدل پليوم اينترنشنال (2001) نيز مشابه چنين شكلي‌ است. ‌كرارتز‌(1997)‌ علاوه بر اين چهار زير سيستم، زير سيستم توسعه مسير ترقي شغل را نيز به آن‌ مي‌افزايد.
اما جامع‌ترين تصوير در اين زمينه، توسط اسكوايرز (2003) ارائه شده است كه در شكل (شماره 1) آمده است. (عليپور و درگاهي ، 1386).
در ادامه تلاش بر آن است كه به صورت مختصر به كاربرد و استفاده از شايستگي ها در برخي از مهمترين زير نظامهاي منابع انساني اشاره شود.

برنامه ريزي منابع انساني
برنامه ريزي منابع انساني از الزامهاي اوليه و نخستين گام براي تعادل بين هدفها و استراتژي هاي سازمان با استراتژي هاي منابع انساني است. با مقايسه توام عرضه و تقاضاي جاري ، متخصصان منابع انساني مي توانند شکاف ميان افراد سازمان ، شايستگي هاي مورد نياز ، هدفهاي حال و آينده شان را تشخيص دهند. اين شکافها راهنماي توسعه و عملکرد واحد منابع انساني است که همچنين پيشنهادهايي براي تعريف مسئوليتهاي مديران عملياتي خواهند داشت.

- اما اينكه چگونه برنامه ريزي منابع انساني مي تواند مبتني بر شايستگي ها باشد؟
- و يا اينکه چه مزايا و چالش هايي از رويکرد و برنامه ريزي مبتني بر شايستگي انتظار مي رود؟
- و اينکه چه مدلي مي تواند راهنماي برنامه ريزي مبتني بر شايستگي باشد ؟
پرسشهايي است كه در اين محدوده مطرح مي‌شوند. با پاسخ به اين پرسشها مي‌توان به تلاشهاي سنتي را كه در برنامه‌ريزي منابع انساني صورت گرفته است، با توجه به رويکرد جديد شايستگي‌ها، پاسخ داد.
انتقال برنامه ريزي منابع انساني به الزامهاي مبتني بر شايستگي يک تغيير (جهش ) از پارادايم گذشته در روش تفکر برنامه ريزان حوزه منابع انساني، سازمانها و کارکنانشان است. تصميم سازان از هنگامي که کنترل منابع انساني را در دست مي گيرند بايستي از مزاياي برنامه ريزي براساس شايستگي‌ها در منابع انساني اطمينان حاصل کنند؛ البته كه همگي مي‌دانيم هيچ تغييري بدون هزينه نيست.
الزامهاي برنامه‌ريزي منابع انساني مبتني بر شايستگي‌ها در وهله اول شبيه سازي از هدفها و استراتژيهاي کسب و کار است، هر شرکتي با هدفي موجوديت مي‌يابد، تا بتواند سود آوري لازم را داشته باشد.
برنامه ريزي منابع انساني نيازمند مشارکت در تصميم گيري چه به گونه‌اي کمي و چه به شکلي کيفي است که بايستي به گونه‌اي حمايت اجرايي به خود بگيرد، تا دستيابي به هدفهاي استراتژيک سازمان را در ارتباط با روشهاي عملکردي اش مشخص کرده، موفقيتهاي عملکردي را در پي داشته باشد.
براي حرکت فرايندهاي برنامه ريزي مبتني بر شايستگي ، برنامه ريزان بايستي به استقرار و نگهداري سيستم مديريت منابع انساني بپردازند به گونه‌اي که ، نگهداري ، به روز رساني و موارد مهم ديگر اطلاعاتي در مورد شايستگي هاي کارکنان را در دست داشته باشند.
سيستم اطلاعات، بايد به روشني نشان دهنده تجربه‌هاي در دسترس سازمان باشد. اين امر بايد وراي مدلهاي کهنه و قديمي بوده، در واقع مجموعه اي از مهارتهايي باشدکه بر اساس آن شايستگي‌ها، کارکنان را قادر سازد به نتايج از پيش تعيين شده دست يابند. (Dubois & Rothwell et, 2004)

انتخاب و استخدام
به کارگيري مدلهاي شايستگي، وظيفه مديران را در انتخاب و جذب كاركنان تسهيل مي سازد، زيرا اين مدلها شايستگي‌هايي را که احراز کننده پست بايد دارا باشد، بيان مي کنند. با بررسي اجمالي ادبيات موجود در اين حوزه مي توان گفت که شايستگي ها غالبا پايه و اساس نظامهاي انتخاب و ترفيع را به وجود مي آورند زيرا به روشني مشخص مي کنند که کدام يک از حوزه ها: رفتار، دانش، مهارت، نگرش يا انگيزش، بايد ارزيابي شوند تا مشخص شود که آيا يک داوطلب براي يک شغل يا سمت واجد شرايط است يا خير؟ آن دسته از نظامهاي انتخاب کارکنان که بر مبناي شايستگي استقرار نشده اند با اين خطر روبه رو هستند که اطلاعات موجود در آنها با موفقيت شغلي ارتباط ندارد که اين امر مي تواند تاثيرهاي نامطلوبي را از نظر عدم رعايت عدالت و ايجاد چالش براي سازمان در پي داشته باشد. در اين سيستم مراحلي چنيني براي اعمال رويكرد شايستگي در مديريت جذب، پيش بيني شده است :
مرحله اول : اجراي يک نظام انتخاب يا اعتباريابي آن از راه تجزيه و تحليل مشاغل،
مرحله دوم: انتخاب نوع شايستگي ها (محوري يا خاص) براي هر يك از مشاغل.
ارزشيابي داوطلبان بر اساس معيارهاي محوري باعث مي شود که داوطلبان با تعداد زيادي از مشاغل مرتبط شوند و اين موضوع باعث مي شود که سازمان انعطاف پذيري بيشتري براي جايگزيني افراد در مشاغل خاص داشته باشد. البته هر دو رويكرد ( شايستگي هاي خاص يا محوري) محاسن يا معايب خود را دارند بنابراين براي رسيدن به بهترين وضعيت، بهتر است تلفيقي از هر روش به صورت يکپارچه اعمال شود. (سازمان گسترش، 1384).

آموزش
به طور کلي در ارتباط با تعيين نيازهاي آموزشي مشاغل و کارکنان دو رويکرد عمده را به اين شرح مي‌توان در نظر گرفت :
رويکرد مبتني بر تجزيه و تحليل مشاغل که به طور عمده براي مشاغل غير مديريتي مناسب تر است .
رويکرد مبتني بر تحليل شايستگي ها که عمدتا براي مشاغل مديريتي کاربرد بيشتري يافته است .
به طور خلاصه مدل نياز سنجي آموزشي مبتني بر شايستگي ها، اطلاعات مورد نياز خود را براي تبيين شايستگي‌هاي ياد شده، از راه مجموعه فعاليتها به دست مي‎آورد:
1. تحليل محيط دروني و بيروني سازمان؛
2. تبيين ماموريت، هدفها و استراتژيهاي سازمان؛
3. تحليل نقشها و فعاليتهاي حال و آينده سازمان؛
4. تبيين الزامات و شايستگي هاي مورد نياز براي ايفاي بهينه آن نقشها و فعاليتها براي دستيابي به هدفها و استراتژيهاي سازماني مورد نظر.
اما الگوي شايستگي ها در يک نظام آموزشي مي‌تواند کاربردهاي مختلفي داشته باشد، از جمله: در نيازسنجي آموزشي افراد، تهيه و ارزشيابي برنامه آموزشي، ارزشيابي کارايي و اثربخشي آموزشي و در نهايت برنامه ريزي براي رشد و توسعه افراد. در واقع مي توان مبناي طراحي نظام آموزشي را بر اساس شايستگي ها انجام داد. دراين زمينه نورتون پنج عنصر اساسي را براي آموزش مبتني بر شايستگي ذکر مي‌کند که عبارتند از :
1. شناسايي،تعيين‌و‌اعتباريابي شايستگي‌هاي هدف، شايستگي هايي که بايد در برنامه به آنها رسيد؛
2. معيارهايي که بايد در ارزيابي پيشرفت به کار برده شوند؛
3. برنامه هاي آموزشي که براي پرورش فردي و ارزيابي هر يک از شايستگي هاي ويژه بايد به کار روند؛
4. ارزشيابي شايستگي آموزش داده شده ؛
5. پيشرفت شرکت کنندگان از راه برنامه‌هاي آموزشي با اتكا به سرعت خودشان، نشان دادن شايستگي خاص.(سازمان گسترش ، 1384).

ارزيابي و مديريت عملكرد
پرسش كليدي در اين بخش اين است كه چگونه مديريت عملکرد مي‌تواند شايستگي محور باشد؟ و مزايا و چالشهاي رويکرد شايستگي محور در مديريت عملکرد چيست؟(Dubois,& Rothwellet,2004).
شايستگي ها گستره اي را براي ارزيابي دانش، مهارت و انگيزش متصدي شغل ارائه مي دهد که به انجام موثر ارزيابي عملکرد کمک مي کند . به عبارتي ديگر آنچه در ارزيابي عملکرد مهم است، شناسايي نقاط ضعف و قوت رفتارهاي فرد و انجام برنامه‌هاي توسعه‌اي براي تبديل ضعف ها به قوت ها است. يک نظام کارآمد مديريت عملکرد بايد بتواند سهم يک فرد را در موفقيت يک سازمان اندازه گيري کند و در عين حال سعي کند تا سطح مهارت و تعهد افراد نسبت به سازمان را افزايش دهد (سازمان گسترش ، 1384).

تعيين و توزيع پاداش کارکنان
در گذشته‌اي نه چندان دور، در بيشتر سازمان ها، نظام پرداخت، جبران خدمت و پاداش، بيشتر بر اساس نوع وظايف و کارکردهاي تعيين شده شخص انجام مي‌شد، اما امروزه در سازمانهاي پيشرو تلاش بر آن است تا بين اين نظام و شايستگي هاي سازماني پيوندي معني دار و عاقلانه برقرار شود. بر اين اساس پرداخت و پاداش، بيشتر به کارکناني تعلق مي گيرد که شايستگي بيشتري براي افزودن به ارزش سازمان و پيشبرد هدفهاي آن از خود نشان مي دهند و نه به اندازه منابع سازماني که اين افراد بر آن کنترل يا تاثير دارند (سازمان گسترش ، 1384).
بنابراين توزيع پاداشها به عنوان بخش مهمي از استراتژي هاي منابع انساني، همواره مورد توجه قرار مي گيرد. دنياي کسب و کار به سرعت در حال تغيير است و پاداشها بايستي پاسخگوي اين سرعت و روند تغييرها باشند. تمامي فرايندهاي پاداش کارکنان بايد منطبق بر بينش و فلسفه و منطق باشد، تا بتواند فرهنگ سازماني را با هدفهاي کسب و کار هماهنگ کرده و آن را به تعادل برساند. رهبران بايستي هدفها را به صورتي مشخص در راستاي استراتژي‌هاي سازمان تبيين کنند و نتيجه آن فلسفه پاداش کارکنان را تشکيل مي‌دهد.در تعامل با اين فلسفه پرسشهايي اساسي بدين گونه مطرح مي شود:

_ چرا سازمان بايد از فلسفه خاصي در پاداش به کارکنان تبعيت کند و چگونه اين فلسفه را با هدفها و استراتژيهايش به تعادل مي رساند؟
_ پاداشها چگونه اختصاص مي يابند؟ و در چه زماني؟ و براي چه نتايجي پاداشها اعطا مي شود؟
در يک فرايند پاداش مبتني بر شايستگي‌، دستيابي به نتايج مورد انتظار‌، هدفهاي قابل اندازه گيري و قابل تبيين در اولويت قرار مي‌گيرند. اين بدين معني است که شايستگي‌ها بايد متناسب با هدفها، شناسايي شده در نظر گرفته شوند.
همچنين پيش از هر اقدامي طراحان سيستم بايد اطلاعات تحليلي و مناسبي داشته باشند، استانداردهاي عملکردي را بيان کنند و معيارهاي توسعه براي تصميم‌گيري در مورد استانداردها را تعيين كرده باشند. استانداردها مي توانند شامل الزامات مشتري و خريداران ، سطح کيفي و چارچوب زماني و ... باشد (Dubois & Rothwellet,2004).
يکي از ساده ترين و رايج ترين کاربردهاي نظام پرداخت با رويکرد شايستگي، معيار و ملاک قرار دادن شايستگي ها براي ترفيع و ارتقاي افراد به رده هاي بالاتر باشد و يا آنکه از شايستگي‌ها به عنوان بخشي از نظام مديريت عملکرد و ارزشيابي استفاده شود.البته اين نظام مشکلاتي نيز به همراه دارد که مهمترين آنها عبارت‌اند از :
1. توانايي مديران در ارزشيابي درست ميزان دستيابي به شايستگي ها وتوجيه اين ارزشيابي براي فرد؛
2. توانايي سازمان در فراهم آوردن شرايطي يكسان که قضاوت هاي مديران داراي ثبات و عدالت کافي باشد، تا بتوان در سراسر سازمان يک نظام عادلانه را اجرا کرد (سازمان گسترش ، 1384).

توسعه و رشد
توافقات کمي در ميان متخصصين منابع انساني با رهبران سازمان در مورد توسعه کارکنان وجود دارد.
با يك نگاه كلي، اين مسئوليت سازمان است كه فراهم آور فرصت هايي براي توسعه كاركنانش باشد تا در راستاي هدفهاي سازمان، به ارتقاي عملكرد كاركنان نيز بپردازد.
چرايي پرداختن به توسعه كاركنان بر محوريت شايستگي‌ها امري است كه كافارو در مقاله اي بدان اشاره كرد. او مي‌گويد: «براي پيروزي در اين جنگ استعدادها ، مديران بايد بر دخالت كلان و استراتژيك كاركنان در سرمايه گذاري در مسير شغليشان تمركز كنند.» بسياري از كاركنان علاقه مند به درك جايگاهشان در كليت سازمان هستند تا در آن مورد بتوانند مسير شغليشان را تعريف و تبيين كنند. كافارو در همان مقاله ايجاد فرصتهايي را براي پيشرفت در برابر به چالش كشيدن دلايل ادامه همكاري كاركنان با سازمان بيان مي كند.
رويكرد شايستگي محور به كاركنان، به عنوان يك اصل بنيادين استراتژيك‌، در واقع حلـقه رابط بين كاركنان و سازمان‌شان است كه با در نظر داشتن شايستگي‌هاي كـاركنان سازمان مي‌تواند در كلاس جهاني به رقابت با ساير سازمانها بپردازد. اين امر به كاركنان و سازمان توامان مزيت(سود) مي رساند. در هر حال تمركز از توسعه و يادگيري بر اساس شغل به توسعه و يادگيري بر اساس شايستگي‌ها مي‌تواند پاسخگوي موقعيت‌ها و روندهاي متغير امروزي باشد (Dubois, Rothwell et,2004).

برنامه ريزي شغلي، جانشين پروري و انتصاب
دريک سازمان مدرن و امروزي، ساختار و سطح کارکنان به شکلي است که سازمان را مجبور مي کند از منابع انساني به شکلي انعطاف پذيرتر استفاده کند و ميزان انعطاف پذيري نيز هر روز افزايش يابد. هرچند وجود ساختارهاي افقي و مسطح سبب شده است که فرصت‌هاي افراد براي ترفيع کاهش يابد، اما فرصت‌هاي افراد براي حرکتهاي جانبي و گسترش مسئوليت‌ها و رشد مهارتها افزايش يافته است. در حال حاضر هر روزه سازمانهاي بيشتري احساس مي کنند که به نظام کارآمدي براي برنامه ريزي و حمايت از حرکت و جابه جايي افراد در داخل سازمان نياز دارند. بدين منظور سازمانها بايد از نظام برنامه ريزي شغلي درتمام سطوح، جانشين پروري، انتصاب يا جايگزيني افراد و قرار گرفتن افراد در سمتهايي که شايستگي لازمه آن را دارند و مي توانند به بهترين وجه هدفهاي فردي و سازماني را برآورده کنند حمايت کافي را به عمل آورند. شکل (2) نشان مي‌دهد که چگونه برنامه ريزي شغلي و برنامه ريزي براي تربيت جانشين از شايستگي هاي يکساني استفاده مي کنند‌.
مراحل اساسي فرايندهاي برنامه ريزي شغلي، برنامه ريزي براي تربيت جانشين و انتصاب يا جايگزيني يکسان هستند.
اين مراحل در شکل زير نشان داده شده است. (سازمان گسترش ، 1384).

نتيجه گيري
همان‌گونه كه اشاره شد، مدل‌هاي شايستگي رويكردي يكپارچه و هماهنگ را براي طراحي زير سيستم‌هاي مديريت منابع انساني ارائه مي‌دهند. اين سيستم، طراحي نظامهاي جذب، بهبود عملكرد، رشد كاركنان، برنامه‌ريزي توسعه مسير ترقي شغلي، برنامه‌ريزي موفقيت، ارزيابي عملكرد و پرداخت و ... را شامل مي‌شود. بنابراين سرمايه‌گذاري سازمان در توسعه مدل شايستگي مزاياي فراواني براي سازمان دارد.
به بياني ديگر و به طور خلاصه: مديريت منابع انساني مبتني بر شايستگي‌ها‌، مي‌تواند كاربردهاي موفقيت‌آميزي اين گونه در پي‌داشته باشد:
- برقراري پيوند و ارتباط مستقيم بين شايستگي‌هاي فردي و هدفها و استراتژي‌هاي سازماني.
- توافق عمومي مديران بر با ارزش‌ترين شايستگي‌هاي سازماني كه منجر به قاطعيت بيشتر مديران در توسعه و پرورش شايستگي‌ها مي‌شود.
- توسعه مجموعه شايستگي‌هاي مورد نياز براي يك نقش و موقعيت خاص.
- تخصيص متناسب و درست افراد به مجموعه نقشها و مسئوليت‌هاي سازماني.
- فراهم آوردن امكان كنترل و اصلاح يك مجموعه شايستگي، زيرا كه اين شايستگي‌ها اعتبار خود را از عملكرد واقعي و ارزيابي هدفهاي استراتژيك گرفته‌اند.
- تسهيل انتخاب، ارزيابي، آموزش و توسعه نيروي انساني.
- كمك به سازمانها در مورد اولويت‌بندي شايستگي‌ها، براي جبران خدمت و مديريت عملكرد كاركنان.
- كمك به تسهيل تصميم‌گيري در مورد خط مشي و استراتژي‌هاي سازمان.

منابع

1. فتحي ناصر و شعباني راوري عليرضا (1386)، الگوي علمي و تجربي پرورش مديران آينده سايپا.
2. عليپور ، محمد حسن و درگاهي ، حسين (1386)، شناسايي شايستگي هاي مديريتي مديران فرهنگسراهاي شهر تهران بر اساس مدل شايستگي، پايان نامه كارشناسي ارشد، سازمان مديريت صنعتي.
3. معاونت منابع انساني سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران (1384)، فراز و نشيب توسعه منابع انساني.
4. سازمان مديريت صنعتي (1382)، گزارش طرح نيازسنجي آموزشي مديران بر اساس شايستگي‌ها.
5. كارترايت، راجر، (1386) مديريت استعداد‌: نگاهي نو در توسعه سرمايه انساني، ترجمه: محمدعلي گودرزي ، محمد علي .نشر رسا.

6. David D. Dubois, William J. Rothwellet (2004). Competency-Based Human Resource Management. Davies-Black Publishing.

محمد ديانتي
مريم عرفاني

چكيده

اين مقاله به دنبال معرفي شايستگي (Competency) و همچنين كاربردهاي آن در زير سيستم‌هاي مديريت منابع انساني است. در اين بخش به ارائه تعريف، مفهوم، تاريخچه، سطوح، الگوها، رويكرد هاي شايستگي و... مي پردازيم و در بخش دوم به تفصيل به كاربرد شايستگي ها، در هر يك از زير سيستم هاي منابع انساني، اشاره خواهيم داشت.

مقدمه
امروزه، رقابت شديد و تغييرات فناوري، فشار روزافزوني بر سازمانها و شيوه‌هاي متنوع آنها در افزايش بهره وري نيروي انساني شان وارد مي‌سازد. اكنون از نيروي کار سازمانها، انتظار مي رود، تاثير بيشتري در توليدات و خدماتي كه ارائه مي دهند، داشته باشند. اين درست همان چيزي است که موجب شده در محيط رقابت، شايستگي اهميت يابد. محيط منابع انساني ايران نيز بي تاثير از اين تغيير و تحولات نيست و هدفهاي آن همگام با تحولات جهاني، در حال تغييرند.
پذيرش و گسترش سريع رويکرد شايستگي محور و به کارگيري آن در برنامه هاي توسعه کارکنان بيش از هر چيز، نتيجه مزايا و فوايدي است که دراين رويکرد نهفته است. شايستگي ها، مزاياي متفاوتي براي سازمان ها و مديران در سطوح مختلف دارند و سازمانها نيز به دلايل گوناگوني، نظير : انتقال رفتارهاي ارزشمند و فرهنگ سازماني، عملکرد موثر براي همه کارکنان، تاکيد بر ظرفيت هاي افراد (به جاي شغل آنها ) به عنوان شيوه کسب مزيت رقابتي ، تقويت رفتار تيمي و متقابل از شايستگي ها استفاده مي کنند .
بعد از مقاله مهم لاولر ( 1994 ) اهميت شايستگي در سازمانها بسيار گسترش يافته است .وي سير تحولي سازمانها، از سازمانهاي بر اساس تحليل شغل، به سازمانهاي بر اساس شايستگي را بررسي کرد، به گونه‌اي که امروزه تعداد وسيعي از سازمانها، روشهاي مديريت منابع انساني مبتني بر شايستگي (Competency-based HRM Practices) را به کار مي برند. با وجود استفاده و کاربرد آن به روشهاي متفاوت، به نظر مي رسد شايستگي ها از لحاظ مفهومي، نياز به تفسير و توضيح دارند.

در راهبردهاي شغلي مفهوم شايستگي‌هاي محوري به عنوان ابزار رقابت و شيوه هاي مزيتهاي راهبردي برخي از شرکتها بيان مي شود، در حالي که منابع انساني، به ويژه بر: تعاريف، استخدام، انتخاب و توسعه شايستگي فردي تمرکز دارند. در ديدگاه نخست، شايستگي‌هاي كليدي که توسط (‌پرالد و هامل، 1990 ) ارائه شده بر مقوله هاي راهبردي تمرکز دارند که سازمان را به صورت يک کل در نظر مي گيرند. اما در ديدگاه دوم، تمرکز بر افراد و نيروي کار است که در حال رقابت براي ابراز ارزشهاي خويشتن هستند. با تعاريف شايستگي، چنين به نظر مي رسد كه شايستگي همانند چتري است که هر چيزي را که به گونه‌اي مستقيم يا غيرمستقيم بر روي عملکرد شغلي تاثير داشته باشد، در برمي گيرد. به عبارت ديگر، شايستگي تصويري از يک انسان رشد يافته را نشان مي دهد که براي انجام يک شغل، آمادگي‌هاي کامل را از هر جهت داشته باشد. در حقيقت شايستگي نوعي نگرش سيستمي به كاركنان دارد که همه آن صفات، ويژگيها، مهارتها و نگرشها در ارتباط با اثربخشي در انجام وظايف و مسئوليت ها را شامل مي شود. به اين ترتيب شايستگي ها را مي‌توان ابعاد رفتاري تلقي كرد که روي عملکرد شغلي تاثير دارند. شايستگي ها بيانگر اين است که افراد چگونه بايد انجام وظيفه كنند و يا در شرايط خاص چگونه واکنش نشان داده، يا چگونه رفتار كنند؟ (عريضي 1384) .

تعريف شايستگي
روان شناسان، شايستگي را محرک، ويژگي يا مهارت برجسته تعريف کرده‌اند که منجر به عملکرد شغلي بهتر مي شود. مرابيل و ريچارد ( 1997 ) مي‌گويند که در انتخاب شايسته ترين ها بايد به توانايي‌ها، شاخصهاي رفتاري، باورها، ويژگيهاي شخصيتي، نگرشها و مهارتهاي افراد توجه شود. (عريضي ،1384).
طبق تعريف ارائه شده توسط جامعه بين‌المللي عملکرد (ISPI) مجموعه دانش، مهارت و نگرشهايي که کارکنان را قادر مي سازد به صورتي اثربخش فعاليتهاي مربوط به شغل و يا عملکرد شغلي را طبق استانداردهاي مورد انتظار انجام دهند شايستگي ناميده مي شود.
طبق نظر اسپنسر و اسپنسر (1993) شايستگي، ويژگي زيربنايي فرد است که به طور كلي با عملکرد اثربخش ملاک مدار و يا عملکرد برتر در يک شغل يا وضعيت، رابطه دارد.
ازنظر بوياتزيس (1982، 1995) شايستگي به طور کلي بر روي صفات و ويژگيهاي اساسي يک شخص تاکيد دارد. اين صفات مي توانند انگيزش، رفتار، مهارت و تصور فرد از نقش اجتماعي و يا مجموعه اي از دانش باشد، که فرد در انجام کارها و فعاليتها، از آنها استفاده مي‌كند. اين رويکرد با رويکرد رابرتسون، کالينان و بارترام ( 2003) در تقابل است که شايستگي مجموعه اي از رفتارهايي است که به عنوان وسيله براي رسيدن به نتايج و يا پيامدهاي مطلوب به کار مي رود. رويکرد نخست که در تعاريف اسپنسر و اسپنسر ( 1993) و ديگران نيز ديده مي شود رويکرد صفت مدار و رويکرد دوم رويکرد رفتار مدار ناميده مي‌شود. به عبارت ديگر در رويكرد نخست شايستگي معادل ويژگيهاي اساسي و در دومي، مجموعه اي از رفتارهاست. وار و کونور (‌1992) اين تقابل دو ديدگاه را تقابل دو ديدگاه سنتي الگوي ارزيابي ويژگي هاي شخص (بوياتزيس، 1995) و ديدگاه جديدتر الگوي موقعيت شغلي (رابرتسون، کالينان و بارترام، 2002 ) مي‌دانند .
هورنباي و توماس ( 1989)، شايستگي را اين چنين تعريف مي کنند، شايستگي، مجموعه‌اي از دانش، مهارتها، صفات و ويژگيهاي رفتاري و خصوصيات شخصي است.
اسپنسر ( 1993 )، شايستگي را به دو دسته طبقه بندي مي کند:
1. شايستگي‌هاي مورد نياز که مهارتهاي ضروري را براي حداقل عملکرد دريک کار و يا انجام يک وظيفه مشخص مي‌سازد.
2. شايستگي هاي برتر که بر اساس آنها نتايج به دست آمده بالاتر از ميانگين و عملکرد بالاتري است.
در پيشينه پژوهشهاي مديريت منابع انساني نيز ، شايستگي ها چنين تعريف شده اند:
«مجموعه دانش، مهارتها، ويژگيهاي شخصيتي، علايق، تجربه‌ها و توانمنديهاي مرتبط با شغل که دارنده آنها را قادر مي‌سازد در سطحي بالاتر از حد متوسط به انجام مسئوليت بپردازد. در واقع شايستگي‌ها الگويي را ارائه مي کنند که نشان دهنده فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است‌».(گزارش طرح كانون ارزيابي سازمان مديريت صنعتي، 1382‌).

تاريخچه شايستگي ها
كرستيد (1998) بر اين باور است كه رويكرد شايستگي، رويكردي جديد در مديريت منابع انساني نيست و رومي‌ها ، در تلاش براي دستيابي به صفات جزئي و تفصيلي سرباز خوب رومي از آن استفاده مي كردند.
در هر حال متدولوژي مبتني بر شايستگي به شكل مدون و امروزي توسط شركت هي-مكبر كه مؤسس آن ديويد مك كللند روان شناس برجسته دانشگاه ‌هاروارد بود، در اواخر دهه 1960 و اوايل دهه 1970 ارائه شد. مك كللند، كار را با تعريف متغيرهاي شايستگي آغاز كرد كه مي توانستند عملكرد شغلي را پيش بيني كنند و تحت تأثير جنسيت، نژاد يا عوامل اجتماعي و اقتصادي قرار نمي گرفتند. مطالعات او به شناسايي جنبه‌هاي مختلف عملكرد كمك كرد. (مركز آموزش ايران خودرو، 1385)

سطوح شايستگي
شايستگي را مي توان در سه سطح از يکديگر متمايز كرد:
1. سطح فردي، شايستگي: در اين سطح شامل دانش و مهارتهاي بالقوه، ظرفيتها (قابليت ها) و صلاحيتهاي کارکنان است.
2. در سطوح سازماني، شايستگي شامل روش ويژه اي در ترکيب منابع گوناگون سازمان با يکديگر است. به عبارت ديگر، شايستگي شامل ترکيب متقابل دانش و مهارتهاي کارکنان با ديگر منابع سازمان، مانند دانش سيستمها، امورجاري، رويه ها و توليدات فناورانه است.
3. در سطح راهبردي، منظور از شايستگي‌ها، ايجاد و حفظ برتري رقابت آميز، از راه ترکيب خاصي از دانش، مهارتها، ساختارها، راهبردها و فرايندها است.

ابعاد شايستگي
_ دانش: فرايند توسعه دانش و معلومات نظري به گونه معمول از راه تحصيل در سطوح دانشگاهي حاصل مي‎شود. توسعه دانش و معلومات زيربناي توسعه مهارتها، و نگرش به شمار مي‎آيد، و به تنهايي و به خودي خود، تاثير چنداني در توسعه شايستگي‌هاي مديريتي ندارد.
_ مهارت: مهارت عبارتست از : توانايي پياده سازي علم در عمل. مهارت از راه تكرار كاربرد دانش در محيط واقعي به دست آمده و توسعه مي‎يابد. توسعه مهارت منجر به بهبود كيفيت عملكرد مي‎شود بدون آن، در بسياري از موارد، معلومات، منشاء، تاثير زيادي نخواهند بود. براي مثال هيچ مديري بــدون به كارگيري و تجربه كردن اصول كار تيمي در عمل، نمي‎تواند مهارت كار تيمي را با مطالعه كسب كند.
_ توانايي يک توانش خصلتي با ثبات و وسيع را مصور مي سازد که شخص را براي دستيابي و نهايت عملکرد در مشاغل فيزيکي وفکري مقيد مي سازد. در واقع توانايي و مهارت، مشابه هم بوده وتفاوت آنها در اين است که مهارت ظرفيتي خاص براي انجام فيزيکي کارهاست اما توانايي ظرفيت انجام کارهاي فکري را مشخص مي سازد(فتحي و شعباني، 1386) .
_ نگرش : عبارتست از تصوير ذهني انسان از دنيا و پيرامون آن . تصوير ذهني انسان چارچوبي است كه ميدان انديشه و عمل وي را تبيين كرده، شكل مي‎دهد. درك انسان از پديده‎هاي پيرامون خود و تصميم‎گيري وي براي عمل، بر مبناي تصوير ذهني اوست.

رويكردهاي مطرح شده نسبت به شايستگي ها
رويكرد رفتاري: در اين رويكرد، شايستگي بر اساس اصطلاحات رفتاري معرفي مي‌شود و به طور عمده به معرفي نوعي از رفتارها كه با عمكرد عالي ارتباط دارند، گفته مي شود.
آغاز اين رويكرد، به انتشار مقاله مك كللند باعنوان: آزمون شايستگي به جاي آزمون هوش، در سال 1973 استناد مي‌شود. الگو‌هاي مختلف اين رويكرد، بر مطالعه رفتار افراد داراي عملكرد ممتاز و برتر استوار است. در اين رويكرد، شايستگي‌ها بر حسب ويژگيهاي اصلي شخصي، نظير عادات، ويژگيهاي شخصيتي، دانش، مهارت و انگيزه‌هاي فرد در كسب وشغل كه به طور معمول با عملكرد عالي در ارتباط هستند، به راه‌هاي مختلفي تعريف مي شوند. (مركز آموزش ايران خودرو، 1386)

رويكرد استانداردها
رويكرد استانداردها : اين رويكرد بر اساس تجزيه و تحليل كاركردي شغلي يا پست سازماني ، به معرفي حداقل استانداردهاي عملكرد در پستهاي مديريتي براي تضمين كيفيتي معين در نتيجه شغل، مي پردازد.
اين رويكرد، اصولاً با تعريف سطح حداقلي از عملكرد قابل پذيرش در يك شغل و يا موقعيت شغلي، ارتباط دارد؛ به نظر مي رسد كه اين رويكرد بر برونداد واقعي شغل تأكيد دارد؛ يعني تمركز و توجه اين رويكرد به خود شغل است نه شاغلي كه آن را انجام مي‌دهد. شايستگي‌هاي ضروري هر شغل يا موقعيت، طبق فرايند مبتني بر تحليل‌هاي وظيفه اي شغل شناسايي مي شوند. به طور كلي اين فرايند عبارت است از: شناسايي نقش‌ها و عناصر كليدي شغل، توصيف دقيق استانداردهاي پذيرفته شده و معيارهاي عملكرد كاري و سرانجام شناسايي نوع شايستگي‌هاي مورد نياز بر‌اي انجام آن به گونه اي كه استانداردها تحقق يابند. اين رويكرد بر آنچه هست تأكيد دارد و نه آنچه بايد باشد. بنابراين سطح حداقلي عملكرد قابل قبول را در يك شغل يا موقعيت تعيين مي كند و نه سطح عالي و برتر عملكرد را. اين رويكرد در 20 سال اخير انگلستان به وجود آمده و استانداردهاي آن تقريباً براي 85 درصد از نيروي كار، گسترش يافته است. به اين رويكرد، انتقادهاي بسياري شده و امروزه، بنگاه‌هاي تجاري در انگلستان بيشتر استفاده از الگو‌هاي شايستگي رفتاري را ترجيح مي دهند.
يكي از نخستين استانداردهاي مطرح شده از سوي MCI، استاندارد شايستگي فردي براي سطوح عملياتي و مياني بود. ابعادي كه معرفي شدند، گذشته از اوضاع و شرايط محيطي وكاري ، با محيطها و بخشهاي مختلف سازگار بوده، در واقع شكلي عام داشتند. (شكل 1)
مهم ترين انتقادهايي كه به رويكرد استانداردها شده است، عبارتند از:
1. شكستن نقش مديريتي به نقشها و اجزاي كوچكتر: در فرايند خردشدن، ممكن است مجموع بخشهاي مجزا نتوانند درنهايت تصوير كلي نقش مديريتي را ترسيم كنند.
2. ناديده گرفتن اهميت و نقش محتواي شغلي: مديريت نمي تواند از محيطي كه در آن اجراي نقش مي كند، جدا باشد.
3. اوزان يكسان شايستگي‌هاي شغلي يا برابري: براساس استانداردها، فرض مي‌شود كه هر واحد از شايستگي‌ها در موفقيت مدير، از درجه اهميت يكساني برخوردار است، حال آنكه همه استانداردها، وزني يكسان در شغل مدير ندارند و برخي از درجه اهميت بيشتري برخوردارند.
4. محافظه‌كارانه هستند: استانداردها بسيار ايستا هستند و فرض مي شود كه هر كاري كه مدير پيشتر انجام داده، در آينده نيز بايد آن را ادامه دهد. اين مطلب با توجه به نرخ پيشرونده تغييرات، قابل انطباق نيست.
5. ناديده گرفتن شايستگي‌هاي فردي (شخصي): استانداردها به گونه اي طراحي شده اند كه به ناديده گرفتن اهميت دانش و شايستگي شخصي تمايل دارند.
6. ارتباط و پيوند با استراتژي تجاري: تعريف استانداردها، در حد استانداردهاي ملي، به طور عملي روند تغيير آن را كند و يا حتي غير قابل تغيير مي كند. از سوي ديگر، اين استانداردها بايد شايستگي انطباق به نيازها، استراتژي‌ها و حقوق كارفرما را داشته باشند كه اين موضوع نيز در اين استانداردها لحاظ نشده است.
7. مراحل توسعه‌اي: استانداردهاي ملي، اغلب شامل شايستگي‌هاي مقدماتي بوده، در حل آنها به شايستگي‌هاي مورد نياز براي عملكرد عالي مديران، توجه و تاكيدي نمي شود.
8. ناديده گرفتن شايستگي‌هاي فرايندي: توجه و تاكيد بيش از اندازه اين الگو بر شايستگي‌هاي دستيابي به ستانده است و از شايستگي‌هاي فرايندي موجود كه موجب تحقق ستانده مي شوند، غفلت شده است.
الگوي شايستگي‌هاي شغلي، براي وظايف روزمره و نقشهاي كاري تكراري و روتين، پايه گذاري شده و هنگام بحث درباره سطوح پيچيده عملكرد عالي، لازم است تغييراتي در آن ايجاد شود.
با وجود انتقادهاي شديد از رويكرد استانداردهاي شغلي، اين مدل به درك شايستگي‌هاي معين با تاكيد بر اين نكته كه ستانده‌هاي كاري بايد نشانگر شايستگي‌هاي كليدي باشند، پرداخته است.در هر حال، اين الگو گرچه حداقل‌هاي عملكردي را در شغل نشان مي‌دهد، اما در مورد پيش بيني شايستگي‌هاي آينده و بالقوه، توفيق زيادي نداشته، از انعطاف كمتري نسبت به رويكرد رفتاري برخوردار است. الگوي استانداردها در مقايسه با رويكرد رفتاري، در محدوده كمتري مورد استفاده قرارگرفته است.

رويكرد اقتضايي (موقعيتي)
رويكرد اقتضايي : اين رويكرد مي‌تواند زير مجموعه رويكرد رفتاري نيز قرارگيرد، اما بيشتر بر اين نكته تمركز دارد كه آيا عوامل موقعيتي (اقتضايي) مي‌توانند بر شايستگي‌هاي فردي مورد نياز عملكرد عالي، اثرگذار باشند؟
وجه مشترك پژوهشها و پروژه‌ها در رويكرد اقتضايي (موقعيتي) اين است كه بر اهميت عوامل موقعيتي تاكيد مي كنند و هدفشان، معرفي ارتباط بين عوامل موقعيتي معين و شايستگي‌هاي مورد نياز عملكرد عالي مديريتي است. در اين رويكرد، بعضي از پژوهشگران از تعاريف شايستگي بر اساس رفتار استفاده كرده اند كه مي تواند شامل رويكرد رفتاري شود. ولي تفاوت اينجاست كه هدف تحقيق آنها بيشتر كشف اين موضوع است كه عوامل موقعيتي بر شايستگي‌هاي مورد نياز عملكرد عالي تاثير مي گذارند يا خير؟ در هر حال، نويسندگان اين رويكرد، تاكيد بيشتري بر فرهنگ‌ها، ارزشها و چگونگي نفوذ اثر گذاري آنها بر كاركرد سازماني دارند. تحقيق آنها، نوعاً به ارزيابي ارزشها با فرهنگ و شيوه رهبري و فعاليت سازماني مي پردازد. از آنجا كه براي مديران، درك تنوع فرهنگي اهميت بسياري دارد، اين پژوهشگران به عملكرد عالي مديريتي به گونه خاص نپرداخته‌اند. (مـركز آموزش ايران خودرو، 1385) .

الگوهاي شايستگي
الگوي شايستگي توانايي انجام فعاليتها در محدوده شغل بر اساس استانداردهاي تعيين شده تعريف شده است. در واقع الگوي شايستگي عبارت است از يك الگوي قابل اندازه‌گيري توانايي‌ها و رفتارهاي مورد نياز براي انجام دادن فعاليت هاي كاري به صورت موفقيت آميز. هدف از تدوين مدل شايستگي در هر سازمان ارائه الگويي براي يكپارچه سازي عملكرد سامانه منابع انساني است. به گونه اي كه منجر به عملكرد مؤثر و موفقيت سازماني شود. (دهقانان 118:1386) در فرايند الگوسازي شايستگي هاي مورد نياز موفقيت با هم تركيب شده، الگوي شايستگي را ايجاد مي كند. به طور معمول براي فهم بهتر مدلهاي شايستگي، آن را در قالب يك شكل ترسيم مي‌كنند. اين الگوي شايستگي يك شكل انتزاعي است كه رابطه بين شايستگي‌هاي مورد‌نظر را به صورت سيستماتيك و مفهومي نمايش مي‌دهد.

ويژگيهاي مدل شايستگي
الگو و معماري شايستگي، ساختاري براي شرح شغل ارائه مي دهد و مقياسي براي ارزيابي عملکرد عرضه مي دارد و موجب مي شود سازمانها به هنگام ارزيابي افراد و توانايي هاي مورد نياز آتي ، به يک زبان سخن گويند. از سوي ديگر، سازمانها با مقايسه شايستگي افراد با شايستگي هاي مورد نياز براي شغل، به سهولت خواهند توانست سطح مهارت شايستگي هاي افراد را تعيين كنند.
به طور معمول يک الگوي کارساز و موثر، بايد شامل اين ويژگيها باشد:
- منحصر به فرد (هر شايستگي به يک ويژگي تخصيص داده شود).
- يکنواختي يا همگني داخلي (شايستگي‌هاي هر ويژگي به هم شبيه و از ساير شايستگي‌هاي ديگر متفاوت باشند).
- جامعيت (هر ويژگي مهم بايد در الگو باشد).
- ثابت (شايستگيها به سهولت بين ويژگي قابل نقل و انتقال نباشد).
- نامگذاري مرتبط (نام با تمام کوتاهي خود، منظور و مفهوم را منتقل کند).
در واقع، بايد يک ساختار روشن و شفاف براي الگوي شايستگيها طراحي شود، تا براي بحث، تلفيق و ايجاد انسجام در نظامها و استراتژي منابع انساني (مثل انتخاب، توسعه و آموزش و ارزيابي عملکرد) بتواند مورد استفاده قرار گيرد.
در هر حال ، تدوين هر الگوي شايستگي در نخستين گام نيازمند ايجاد اجماع در تعريف شايستگي است‌. سپس مي بايست بر مبناي تعريف و رويکرد اتخاذ شده به تدوين الگوي شايستگي اقدام كرد (به نقل از عليپور و درگاهي‌، 1386).
انواع الگوهاي شايستگي
در دهه گذشته الگوها و چارچوب‌هاي متعددي در زمينه اندازه گيري شايستگي‌ها مطرح شده است، اين الگوها از نظر اطلاعاتي كه گردآوري مي كنند غالباً با هم تفاوت دارند. برخي از الگوها به توانايي هاي ژنريك و ويژگيهاي كيفي اشخاص تأكيد دارند. در حالي كه گروه ديگري از الگوها بر روي مهارتهاي فني ويژه شغل متمركزند در برخي از الگوها هم تلاش شده تا با در نظر گرفتن سه عامل نقشهاي شغلي، رفتارهاي شغلي وKSAOs (Knowledge-Skill-Ability, Other characteristic) تركيبي از شايستگي‌هاي فردي و زمينه هاي شايستگي شغلي در رويكردي جامع ارائه شود.(دهقانان،‌1386: 125 )
امروزه الگو‌ها و چارچوبهاي متعددي براي شايستگي موجود است ، ولي مي‌توان گفت كه اکثر آنها تا حدودي مبتني بر اين مواردند:
الف ) خوشه دانش ، مهارتها، تواناييها، انگيزش ، باورها ،ارزش ها و رغبتها،
ب ) مرتبط با بخش مهم شغل،
ج) مرتبط با عملکرد برتر و يا اثر بخشي،
د) مرتبط با استانداردهاي پذيرفته شده قابل مشاهده و قابل سنجش،
ه) مرتبط با جهت گيري استراتژيک،
و) قابل بهبود از طريق آموزش ، پرورش.

نتيجه‌گيري
در اين مقاله، شايستگي به اين صورت که ابتدا به معرفي مفاهيم و تعاريف آن اشاره و بعد از آن تاريخچه مختصري از سابقه آن مطرح شد.
در بخش دوم اين مقاله به توضيح و بسط بيشتر كاربردهاي شايستگي ها در هر يك از زير سيستم هاي منابع انساني پرداخته مي شود .

منابع:

1. مركز آموزش ايران خودرو، ارزيابي 360: درجه از تئوري تا عمل،1386.
2.فتحي، ناصر، شعباني راوري، عليرضا، الگوي علمي و تجربي پرورش مديران آينده سايپا، (مرواريد پنهان)، 1386.
3. دهقانان، حامد: مديريت بر مبناي شايستگي، مجله مجلس و پژوهش ، سال 13، شماره 53، مركز پژوهش هاي مجلس شوراي اسلامي ،1386‌.
4. سازمان مديريت صنعتي، گزارش طرح كانون ارزيابي مديران ارشد شركت توربين سازي مپنا (توگا)، 1385 .
5. عليپور ، محمد حسن و درگاهي ، حسين، شناسايي شايستگي هاي مديريتي مديران فرهنگسراهاي شهر تهران بر اساس مدل شايستگي، پايان نامه كارشناسي ارشد، سازمان مديريت صنعتي‌، 1386.
6. عريضي ، حميد رضا، پيشنهاد طرح، سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، 1384

نويسندگان :
زهرا مولائي
غلامرضا اصيلي
عباسعلي قديريان

مقدمه
نظريه دانشگاه سازماني، با الهام از ايده اي كه در شركت والت ديسني شكل گرفت به گونه‌اي فزاينده به يك مد و طرح غالب براي فرايندها و فعاليتهاي توليد دانش و يادگيري رسمي در سازمان تبديل شد. رويكرد ايجاد دانشگاه سازماني با هدف ارتباط دادن برنامه‌هاي آموزشي به استراتژي و ماموريتهاي سازماني معطوف بوده است. دليل آن، انتقاد صاحبنظران از دور بودن برنامه‌هاي موسسات آموزش عالي از كسب كار امروزي است، از اين رو موسسان دانشگاه سازماني اميدوارند بتوانند نگرشهاي آموزش سازماني را به دنياي واقعي كسب و كار نزديك كنند. همچنين شركتها در عصر دانش، براين باورند كه توسعه كاركنان اولويت اساسي براي رويارويي با فضاي رقابتي است كه دستيابي به آن با بهره‌گيري از تكنولوژي‌هاي پيچيده براي گسترش داراييهاي معنوي حاصل از دانش و تخصص كاركنان ارزشي، امكان‌پذير است (Frazee, 2002).

مفهوم دانشگاه سازماني
دانشگاههاي سازماني امكانات آموزشي درون سازماني هستند كه به دليل شكست و ناكامي سازمانها در دست يافتن به محتواي غني آموزشهاي دانشگاهي و آموزشهاي كوتاه‌مدت و از طرف ديگر به دليل نياز فراوان به يادگيري مادام العمر به وجود آمدند و از طريق ايجاد يكپارچگي راهبردي بين يادگيري و كار سازماني، بر افزايش مهارتها و دانش كاركنان تأكيد دارند. آلن. دانشگاه سازماني را اين گونه تعريف مي‌كند: «يك واحد آموزشي و ابزاري راهبردي براي ياري رساندن به سازمانها در دستيابي به اهداف خود از راه هدايت فعاليتهايي كه دانش و يادگيري فردي و سازماني را درسازمانها مطرح مي‌سازند». (Allen,2002)
دانشگاه سازماني مي تواند در قالب يك واحد سازماني ساده كه به ارائه آموزشهاي ميان مدت و بلند مدت، با اعطاي مدرك معتبر مي پردازد، يك واحد كوچك كه وظيفه برون سپاري و يا استفاده مؤثر از منابع آموزشي خارج سازماني را عهده‌دار بوده، تا تشكيل يك تيم حرفه اي قوي در داخل سازماني كه بتواند فرايند يادگيري را در سازمان هدايت كند، عمل كند.‌ مهم آن است كه حاصل هر روش، يادگيري مستمر كاركنان در جهت توسعه فردي،‌ گروهي و سازماني باشد. وجه تمايز واحدهاي آموزشي سنتي و دانشگاه سازماني در (جدول 1) آورده شده است.

مزايا و معايب ايجاد دانشگاه سازماني
از آنجا كه رويكرد اصلي دانشگاه سازماني، به يكپارچه سازي فرايند يادگيري با مأموريت و استراتژي هاي سازماني معطوف است، بنابراين شركتها براي ايجاد مزيت رقابتي و ماندگاري در فضاي رقابتي اقتصاد دانشي، ناچارند برنامه ريزي براي توسعه اين رويكرد را در دست اقدام قرار دهند. ولي باوجود مزاياي بي شمار روي آوري به دانشگاه سازماني، اگر سنجيده عمل نشود، مي­تواند تاثير منفي نيز به دنبال داشته باشد. در (جدول 2) مزايا و معايب آن آورده شده است.

اهداف دانشگاه سازماني‌
دانشگاه سازماني در راستاي دلايل مختلفي ايجاد مي شود، اما اكثر سازمانها نيازهاي پايه‌اي مشتركي دارند. بر طبق نظريه هرن اين اهداف عبارتند از:
_ آموزش سازماني،
_ ايجاد تغييرات سازماني و حمايت از اين تغييرات،
_ سرمايه گذاري در آموزش،
_ ايجاد فرهنگ سازماني مشترك ،‌ وظيفه شناسي و ايجاد حس تعلق به سازمان،
_ رقابتي ماندن در عرصه اقتصاد امروزي،
_ كمك به حفظ و نگهداشت كارمندان (Hearn, 2001) .

ابعاد دانشگاه سازماني
دانشگاه سازماني، مي­‌تواند ابعاد گوناگوني داشته باشد كه اين ابعاد را مي‌توان در اين موارد خلاصه كرد:
_ واحد آموزشي با يك عنوان جديد
_ توسعه كارراهه شغلي با تاكيد بر شايستگي ها و قابليتها.
_ مديريت تغيير: در اين بعد، دانشگاه سازماني بيشتر بر هدايت كردن تغيير و نيز تسهيل فرايند دگرگوني كامل متمركز است. اين يك نقش گذرا براي زماني است كه يك شركت استراتژي جديد را آغاز كرده، يا اينكه در فرايند ادغام يا تملك شركت جديدي است.
_ توسعه مديريت و رهبري: نمونه بارز اين دانشگاه، مركز توسعه مديريت جنرال الكتريك است كه بر توسعه مديران و رهبران شركت تمركز دارد. اين نوع دانشگاه سازماني كه از سطوح مديريت ارشد سازمان حمايت مي كند و تمركز اوليه آنها فقط بر توسعه رهبري و مديريت است، معمولاً بسيار موفق بوده، باعث مي‌شود كه مديريت دروني سازمان تقويت شود.
_ مديريت ارتباط با مشتريان و تأمين كنندگان

مراحل ايجاد دانشگاه سازماني
براي ايجاد دانشگاه سازماني در هر زمان و از هر مكان مي­‌توان اقدام كرد، لازم نيست هزينه‌هاي سنگيني براي خريد تجهيزات و امكانات پرداخت كرد و سپس اقدام به ايجاد دانشگاه كرد، بلكه همان‌گونه كه گفته شد دانشگاه سازماني مي‌تواند با يك تيم يادگيرنده يا يك واحد كوچك سازماني شروع شده و به تدريج و بسته به شرايط سازماني، توسعه يابد. به هر حال الزامات زير براي تسريع در ايجاد دانشگاه سازماني، توصيه مي­‌شود:

_ فرهنگ سازي و متقاعد كردن مديران ارشد كه چگونه توسعه فرايند يادگيري با رويكردها و استراتژيهاي سازماني منطبق است.
_ شناسايي برنامه هاي آموزشي و يكپارچه سازي آن با اهداف استراتژيك سازماني،
_ انتخاب نام مناسب،‌ آرم و نام تجاري،
_ تهيه آئين نامه و مأموريتها، رويكرد ها و بيانيه ارزش مؤسسه،
_ انتخاب و تجهيز تيم حرفه اي براي اداره مؤسسه يا دانشگاه سازماني،
_ جلب همكاري نزديك واحد بازاريابي براي تهيه برنامه بازاريابي مؤثر،
_ ارائه طرح كلي آموزشي و اطمينان از اينكه با تمامي اجزاي فرآيندهاي سازمان منطبق است.

اجرا و تقويت دانشگاه سازماني
شركت CUX يك شركت مشاوره اي است كه از سال 1997 سازمانها را در جهت ايجاد و اجراي دانشگاههاي سازماني، ياري مي دهد. روند مشاوره شركت CUX شامل دو مرحله است: مرحله نخست، مميزي استراتژيهاي آموزشي شركت و مرحله دوم اجراي برنامه دانشگاه سازماني است. مرحله نخست در پنج قدم توسعه يافته و توسط CUX پايش مي شود. اين الگو شامل نيازسنجي، ارزيابي، مديريت،‌ اجرا و در نهايت پيشنهادها ارائه و بازنگري مي شود. براي اجراء و تقويت يك دانشگاه سازماني موفق، ده مرحله وجود دارد كه اين مراحل توسط هرن اين‌گونه بيان مي‌شود:
1. هيئت مديره يا مديران ارشد سازمان بايد هيئت رئيسه اي براي دانشگاه سازماني مشابه دانشگاه سنتي ايجاد كنند كه تعهد لازم را در سازمان نسبت به اجراي برنامه‌ها داشته باشند.
2. رويكرد و استراتژي برنامه هاي دانشگاه سازماني بايد مهارت محور باشد.
3. سازمان بايد يك استراتژي سرمايه‌اي را پيشنهاد كند كه از راه آن مشخص شود، دانشگاه سازماني از راه تخصيص سازماني هزينه، و يا از راه محل هزينه ها در بودجه واحدهاي شغلي فردي اداره مي‌­شود.
4. سازمان بايد ذي نفعان خودش را -كساني كه از سرويسهاي دانشگاه سازماني استفاده مي كنند- مشخص كند .
5. علاوه بر تعيين ذي نفعان،‌ سازمان بايد چگونگي تأمين نيازهاي ذي‌نفعان را مشخص سازد.
6. در پي تكميل مراحل بالا، دانشگاه سازماني بايد يك الگو براي طراحي توليدات (خروجي­هاي) خود داشته، سرويسهاي خود راكه براي دسترسي به اهداف دانشگاهي طراحي مي شوند، گسترش دهد.
7. سازمان بايد حامي و مشاور خود را در اين مسير تعيين كرده، همچنين يك دانشگاه سنتي و يك شركت بازرگاني انتفاعي را به عنوان شركاي يادگيري خود انتخاب كند .
8. منابع و تكنولوژيهاي مورد نياز دانشگاه سازماني را مشخص سازد.
9. سيستم نظارت و پيگيري در جهت سنجش مداوم ميزان پيشرفت در دسترسي به اهداف استراتژيك ايجاد كند.
10. و در نهايت همه ذي نفعان بايد از اهداف، خروجي ها و برنامه هاي دانشگاه سازماني آگاه باشند. البته همه اين مراحل به ميزان بزرگي اهداف سازمان بستگي دارد. دانشگاههاي سازماني مي­‌توانند با شركتهاي مشاوره‌اي بيروني همكاري داشته باشند يا به صورت داخلي برنامه‌ريزي و اجراء شوند، البته يك گرايش در حال رشد در سازمانها، شراكت آنها با دانشگاههاي سنتي است.

ظرفيت سازي و ايجاد دانشگاه سازماني
براي ايجاد دانشگاه سازماني توجه به يكسري ديدگاهها و اقدامات ضروري به نظر مي­‌رسد كه اين موارد عبارتند از:
بازاريابي قوي؛ همكاري نزديك با واحد بازاريابي براي تبليغ اهداف و قابليتها، معرفي و ايجاد نام تجاري معتبر و ايجاد مكانيزم تبليغاتي منظم براي آگاهي مشتريان از برنامه ها و قابليتهاي آموزشي ضروري است.
ارزش‌گذاري يادگيري؛ بهره‌گيري از فعاليت ارزش گذاري براي پيشبرد اهداف يادگيري و ياددهي از راه مكانيزم ارتباط موثر براي شناسايي افراد علاقه‌مند،‌ معرفي و ارزش گذاري به گونه‌اي كه براي ساير كاركنان يك الگو باشد.
تسهيلگري يادگيري؛ اگر هدفگذاري بر مبناي تسهيلگري آموزش باشد تا معلم محوري، كاركنان اين باور را خواهند داشت كه خود مسئول يادگيري و توسعه خود هستند و افزايش دانش و تخصص آنان از بعد فردي، گروهي و سازماني ارزشمند است. بنابراين توجه كاركنان به آموزشهاي ارائه شده به عنوان مكانيزم توسعه و ارتقاي فردي، دو چندان شده و از اثربخشي بيشتري برخوردار خواهد شد.
تكنولوژي محوري؛ توجه به تكنولوژي براي تسهيل در امر يادگيري،‌ روي آوردن به استفاده موثر از آموزشهاي مجازي همزمان و غيرهمزمان، با هدف صرفه جويي در وقت، هزينه، مكان و . . . است به گونه‌اي كه يادگيري به صورت فرايند مستمر و آني معرفي شود.
يادگيري به عنوان فرايند مستمر؛ يادگيري بايستي يك فرايند مستمر، نه يك برنامه يا پديده اتفاقي معرفي شود. دانشگاه سازماني، بايستي قابليت، ‌ابزار و توانمندي­هاي لازم را براي مشاركت در موفقيتها و پيشرفتهاي شركت، در اختيار داشته باشد. اين بدان معناست كه دانشگاه سازماني مكاني فراتر از يك كلاس درس است. توانمندي در تعيين نيازهاي تخصصي، مهارتهاي حرفه اي، دانش و . . . همچنين برآوردن آنها به روشهاي مختلف،مانند: آموزشهاي همزمان ويديو كنفرانس، آموزشهاي مجازي و ... در نهايت اطمينان از اينكه فرايند يادگيري در سازمان در جهت تحقق اهداف و استراتژيهاي سازماني، انجام مي پذيرد.
توان ارزيابي و سنجش اثربخشي؛ شناخت و كاربرد روشهاي سنجش اثربخشي در راستاي اهداف سازماني، به ويژه روش كرك پاتريك كه همزمان بر چهارعنصر: واكنش ( چگونگي پاسخگويي فرد به يادگيري)، يادگيري (ميزان يادگيري فرد از برنامه آموزشي)، رفتار(چگونگي رفتار فراگير به يادگيري) و درنهايت نتايج (دستاوردهاي حاصل از يادگيري در سازمان) تاكيد دارد. ارزيابي دقيق برنامه‌هاي ارائه شده در جهت توسعه،‌ نگهداشت كاركنان و بازگشت سرمايه، بايستي به طور مستمر انجام شود.
ايجاد گروههاي تمريني؛ CoP به گروهي از كاركنان گفته مي شود كه با هدف هم افزايي دانش و تخصص در جهت انجام شغل و يا وظيفه خاص، با يكديگر همكاري مي كنند. اين گروهها مي‌توانند به صورت رسمي و يا غير رسمي با بهره‌گيري از تكنولوژيهاي آموزشي و ارتباطي روز، با ايجاد هسته همكاري مشاركت جويانه، عمل كنند. اين رويكرد گروههاي تمريني سازمان را براي خلاقيت، نوآوري و تعامل سازنده توانمند مي‌سازد به گونه‌اي كه بتوانند سريعتر به دانش و تخصص مورد نياز دست يابند، آن را به مشاركت جمعي گذاشته و در جهت منافع سازمان به كار گيرند.

دانشگاه‌هاي سازماني (مطالعه موردي خارج از كشور)
اگر چه دانشگاه‌هاي سازماني پديده جديدي نيستند (براي مثال دانشگاه سازماني جنرال موتورز در سال 1927شروع به كار كرد)، با اين وجود، تعداد آنها از اواخر دهه 1950 تا دهه 1980 به 400 واحد در ايالات متحده آمريكا افزايش يافته است. رشد واقعي اين دانشگاهها در دهه هاي 80 و90 اتفاق افتاد. در مدت يك دهه تعداد 90 دانشگاه سازماني به 1600 واحد افزايش يافت كه 40 درصد آنها در 500 شركت منتخب مجله فورچون وجود داشتند. با اين همه، گزارش شده است كه در حال حاضر، تعداد 2400 دانشگاه سازماني در سراسر جهان وجود دارند كه حدود 80 درصد از 500 شركت منتخب فورچون، يا پيشتر چنين دانشگاهي داشته اند، يا اينكه در حال برنامه ريزي براي تاسيس آن هستند كه در زير به تشريح چند نمونه از دانشگاه‌هاي سازماني مي‌پردازيم:

دانشگاه سازماني موتورولا
چشم انداز دانشگاه سازماني موتورولا داراي سه عنصر است : نخست ايجاد تسهيلات مرتبط با شركت، شغل و فرد، دوم خلق يك محيط يادگيرنده و سوم موتورولا نه تنها به منظور تعليم مهارتهاي ويژه به افراد كوشش دارد بلكه همچنين طرز تلقي آنها را براي پيش بيني آينده،‌ رهبري مستمر،‌ نوآوري و خلاقيت و انعطاف پذيري در نزديك كردن به وظايفشان و كسب و كار در حد وسيعي شكل مي‌دهد. ماموريت دانشگاه سازماني موتورولا تنها تعليم و تربيت كاركنان براي عامل تغيير سازماني شدن نيست، بلكه بيشتر تأكيد بر بازآموزي آنها است.

دانشگاه هاي سازماني ديسني
شركت جهاني والت ديسني در حدود 33 هزار نفر كارمند دارد كه اعضاي جامعه ناميده مي شوند. اعضا بايد ارزشهاي ديسني را پيش از ورود به شركت و قبول مسئوليت بياموزند. نهادينه سازي فلسفه ديسني،‌ فرايندي مهم و مستمر تلقي مي‌شود. بخش اعظم آموزشها از راه كلاسهايي باعنوان ديسني ارائه مي شوند. دانشگاه ديسني بخشي از ساختار شركت است كه نزاكت ديسني را آموزش مي دهد و سياست شركت را به برنامه هاي آموزشي ترجمه مي كند. مفهوم دانشگاه ديسني براي نخستين بار در سال 1955 مطرح شد. هدف از طرح ايده اي كه شكل گيري نياز به داشتن دانشگاه از نتايج آن بود،‌ آموزش كاركنان جديد براي كسب و كار،‌ سرگرمي و تفريح بود. آنچه در اين راستا با اجراي برنامه اي يك ساعته باعنوان: شما شادماني ايجاد مي‌كنيد آغاز شد، چنان رشد كرد كه در دهه 1960 منجر به تاسيس رسمي دانشگاه ديسني شد. در حال حاضر هر يك از كارخانه‌هاي ديسني براي خود دانشگاهي دارد كه مسئول آموزش،‌ پرورش و ارتباطات كاركنان است. در اين دانشگاه‌ها داوطلبان موفق به اخذ درجه دكترا مي‌شوند. دانشجويان براي كسب جايزه بايد 30 ساعت آموزش دريافت كنند. از اين تعداد ساعت، 20 ساعت آموزش صرف شركت در پنج كلاس اصلي كسب و كار و 10 ساعت ديگر صرف مطالعات شخصي و گردهمايي مي‌شود. داوطلبان براي كسب درجه دكتراي بايد نتيجه‌­اي از يادگيري خودشان را براي ارزيابي ارائه كنند. همچنين ارائه آموزشهاي توجيهي ديسني براي كاركنان جديد،‌ بخشي از چارچوب آموزشي دانشگاه ديسني است و يك روز طول مي كشد. در اين چارچوب آموزشي،‌ كاركنان جديد در بخشي كه به آن سنتها مي‌گويند،‌ زبان ديسني و ابعاد اصول چهارگانه ديسني، يعني: ايمني، نزاكت، نمايش و كارايي را مي‌آموزند. اين برنامه همچنين عناصر فرهنگ شركت زير سرفصلهاي گذشته (سنتها)‌ حال (عمليات) و آينده (چشم انداز) را در بر مي‌گيرد. ساير موضوعاتي كه درچارچوب سرفصلهاي آموزش قرار مي‌­گيرند، عبارتند از : حداكثر سازي توان افراد از راه انعطاف پذيري رهبري، برقراري ارتباط با سبك مشخص، دنياي در حال تغيير مداوم كسب و كار، درك تفاوتها و مديريت تغييرات فرهنگي. در دانشگاه ديسني يك مدير براي خدمات آموزش وجود دارد. ساير برنامه هاي دانشگاه براي افراد خارج شركت نيز آزاد بوده، همايشهايي در حوزه مديريت افراد و مديريت كيفيت را شامل مي­­‌شود.

دانشگاه مك دونالدز
مك دونالدز بزرگترين زنجيره غذاي آماده در كل دنياست. اين شركت با حدود 12000 فروشگاه، بزرگترين شركتهاي آمريكايي به شمار مي رود. مك دونالدز مدعي است كه در زمينه آموزش از نظر اندازه و تعداد كلاسها، حتي از ارتش آمريكا نيز پيشي گرفته است. مباحثي كه در كلاسهاي درس برنامه توسعه مديريت ارائه مي‌شود، شامل : مهارتهاي مديريت،‌ ارزيابي بازار،‌ بودجه هاي مالي و تقويت فلسفه شركت مي­‌شود. مبحث فلسفه شركت زائيده فكر راي كراك است كه در سال 1961 مك دونالدز را از موسس آن خريداري كرد. مبحث فلسفه شركت بر مبناي نام تجاري كيو، اس، سي و دي (كيفيت، خدمات دوستانه و سريع، نظافت رستوران، و منوي ارزشمند) و در بافتي خانواده محور پي‌ريزي شده است.
البته گفتني است كه از مراكز مشابه دانشگاه سازماني در ايران، مي‌­توان به دانشگاه نفت، دانشگاه صنعت آب و برق شهيد عباسپور، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت(وزارت نيرو)اشاره كرد كه به شرح مختصري از فعاليتهاي هر يك از آنها مي‌پردازيم:

دانشگاه‌هاي سازماني (مطالعه موردي ايران)
هر چند طي ساليان اخير تلاشهاي زيادي براي الگوبرداري و توسعه دانشگاه‌هاي سازماني در ايران شده است و خوشبختانه هم‌اكنون در ادبيات و محافل علمي مورد تاكيد است ولي توجه بيش از اندازه سازمانها به آموزشهاي حرفه‌اي و زود بازده، نتوانسته‌است جايگاه واقعي خود را با اهداف مورد انتظار در كشور داشته باشد:

دانشگاه نفت
دانشكده نفت در سال 1336 با هدف تربيت نيروي متخصص در زمينه‌هاي مورد نياز شركت ملي نفت (با نام آموزشگاه حسابداري) تأسيس شد. ابتدا با جذب دانشجو در زمينه‌هاي مالي و حسابداري به تربيت دانشجو پرداخت. با گذشت زمان دانشكده فعاليت خود را افزايش داد و در رشته‌هاي ديگري، نظير: کارشناسي مديريت صنعتي و بازرگاني، کارشناسي مهندسي کامپيوتر، كارشناسي ارشد مهندسي نفت، كارشناسي ارشد اتوماسيون و ابزار دقيق، مديريت اجرايي و دكتراي مهندسي نفت، به جذب و تربيت دانشجو پرداخت. تربيت نيروي انساني متخصص براي توسعه و بهره‌برداري بهينه از منابع نفت و گاز، در زمره اولويت و اهداف راهبردي وزارت نفت قرار دارد. براي نيل به اين هدف، دانشگاه صنعت نفت مأموريت دارد تا با بسيج تمامي امكانات در مقاطع كارشناسي، كارشناسي ارشد و دكتراي، اين نياز مهم را برآورده سازد.

دانشگاه صنعت آب و برق شهيد عباسپور
در سال 1351 به منظور افزايش مهارت فني تكنسين‌هاي شاغل در صنعت آب و برق، مركز آموزشهاي تخصصي برق در شمال شرق استان تهران، فعاليت خود را آغاز كرد .طول و سطح دوره‌هاي آموزشي در اين دانشگاه از تنوع برخوردار است. فعاليتهاي كوتاه مدت شامل طرحهاي رشد و ارتقاي دانش كاركنان در سطوح كارشناسي و تكنسيني و نيز برگزاري دوره‌هاي تخصصي در دانشگاه، يا محل شركت و برپايي همايشهاي يكروزه و چند روزه، از جمله فعاليتهاي اين مركز است.

 موسسه تحقيقات و آموزش مديريت (وزارت نيرو)
اين مؤسسه،‌ با هدف‌ رشد و پرورش‌ مديراني‌ كه‌ از نظر دانش‌ و توانائيهاي‌ مديريتي‌ قابليت‌ به‌ عهده‌ گرفتن‌ مسئوليتهاي‌ بزرگ‌، حساس‌ و كليدي‌ را داشته‌ باشند، مي‌كوشد تا‌ رسالت‌ و فعاليتهاي‌ آموزشي‌ خود را در چارچوب‌ نكات‌ زير‌ تحقق‌ بخشد:
_ تاكيد بر كاربردي‌ كردن‌ محتواي‌ آموزشي‌ با توجه‌ به‌ نيازهاي‌ صنعت ،
_ توجه‌ ويژه‌ به‌ كيفيت‌ فراگير جنبه‌‌هاي‌ گوناگون‌ دوره‌هاي‌ آموزشي،
_ آشنايي‌ دانشجويان‌ با وظايف‌ و مسئوليتهاي‌ مديريت ،
_ توجه‌ به‌ ابعاد زمان‌ و مكان‌ در مديريت‌ استراتژيك ،
_ كاربرد علم‌ مديريت‌ در تصميم‌‌گيري‌  در صنعت‌ آب‌ و برق‌ ،
_ توسعة فرهنگ مديريت ،
_ نقش‌ حياتي‌ مديريت‌ در تحقق‌ اهداف‌،
_ برقراري‌ ارتباط علمي‌ و پژوهشي‌ با دانشگاهها و ساير مؤسسات‌ آموزش‌ عالي‌ در داخل‌ و خارج‌ كشور و نيز سازمانهاي‌ مشابه‌ شركتهاي‌ تابعه‌ وزارت‌ نيرو در سايركشورها .  
با دقت نظر در اهداف چند نمونه يادشده مي توان چنين نتيجه گرفت كه تمام موسسات و آن دانشگاه‌ها بيش از هر چيز در چارچوب آموزشي خود، دانش محور عمل كرده اند تا مهارت محور، ولي آنچه در دانشگاه سازماني ضروري و اساسي به نظر مي­‌رسد وگوياي وجه تمايز آن با ساير سازمانهاي آموزشي است، مهارت آموزي به كاركنان با توجه به جهت گيري استراتژيك سازمان است نه فقط‌ ارائه آموزشهاي ثابت و آكادميك؛ مشابه آموزشهاي دانشگاه‌هاي رايج وعدم توجه به اينكه جهت‌گيري استراتژيك سازمان در اين سالها ممكن است بارها متحول و اولويتها دستخوش تغيير واقع شده باشند. نكته اين‌جاست كه همواره بايد در نظر داشته باشيم: ايده اصلي دانشگاه سازماني، نظام‌مند كردن وظيفه آموزش با توجه به جهت گيريهاي استراتژيك سازمان است. اميد است توسعه اين دانشگاهها با توجه به ارزش‌افزايي آنها، مورد عنايت بيشتر مديران و انديشمندان كشور قرار گيرد.

جمع بندي
ايده اصلي دانشگاه سازماني،‌ نظام مند كردن وظيفه آموزش و حداكثر ساختن بازگشت سرمايه گذاري در آموزش و تربيت نيروي انساني است. دانشگاه هاي سازماني، با واحدهاي آموزش در شركتها از جهت اينكه فعالتر، ‌راهبردي تر، متمركز تر و ارائه‌دهنده دوره‌هاي آموزشي و برنامه‌هاي درسي مبتني بر نيازهاي شركت كنندگان هستند، تفاوت دارند. دانشگاه سازماني، الگوي راهبردي براي آموزش و تحصيل مرتبط با كار است و به طور كلي يك واحد سازماني است كه مهارتهاي كاركنان را با توجه به جهت‌گيري استراتژيك سازمان توسعه داده و بر موضوع رهبري و بهبود عملكرد كاري آنها نيز تأكيد زيادي دارد. با توجه به بررسي­هاي به عمل آمده اين مهم در كشور ما مورد كم توجهي قرار گرفته، به گونه‌اي كه هر گاه از آموزشهاي ضمن خدمت ياد مي‌­شود بلافاصله واحدهاي آموزش شركتهاي مختلف - به عنوان متوليان آموزش كاركنان- با آموزشهاي كلاسيك و دانش محور، مشابه آموزشهاي دانشگاهي، مقايسه مي‌شوند. در صورتي كه هدف دانشگاه سازماني مسئله‌اي فراتر از اين عرصه‌­ها و تلاش در جهت تقويت مهارتهايي است كه در دوره‌­هاي زماني مختلف، بسته به جهت‌گيريهاي استراتژيك سازمان، داراي محتوايي شناور و متغيير مي‌­باشند. اميد است با تغيير محتواي آموزشهاي سنتي و با گرايش به آموزشهاي مهارت محور در راستاي اهداف و جهت‌گيريهاي استراتژيك سازماني، نگرشهاي آموزش سازماني به دنياي واقعي كسب و كار نزديك و زمينه براي ايجاد و رشد دانشگاههاي سازماني با هدف تقويت بعد پرورشي علاوه بر بعد آموزشي با بهره گيري از مکانيزمهاي غير کلاسيک در آموزش مانند مباحث توانمندسازي و خودآموزي و... فراهم شده و درنهايت حرکت به سمت يک سازمان يادگيرنده و تعالي سازماني ميسر شود.

منابع:
1 Bonni, Frazee. (2002). « Corporate universities: A powerful model for learning», November .
2. Meister. J. (1998). Corporate universities: Lessons in building a world –class work force). (2nd Ed). New York: MC Grow-Hill
3. Allen, M.(2002).»The corporate university « New York: Amacom.
4. Hearn .R . Denise. (2001). «Education in the work place : An examination of corporate university model». http /www.newfoundations.com /org theory / Hearn 721.htm1 .
5 Fulmer .R. . (2002).»Best practices in corporate universities»] The corporate university handbook. New York. Amacom.
6. Walton. John (1999), « Strategic human resource development, human resource development and the corporate university», Financial Times, July.
7. http://www.tehranedu.ir/subparts/gam/fanavari/amoo1.htm

8. سيمار اصل، نسترن و فياضي، مرجان ، (1386). « دانشگاههاي سازماني: كاركنان توانمند» تدبير ، شماره188 ،1386.
9. والتون، جان،ترجمه: ميرسپاسي، ناصر و غلام زاده، داريوش ، پرورش راهبردي منابع انساني (جلد دوم) ،‌ تهران انتشارات مير،1386.