مصطفي جعفري
پيمان اخوان

چكيده
متدولوژي مديريت برمبناي فرايند، روشي است كه با محور قراردادن فرايندهاي يك سازمان، كسب و كار را دگرگون كرده و كــاستيهـــاي سازمانهاي امروزي را از ميان برمي دارد. فعاليتهايي كه ارزش آفرين نيستند در گوشه و كنار مرزهاي عمودي و افقي سازمان پنهانند و فرايند محوري با در نور ديدن اين مرزها، فعاليتهاي وقت گير را نابود مي كند. در آن صورت، انرژي سازمان روي كارهاي واقعي و ارزش آفرين متمركز مي شود و همه افراد بايستي درحد بالاي توانايي، بهينه و در سطح هدف مشترك كار كنند. كاركنان سازمانهاي فرايند محور را مي توان افراد خودكاري به حساب آورد كه داراي تركيبي از دانش حرفه اي و كارآفريني هستند. صاحبان حرفه به سمت سازماني و مقام اداري توجه ندارند، رويكرد آنها به افزايش دانش، توانمندي و نفوذ است.
فرايند محوري نگرش به واژه مديريت سنتي را تغيير داده و ديدگاهي نوين را در عرصه رهبري و مديريت به ارمغان مي آورد.

مقدمه
فرايند در ادبيات كسب و كار به معناي مجموعه گامها و فعاليتهايي است كه ارزش مشتري پسند را مي آفرينند. انقلاب صنعتي، به مفهوم فرايند پشت كرده و آن را به وظيفه هاي تخصصي بخش كرد و همه همتها بر بهسازي اين گونه وظيفه هاي جداگانه قرار گرفت. ولي دشواريهاي پيچيده و پايدار دهه هاي پاياني اين سده به گونه اي بودند كه بهسازي در انجام وظيفه ها ديگر چاره آنها نبود. دشواري از ناهماهنگي فرايندها ناشي مي شد و راه چاره آن رويكرد به فرايندها بود. مهندسي مجدد با فرايندگرايي، جهت حركت سازمانها را نود درجه تغيير داد، و مديران را واداشت تا به جاي ديد عمودي، به صورت افقي بدانها بنگرند. براي اداره سازمانهاي فرايند محور بايستي در همه زمينه ها بازانديشي كرد: آنچه كاركنان انجام مي دهند، شغل افراد، مهارتهاي موردنياز آنها، روش ارزيابي و پاداش دهي، مسير پيشرفت كاركنان، ساختار سازماني، نقش مديران و استراتژي هاي اصلي سازمان.

تفاوت ميان «وظيفه» و «فرايند» همانند تفاوت ميان جزء و كل است. وظيفه واحدي از كار است، فعــاليتي كه معمولاً يك نفر انجام مي دهد. در برابر، فرايندگروهي از وظيفه هاي به هم پيوسته است كه با همديگر، نتيجه اي باارزش از ديد مشتري را به بار مي آورند. براي مثال، انجام يك سفارش يك فرايند است، فعاليتهـــــــايي كه كالا را به دست مشتري مي رسانند. اين فرايند از وظيفه هاي گوناگوني درست مي شود، دريافت درخواست از مشتري، واردكردن آن به رايانه، بررسي اعتبار مشتري، بررسي موجودي كالا و يا توليد، گزينش و بسته بندي سفارش، برنامه ريزي حمل و روش ارسال كالا (زميني، دريايي، هوايي) و در پايان بارگيري و ارسال كالا به سوي مشتري. هيچ كدام از اين وظيفه ها به تنهايي ارزشي براي مشتري نمي آفرينند. حمل بدون بارگيري و يا بسته بندي بدون انتخاب كالاها از انبار، شدني نيست. بررسي اعتبار مشتري به خودي خود يك تجزيه و تحليل مالي است. تنها هنگامي كه اين فعاليتهاي مستقل و جداگانه با همديگر جمع شوند ارزشي به وجود مي آيد.

مشكل كندي سازمانهاي نوين، ريشه فرايندي دارد. دسترسي ديرهنگام به نتيجه هاي دلخواه، ناشي از كندي انجام وظيفه ها نيست. بيش از 50 سال است كه روشهاي زمان سنجي، حركت سنجي و خودكارسازي به بهسازي وظيفه ها مي پردازد. علت كندي كار اين است كه پاره اي از افراد وظيفه هايي غيرضروري انجام مي دهند و در فاصله ميان انجام اين دو وظيفه نيز وقت زيادي تلف مي شود. وجود اشتباه درنتيجه نهايي كار، به دليل بدكار كردن افراد نيست، بلكه مي تواند علتهاي بسياري داشته باشد. انعطاف ناپذيري سازمان به اين دليل نيست كه كاركنان در انجام وظيفه هاي خود روش ثابت و يكنواختي دارند، بلكه بدان علت است كه كسي نمي داند كه وظيفه هاي جداگانه چگونه بايستي تركيب شوند تا نتيجه دلخواه به دست آيد. هزينه سنگين سازمانها گوياي اين مطلب نيست كه انجام وظيفه هاي مستقل پرهزينه اند، زيرا علت واقعي آن است كه ما افراد گوناگوني را به كار مي گيريم تا از تركيب مناسب وظيفه هاي جداگانه اي كه نتيجه نهايي را به بار خواهندآورد، مطمئن شوند. كوتاه سخن اينكه مشكل نه در انجام وظيفه ها و فعاليتهاي مستقل، كه در چگونگي پيوند دادن آنها و ايجاد يك كل، نهفته است. سالهاست كـــه شركتها در زمينه بهسازي وظيفه هاي سازمــاني كوششهاي چشمگيري مي كنند ولي كمترين توجهي به فرايند كارها ندارند.

جاي شگفتي نيست كه چرا مديران اين چنيـــن دير به منبع مشكلات خود آگاهي يافته اند، فرايندها هيچ گاه بر صفحه رادار كسب و كار نمودي نداشته اند. دليل بي توجهي به فرايندها كه قلب فعاليتهاي سازماني هستند اين است كه ساختار همه سازمانها در دويست سال گذشته برپايه وظيفه شكل مي گرفته است. بنيان همه شركتها بر اداره وظيفه گرا، يعني گروهي از كاركنان كه فعاليتهاي همگوني را عهده دارند، بوده است. مديران به سرپرستي يك اداره و يـــا دسته اي از اداره ها برگزيده مي شدند و در اين ميان فرايندها، بي سرپرست در بخشهاي جداگانه سازمان سرگردان بودند.

از سوي ديگر، بايد پذيرفت كه كاميابي فرايند محوري به معناي نابودي ساختار سنتي سازمانهاست. بنابه ديدگاه آدام اسميت، بنيان سازماندهي بر تخصصي كردن كارها و بخش كردن فرايندها به وظيفه هاي ساده است.
حال سوالهايي مطرح مي شود، پايش (كنترل) فرايندهاي تازه شناخته شده به عهده كيست؟ گردآوردن وظيفه هاي گوناگون به زير چتر فرايند، مرزهاي حفاظت شده اداري را درنورديده و با منافع و اختيارات مديران برخورد مي كند. كارهاي فرايندي به تشكيل تيم هاي مناسب نيازمند است، جاي اين تيم ها در ساختار سنتي كجاست؟ در نظام فرايند محور، كاركنان خط مقدم بايد داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي كه نياز به سرپرستي مستقيم را قانون طبيعت مي داند، گناهي نابخشودني است. كوتاه سخن اينكه به زودي آشكار شد كه ساختار سنتي، كاركنانش، روش مديريتي، فرهنگ سازماني و روشهاي ارزيابي و پاداش دهي آن، توان اجراي راهكارهاي سودمند نوين را ندارند.

فعاليتهاي موردنياز جهت فرايندگرايي
در تعريف فرايندگرايي (اصطلاح فرايندگرايي و فرايند محوري يكسان به كار برده شده است) چنين گفته مي شود كه روشي است كه با محور قراردادن فرايندهاي كسب و كار و حذف فعاليتهاي بدون ارزش افزوده، براي سازمان مزيت رقابتي به ارمغان مي آورد. براي اينكه يك سازمان در راه فرايندگرايي گام بردارد مي بايست تمامي تلاش خود را جهت پياده سازي موارد ذيل به كار گيرد:
الف - تشخيص فرايندها: ابتدا بايد فرايندها را شناسايي كرده و براي آنها نام و عنوان برگزيد. شناسايي و نامگذاري فرايندها گامي بسيار حساس و بنيادين است. پاره اي از سازمانها خود را گول زده و فعاليتهاي وظيفه اي كنوني را فرايند به حساب مي آورند. فرايندها از مرزهاي سازمانهاي موجود گذر مي كنند و يك راهنمايي سرانگشتي اين است كه اگر برگزيدن فرايندي دست كم سه نفر را خشمگين نكند، نبايد آن را فرايند دانست. در شناسايي فرايندها بايد كارهاي سازمان را به صورت افقي بررسي كرده و از نگرش بالا به پايين يا عمودي خودداري كرد.
ب - شناسانــــدن اهميت فرايندها به همه دست اندركاران: گام دوم شناساندن فرايندها و اهميت آنها به همه مديران، كاركنان و نمايندگان دور و نزديك است به نحوي كه بايد فرايندها، نام آنها، وروديها و خروجيها و ارتباطات آنها براي همه افراد ملموس باشد. روي آوردن به فــرايند محوري وظيفه افراد را بي درنگ تغيير نمي دهد، ولي ديد آنها را گسترده تر كرده و به كل كار توجه مي دهد و روحيه كار تيمي را تقويت مي سازد. با اين بينش واژه كـــــارگر با ديدگاه محدود و وظيفه گراي آن، جاي خود را به فـــرايندگر، مي دهد. فرايندگر كسي است كه مي داند با كار خود بــه نتيجه بخش شدن يك فرايند ياري مي رساند.

ج - انتخاب معيار ارزيابي: براي اطمينان از كاركرد درست فرايندها، بايد بتوان پيشرفت آنها را اندازه گرفت و در آن صورت به معيارهايي نيازمنديم. اين معيارها مي توانند بــرحسب ضرورت برپايه خواسته مشتري يا بر پايه نيازهاي خود سازمان مانند هزينه فرايند و به كارگيري درست منابع واقع شوند. معيارهاي همگون در كاركرد فرايندي، افراد را به صورت يك تيم منسجم درخواهد آورد.
د - به كارگيري مديريت فرايندگرا: سازمان فرايند محور بايستي همواره در بهسازي فرايندهاي خود بكوشد زيرا اين رويكرد كاري پيوسته و مداوم است. بنابراين، عمده فعاليت مديريتي اين گونه سازمانها اداره و پيشبرد درست فـــــرايندها در بالاترين توان آنها، بهره گيري از فرصتها در بهسازي فرايندها، و پيگيري در كاربرد فرصتها است. فرايند محوري يك طرح موقتي نبوده، بلكه راه و روشي دائمي و فراگير است.
مفهوم مسئوليت در سازمانهاي فرايند محور
در نظام فرايند محور، كسي نمي تواند به بهانه مسئوليت «رئيس» شانه از زير بار مسئوليت خود خالي كند. سرپرستي به معناي سنتي آن، ويژه سازمانهاي وظيفه گراست. تنها وظايف ساده و محدود، نيازمند سرپرستي است كه نظارت بر انجام كل كار را برعهده مي گيرد. هيچ سرپرست جداگانه و بيروني نمي تواند فعاليتهاي گسترده يك فرد و يا يك تيم را در راه اجراي يك فرايند نظارت كند. در سازمانهاي فرايند محور، دست به دست شدنهاي سنتي وجود ندارد كه نيازمند به گماشتن سرپرستاني براي پايش و نظارت بر آنها باشد. در اينجا جريان كار پيوسته است و به بخشهاي جداگانه تقسيم نمي شود. بنابراين، نقشي براي سرپرستان سنتي وجود ندارد و همراه با اين دگرگوني، اختيارات سرپرستان و مديران خط مقدم نيز به كاركنان عملياتي منتقل مي گردد.

مفهوم مسئوليت و اختيار در نظام فرايند محور، مكمل يكديگرند. نظامهاي سنتي كه كاركنان را تنها به كاركردن و مديران را به اداره وامي داشت، موجب پيدايش رده هاي فراوان سرپرستــي و مديريت مي شد كه هيچ كار ارزش افزايي انجام نمي دادند، از سوي ديگر، كاركنان از اختيار و آگاهيهاي لازم براي انجام كارهاي ارزش افزاي خود محروم بودند. چنين سازمانهايي بسيار پرهزينه، هدردهنده، منابع، و آماده براي بروز اشتباهات و برخوردهاي كاري هستند. همچنين بسيار خشك و انعطاف ناپذير مي شوند، زيرا اختيارها را از كاركنان واقعي سلب و مانع به كارگيري آفرينندگي و ابتكار عمل آنها مي گردند.

در سازمانهاي فرايند محور، كاركنان مسئول هر دو جنبه كار يعني انجام كار و نيز خوب انجام يافتن آن هستند و جدايي چشمگيري ميان انجام دادن و مديريت كردن وجود ندارد و به واقع مديريت بخشي از كار هر فرد است.
ويژگيهاي كار در محيط فرايندي
از آنجايي كه در فرايند بايد هرچه بيشتر از كارهاي ارزش نيفزا كاسته شود، كار فرد گسترده تر و پيچيده تر مي شود و وظيفه هاي گوناگوني را دربرمي گيرد. شاغل كارهاي فرايندي، بايد ديد گسترده اي از كار داشته و به هدف سازمان، نيازهاي مشتري و ساختار فرايند به خوبي آگاه باشد. همراه با اين ويژگيها مسئوليت به نتيجه رسيدن، اختيار تصميم گيري و استقلال فردي كاركنان نيز به وجود مي آيد. فرايند محور كردن سازمان را مي توان به حرفه اي كردن كارها تعبير كرد.
از ديـــد كلي، سه واژه ويژگيهاي كار حرفه اي را روشن و آشكار مي كنند: مشتري، فرايند، و نتيجه. فرد حرفه اي خود را در برابر «مشتري» مسئول مي داند و درپي دستيابي به ارزش موردنياز اوست. رسالت فرد حرفه اي، حل مشكل مشتري است. بنابراين، بايستي سراسر «فرايند كار» را اجرا كند و به «نتيجه» دلخواه مشتري برسد. درحالي كه در روش سنتي برعكس روند فرايند محوري، توجه كارگر به سه واژه رئيس، فعاليت، و وظيفه است. هدف نهايي كارگر، به دست آوردن خشنودي «رئيس» است زيرا كسب درآمد و آينده او دردست رئيس است. بنابراين، كوشش كارگر، «فعاليت» هر چه بيشتر در راه انجام «وظيفه اي» است كه رئيس محول كرده است.

تحول نقش مديريت در سازمانهاي فرايند محور
در شناخت طبيعت مديريت، دو پرسش اساسي بايد مطرح شود. يكي اينكه «مديران چه چيزي را مديريت مي كنند؟» و ديگري «چرا مديران به امر مديريت مي پردازند؟»
ديدگاه سنتي اين است كه مديران كارهايي را انجــــام مي دهند كه از عهده كاركنان برنمي آيد. در آن ديدگاه، كارگران افرادي ساده، غيرقابل اعتماد از لحاظ انجام درست كار، و به نسبت درخصوص دانش لازم درمـــورد كار كم سواد هستند و بايد توسط مديران رهبري شوند. چنانچه كاركنان را فاقد توانائيهاي ذهني لازم براي انجام كارهاي پيچيده بدانيم و وظيفه اصلي ايشان را پرداختن به كارهاي مشخص و يكنواخت به حساب آوريم، در آن صورت نقش سـرپرستان و مديران در سازمان آشكار مي شود. آنها تنها افرادي كليدي هستند كه كارهاي شركت را به سامان مي آورند و مسئول درست انجام يافتن فعاليتها هستند. بنابراين، بخشي از وظايف مدير، كنترل، بخشي سـرپرستي و بخشي نيز دايه گري بود. اين نسخه اي بود كــــــــه براي مديران سنتي مي پيچيدند و اداره ها، واحدهاي تشكيل دهنده سازمان بودند. همه نقشهاي مديريتي برپايه اين لايه هاي اداري پياده مي شد.
ولي در سازمانهاي فرايند محور، اين ديدگاه جايي ندارد. كارها ي ســــاده كه نيازمند به سر پرستي مستقيم هستند در سازمانهاي فرايند محـــــور حالت پيچيده و گسترده اي به خود مي گيرند كه تنهاسرپرستي درحدكلي وبنيادين را طلب مي كنند. كاركنان واحدهاي فرايند محور بايدتوان انجام كارهايي را داشته باشند كه نيازمند به درك، خودمختاري، پذيرش مسئوليت وتصميم گيري هستند . چنين كاركناني به سرپرست احتياج ندارند،بنابراين مفهوم سنتي سرپرست ومدير از بين مي رود.
سازمانهاي به گونه اي طراحي شوند كه توجه به مشتري وتامين ارزشهاي مورد نظر وي اساس كار باشد، چنين مفهومي بايد به هدف اصلي مديريت تبديل گردد. بنابراين،مديران سنتي بايدعهده دارنقش تازه اي شوند كه صاحب كار ياصاحب فرايند عنوان گرفته است. چنين فردي نه مسئول انجام وظايف يك اداره، بلكه در پي اجراي سراسري فعاليتهاي سازنده يك فرايند است. توجه داشته باشيد كه برخلاف مدير يك طرح يا پروژه كه به طور موقت زمينه اجراي يك فرايند را آماده مي كند، نقش صاحبكار وكار او پيوسته و دا ئمي است. در ضمن با گماشتن صاحبكار نبايد پنداشت كه همه مسئوليتها تنها متوجه اوست. درفعاليتهاي فرايند محور همه افراد خود را مسئول كل كارو فرايند مي دانند و بدان گونه عمل مي كنند.
روشن است كه در آغاز روي آوردن سازمان به فرايند محوري، مسئوليت صاحب فرايند بيشتر است. رفته رفته و با جا افتادن افراد در جريان امور، هركدام سهم بيشتري از صاحبكاري يا صاحب فرايندي را به خود اختصاص خواهند داد. توجه داشته باشيدكه مديريت در مفهوم تازه اش اداره واحدها، بودجه و افراد نيست، عمده كار، مديريت فرايندها است. به طوركلي مي توان مسئوليتهاي صاحب فرايند يا مدير جديد در يك سازمان فرايند محور را به سه حوزه بزرگ تقسيم كرد: «طراحي»، «مربيگري»، «تامين منابع و همراستايي».
الف - طراحي: فرض كنيد كه يك شركت گروهي از افراد را آماده كرده است تا فرايند توليد يك فرآورده را به عهده گيرند. هرچند بايد آنها از اختيار كامل برخوردار و به دور از بوروكراسي پيچيده و دست و پاگير باشند، ولي يك نفر بايد به آنها چگونگي آغاز كار، گامهاي ضروري و نظم اجرايي را نشان دهد. در روش فرايند محوري وجود اختيار به معنـــــاي هرج و مرج نيست و افـــــــــراد نمي توانند كارها را تنها بدان گونه كه خود مي انديشند انجام دهند. بنابراين، وظيفه مدير يا به عبارت بهتر صاحبكار است كه اعضاي تيم را در راه انجام دادن كار راهنمايي كند. او مسئول آماده كردن طرح نخستين، طراحي فرآورده، آماده كردن اسناد و آموزش كاركنان درخصوص اجراي فرايند است. توجه داشته باشيد كه براي طراحي مناسب فرايند، فرد بايد از زمينه هاي مهندسي و فنون آن برخوردار بوده و ابزار كار را نيز در اختيار داشته باشد. بدين ترتيب در اشغال سمتهــاي مديريتي، تحصيلات ويژه نقش عمده اي پيدا مي كند. ما نمي توانيم از هر فرد عادي انتظار داشته باشيم كه به طراحي يك فرايند بپردازد.
ب - مربيگري: پس از آنكه كاركنان برپايه طرح فرايند آموزش يافتند، صاحبكار يا مدير همواره براي دادن كمكها و راهنمائيها در موقعيتهاي دشوار در كنار آنها است. ممكن است هريك از كاركنان در بخشي از فرايند خبره باشند، ولي صاحبكار بر كل فرايند اشراف و آگاهي دارد. به عبارت ديگر، همه اعضا از فرايند تصويري دارند، ولي بزرگترين تصوير در نزد مدير يا صاحبكار است.
يكي از وظايف مهم مدير پيشگيري از شكست كارهاي تيمي است. تنها با نامگذاري، گروهـــي از افراد مستقل به يك تيم تبديل نمي شوند. اين كار به آموزش و يادگيري نياز دارد. هرچند كه اعضاي تيم بر اصول و هدفهاي تعيين شده فرايند توافق داشته باشند، بازهم بنا به علل مختلف از قبيل تفاوتهاي شخصيتي، ديدگاههاي گوناگون، درجهت حساسيت و نگراني افراد و... امكان بروز اختلاف وجود دارد. اينجا وظيفه مدير يا صاحبكار است كه پاپيش نهاده و اعضاي تيم را در راه رفع مشكل ياري برساند.
ج - تامين منابع و همراستايي: كاركنان عامل اجراي فرايند هستند و صاحبكار نماينده آن. وظيفه صاحبكار يا مدير تامين نيازهاي مالي و ديگر منابع ازجمله ابزار وتسهيلات لازم براي عمليات فرايند است.
گرچــه هركدام از صاحبكاران فرايندها مي كوشند تا پشتيباني و نظر ديگران را براي فرايند خود به دست آورند، ولي از سوي ديگر بايستي هدف، كل سازمان باشد. كاركرد خوب يك فرايند كافي نيست، آنها بايد با همديگر كارايي داشته باشند و با اهداف كلي سازمان همراستا باشند.
روشن است كه دست صاحبكاران در طراحي و طراحي دوباره فرايند باز است و مربيگري و ارشاد اعضاي تيم به عهده آنها است و نيز ايشانند كه نمايندگي و دفاع از كاركنان را انجام مي دهند. ولي صاحبكاران در انجام وظايف خود تنها نيستند و كاركنان بايد با ايشان همكاري كنند. صاحبكار از كليات فرايند آگاه است اما ريزه كاريها را نمي داند. بنابراين، بايد همواره در ارتباط تنگاتنگ با كاركنان باشد تا جريان پيشرفت امور اشكالهاي احتمالي را بشناسد و در موقع لزوم، دگرگونيهاي موردنياز را ايجاد كند.

ساختار سازماني
همان گونه كه ذكر شد كارهاي فرايندي به تشكيل تيم هاي مناسب نيازمند است ولي اين سوال مطرح مي شود كه جاي اين تيم ها در ساختار سنتي كجاست؟ در نظام فرايند محور، كاركنان مي بايست داراي اطلاعات و اختيار تصميم گيري گسترده باشند و اين ديدگاه در ساختار سنتي كه نياز به سرپرستي را قانون طبيعت مي داند، گناهي نابخشودني است. بنابراين، ساختار سنتي، كاركنانش، روش مديريتي، فرهنگ سازماني و روشهاي ارزيابي و پاداش دهي آن، توان اجراي فرايندگرايي را نخواهند داشت مگر اينكه شاهد تغييراتي در آنها باشيم. ساختار سازماني يكي ازمهمترين قسمتهايي است كه
در آن شاهد تغييرات اساسي خواهيم بود. در ساختار جديد به وظايف مديران و آنچه انجام مي دهند اشاره شد و اينك بايد به گروهها و كســـاني كه امر آموزش اصلي و پايه اي را به عهده دارند بپردازيم. توجه داريد كه اين گروهها تيم نيستند زيرا تيم گروهي است كه صاحبكار فرايند يا مدير، رهبري مي كنــــد. مي توان اين بخش را مركز خبرگي ناميد. مراد از مركز خبرگي دسته اي از كاركنان سازمان است كه مهارت و حرفه ويژه اي دارند. براي روشن شدن مطلب بايد به اين نكته اشاره داشت كه فرايند محوري اداره هاي وظيفه اي پيشين را به دو بخش تقسيم كرده است: تيم فرايندي يعني جايي كه كار انجام مي شود و مركز خبرگي يعني جايي كه افراد پرورش و مهارت كسب مي كنند و بازدهش مهندساني است كه خود طرحها و نقشه هاي مهندسي را مي آفرينند و در تيم هــاي فرايندي به كارهاي ابتكاري فراوان مي پردازند.
در مركز خبرگي كوشش مي شود تا مهارتها در بالاترين و بهترين حد ممكن گسترش يافته و تكميل شوند. يك يا چند مربي در مركز گماشته مي شود تا به گسترش مهارتهاي اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند كه آخرين
دستاوردهاي حوزه كار خود را موردتوجه قرار داده اند. مراكز خبرگي اغلب به صورت سازمانهاي مجازي با كمترين نمود ظاهري هستند يعني حتي ممكن است اتاق و يا محلي براي اين مراكز در كار نباشد. مجموعه افراد و مكانيسم پيوند آنها با يكديگر (مثلاً ارتباط الكترونيكي) همان مركز خبرگي است. با تجسم ساختاري كه شــرح داديم، به تيمهاي فرايندي مستقلي مي رسيم كه با راهنمايي مدير يا «صاحبكار» وپشتيباني مربي به كار سرگــــرم هستند. شكل (1) اين مطلب را بهتر بيان مي كند.

بي ترديد اين شكل هيچ شباهتي به نمودار سازماني سنتي ندارد و اصلاً يك نمودار سازماني نيست. جستجوي ارتباطات هرمي مسئوليت، قدرت و اختيار در اين تصوير ما را به جايي نمي رساند و تنها نشان مي دهد كه منابع چگــونه گردهم مي آيند تا ارزشي مشتــري پسند به بار آورند. بنابراين، خود كسب وكار را نمايش مي دهد و نه روش اداره آن را. بردارهاي افقي نشانگر فرايندهاي سازمان هستند كه ارزش آفريني را به عهده دارند و دواير نشان دهنده مراكز خبرگي هستند كه افراد در آنها توانمنديهاي خود را افزايش مي دهند و از همان راه پاداش و انگيزه مي گيرند. بردارهاي عمودي چگونگي ارتباط تيم هاي فراينـــــــدي با مراكز خبرگي را به نمايش مي گذارند.
هنگام پيوستن يك مهندس جديد به سازمـــان نام او در مركز خبرگي مهندسي ثبت مي شود. پس از آماده شدن، به فرايند يا فرايندها مامور مي شود و به صورت يكي از اعضاي تيم درمي آيد. توجه داريد كه عضويت فرد در مركز خبرگي تقريباً دائمي و در تيم ها موقتي است. حال سوال اينجاست كه اين نمودار چه فرقي با نمودار ماتريسي يا پروژه اي دارد؟ در نمودار پروژه اي ممكن است رؤسا ديدگاهها و برنامه هاي متناقضي داشته باشند ولــي در نمودار فرايندي همه به دنبال يك نتيجه اند و حصول به نتيجه نهايي و مسئوليت از آن كاركنان حرفه اي است و بقيه پشتيبانان (صاحبكار و مربي) در اين راه تنها به ايشان كمك مي كند.

چالشهاي فراروي سازمانهاي جديد
پايان كار نمودار سازماني و بدرود گفتن بدان به معناي واردشدن به بهشت موعود نيست. سازمانهاي فرايند محور به رغم امتيازهــاي فراوان آنها همچون پويايي، انعطاف پذيري، و مشتري گرايي، چالشهاي تازه اي را در برابر ما قرار مي دهند. نبود شكلي ثابت، نبود خطوط فرماندهي مستقيم و آشكار، و روشن نبــودن مسئوليتهاي فردي و جمعي، به كارگيري ســازمانهاي نوين را بس دشوار مي كند. اولويتها و راههاي رسيدن بدانها براي افراد متفاوت است. حتي كساني كه هدف مشتــركي دارند، راه دستيابي بدان را يكسان نمي دانند و در تيم هاي كاري امكان برخورد عقايد بسيار است. صاحبكاران فرايندها نيز براي دسترسي به منابع ارزشمند و افراد خبره، ممكن است با هم برخورد منافع پيدا كنند.

ميان صاحبكاران فرايندها و مربيان نيز ممكن است بر سر برنامه هاي آموزشي و توسعه اي افرد، برخورد ايجاد شود. صاحبكاران براي پيروزي فرايندهاي خود حاضر نيستند پاره اي از افراد خبره تيم را از دست بدهند. ازسوي ديگر، مربيان باتوجه به برنامه هاي درازمدت شركت و نيازهاي آينده، ممكن است ناچار باشند كه افرادي را براي شش ماه و يا بيشتر به دوره هاي آموزشي ويژه بفرستند. درچنين برخورد و اختلافي حق با كيست؟ صاحبكار كه درپي منافع كوتاه مدت فرايند خود است و يا مربي كه هدف گسترده تر و درازمدت تري را درنظر دارد؟
چنين ناهماهنگي ها و برخوردهايي در سازمانهاي سنتي نيز وجود دارند، ولي سادگي دروغين نمودار سازماني آنها را پوشانده است. در سازمانهاي فرايند محور اين برخوردها آشكار مي شوند، و اين به سود همه است. سازمانها روشهاي گوناگوني را براي رويارويي با برخوردها برمي گزينند كه از بحث و گفتگوهاي ساده تا پيروي از روش بده و بستان بازار و چانه زني را دربرمي گيرد. در مثال بالا، صاحبكاران و مربيان مي توانند درخصوص منابع و افراد ارزشمند با همديگر چانه بزنند و به نتيجه برسند. بايد درنظر داشت كه سازماندهي برپايه فرايند محوري، ايجاد آرمان شهر صلح و يكدلي نيست، بلكه محيطي است كه در آن برخوردهاي سالم و سازنده نشانه پويايي، سرزندگي، و تعهد است.

جمع بندي
جهت رقابتي شدن و رقابتي ماندن، روي آوردن به فرايندها امري ضروري است. كافي است به جاي ديدن سازمان از منظر عمودي و نمودارهاي عريض و طويل سازماني، سازمان را به صورت افقي نگريست. آن وقت است كه فرايندها پديدار شده و خود را نشان مي دهند. براي اينكه به سمت فرايند محوري برويم و مــــــديريت برمبناي فرايند را در سازمان پياده سازي كنيم، ابتدا مي بايست فرايندها را به طور دقيق و كامل موردشناسايي قرار دهيم. پس از آن مي بايست اهميت اين فرايندها به همه دست اندركاران تفهيم شود و ارتباطات، نام آنها و وروديها و خروجيهاي آنها براي همه افراد ملموس باشد. براي اطمينان از كاركرد درست فرايندها، مي بايست پيشرفت آنها توسط معيارهاي دقيق اندازه گيري شود و درنهايت اينكه مديريت فرايندگرا در تمامي سازمان جاري و ساري باشد. مديريت فرايندگرا تنها مسئوليت انجام وظايف يك اداره نيست بلكه درپي اجراي سراسري فعاليتهاي سازنده يك فرايند است كه ارزش را براي مشتري درپي خواهد داشت. در سازمانهاي فرايند محور، مدير با مفهوم منفي اداره كردن افراد و زير سلطه داشتن آنها، كنار گذاشته شده و رهبري صميمانه جانشين آن شده است. رهبر به افراد ديدگاه، انگيزه و زمينه پيشرفت مي دهد، از آن سو نيز همه افراد پذيراي مسئوليت هستند.

منابع
1 - همر، مايكل، فراسوي مهندسي دوباره، ترجمه دكتر عبدالرضا رضايي نژاد، انتشار استان تهران 1378
2 - همر، مايكل و جيمز چمپي، طرح ريزي دوباره شركتها، ترجمه ايرج پاد، تهران 1377
3 - زاهدي، شمس السادات، تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ها، انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي، تهران 1378
4 - اف دراكر، پيتر، چالشهاي مديريت در سده بيست و يكم، ترجمه محمد طلوع، انتشارات رسا، تهران 1378
5 - اعرابي، سيدمحمد، طراحي ساختار سازماني، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران 1376
6 - تاكر، مايكل، مديريت فرايند، ترجمه گروه كارشناسان، انتشارات يساولي، تهران، 1380
7 - همر، مايكل و جيمز چمپي، مهندسي دوباره شركتها، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، انتشارات موسسه فرهنگي رسا، تهران، 1379
8 - چمپي، جيمز، طرح ريزي دوباره مديريت، دستور كار رهبري نوين، ترجمه ايرج پاد، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، تهران، 1377
9 - منابع اينترنت: سايت www.processrenewal.com
10 - PLOWMAN, BRIAN, ACTIVITY BASED MANAGEMENT: IMPROVING PROCESSES AND PROFITABILITY, GOWER PUBLISHING LIMITED, 2001.
11 - DAVENPORT, T. AND SHORT,, J. THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, VOL.31, NO 4, 1990.
12 - HARRISON, D. AND PRATT, M, A METHODOLOGY FOR REENGINEERING BUSINESS, PLANNING REVIEW, MARCH 1993.
13 - BARRETT, J, “PROCESS VISUALIZATION”, INFORMATION SYSTEM MANAGEMENT, 1994.
14 - KETTINGER, W. TENG, J. AND GUHA, S,. BUSINESS PROCESS CHANGE, MIS QUARTERLY, MARCH 1997.