مدیریت منابع انسانی تخصص ویژهای است که برای رضایت کارکنان و تامین هدفهای سازمانی، برنامهریزی و کوشش میکند.
بابک سپاس مقدم
درباره من: معلم. نويسنده. پژوهشگر و شاغل
با استفاده از ابزار طرح ريزي جريان ارزش پيوسته مي توان به ميزان بهره وري در سازمانها افزود.
طرح ريزي جريان ارزش نقشه اي كه طرح وضعيت كنوني و آينده و نحوه برطرف كردن موانع را رسم مي كند.
طرح ريزي جريان ارزش شامل فعاليتهاي ارزش افزا و ارزش نيافزايي مي شود كه براي تبديل موادخام به محصول به منظور تحويل به مشتري موردنياز هستند.
طرح ريزي جريان ارزش يك تكنيك است كه به بررسي تمام فراينده ها توجه كرده و براي بهبود كلي شركت تلاش مي كند.
تكنيك طرح ريزي جريان ارزش اين امكان را براي كاربران فراهم مي سازد كه تلفات را در سراسر جريان ببينند.
طرح ريزي جريان ارزش همانند توليد، آينده درخشاني دارد و براي شكل گيري مجدد سيستم هاي توليد در سرتاسر دنيا ادامه خواهد يافت.
هيچ ابزار ديگري نمي تواند ارزش واقعي يك محصول را آنگونه كه طرح ريزي جريان ارزش مي تواند، مشخص كند. موارد تجاري، دوره هاي بازگشت سرمايه و ابزارهاي ديگر مديـــريت لزوماً ارزشي به محصول اضافه نمي كنند. اگرچه درك جريان مناسب از محصول و حداكثـــــر كردن جريان ارزش مي تواند بسياري از خطاهاي هزينه اي را برطرف سازد.
زيبايي طرح ريزي جريان ارزش (VALUE STREAM MAPPING=VSM) در كاربرد و سادگي اش بهتر درك مي شود. اين ابزار به جواب دادن اين سوال كمك مي كند: چگونه در رفتاري مداوم و مناسب به گونه اي پيوسته بهبود پيدا كنيـم؟ طرح ريزي جريان ارزش نقشه اي است كه طرح وضعيت كنوني و آينده يك سيستم توليد را با اجازه دادن به كاربران براي درك اينكه كجا هستند و چه كارهاي اتلاف كننده اي نياز به برطرف شدن دارند، رسم مي كند. سپس كاربر، اصول مديريت ناب را براي گذار به وضعيت آينده به كار مي بندد. طرح ريزي جريان ارزش كه به وسيله سيستم توليد تويوتا ارتقا يافته در دهه 1990 به آمريكاي شمالي وارد شد. انقلاب واقعي در اين ابزار درايالات متحده را مي توان تنها در چند سال پيش با انتشار دو كتاب: »ماشيني كه دنيا را تغيير داد« و »توليدناب« رديابي كرد. اين فعاليتها مختصراً فعاليتهاي فكري مديريت ناب و طبيعت انتقادي طرح ريزي جريان ارزش را در فرايند توضيح دادند.
طرح ريزي جريان ارزش ابزاري قلم و كاغذي است كه به كاربران براي ديدن و درك كردن جريان مواد و اطلاعات درحالي كه محصولات راه خود را از ميان جريان ارزش طي مي كنند، كمك مي كند. طرح ريزي جريان ارزش شامل فعــــاليتهــاي ارزش افزا و ارزش نيافزايي مي شود كه براي تبديل موادخام به محصول به منظور تحويل به مشتري مورداحتياج هستند. به عبارت ديگر طرح ريزي جريان ارزش شرحي از چرخه عمر توليد محصول است كه هر قدم از فرايند توليد را مشخص مي كند.
طرح ريزي كردن جريان ارزش يك تكنيك است كه به بررسي تمام فرايندها توجه كرده و براي بهبود كلي و يك جاي شركت تلاش مي كند. در اصل اين نقشه يك نقشه ساده شده است كه ارزش و اتلاف درميان سيستم را تشخيص مي دهد. هدف كلي و ابتدايي اين ابزار حركت از دسته و دنبال كردن جريان تك قطعه اي و كمك به موفقيت در تمام جريان ارزش است. هدف غايي، طراحي و معرفي يك جريان ارزش ناب است كه جريان تمام سيستم را از اطلاعات و موادگرفته تا محصولات ساخته شده كه به دست مشتريان مي رسد، بهينه كند. بنابراين زمان توليد، موجودي و توليد مازاد كاهش پيدا مي كند؛ جريــان فرايند، كارآيي و كيفيت، بهبود پيدا مي كنند.
وضعيت كنوني
طرح ريزي چگونه كار مي كند و آن را از كجا شروع كنيم؟ ارائه و توسعه طرح و نقشه احتياج داردكه كاربر يكسري از آيكونها را رسم كند، كه هركدام ارائه دهنده يك مرحله متفاوت در جريان ارزش باشند. سه نوع آيكون مجزا و واضح وجود دارد: جريان مواد، اطلاعات و آيكونهاي كلي.
آيكونهاي جريان مواد، توقفها در فرايند توليد (ماشينها، ايستگاههاي مونتاژ)، منابع بيروني (كارخانجات)، موجوديها، پيكانهاي جهت دار، حمل كاميوني و... را نشان مي دهند. ماتريس هاي توليد كليدي را كه به وسيله آيكونهاي جريان مواد همراهي مي شوند، نمايش مي دهند. چندين آيكون كلي و جريان مواد ديگر وجود دارند. (ليست كامل آيكونها در »يادگيري مدرن«، دستورالعمل منتشره به وسيله انستيتو شركتهاي ناب بروكلين، ماساچوست در دست است).
خطوط اطلاعات براي ارتباط دادن آيكونهاي جريان مواد براي شكل دادن يك سيستم توليد كامل و متحد استفاده مي شوند. خطوط، تمام انواع جريان اطلاعات شامل دستي، الكترونيك، كانبان، زمانبندي برو- ببين، سطح بندي بارهــــــا و محموله ها را نشان مي دهند. مانند آيكونهاي جريان مواد، خطوط اطلاعات به وسيله جعبه هاي مستطيلي توضيح همراهي مي شوند. اين جعبه ها تفاوت جريان اطلاعات را شرح مي دهد.
همانطور كه در بيشتر وقايع كايزن صادق است، طرح ريزي جريان ارزش بايد به صورت تركيبهاي تيمي چندتخصصي هدايت شود. تيم بايد شامل اعضاي پيوسته از تمام فضاهاي شركت به علاوه نمايندگاني از مشتريان باشد.
طرح ريزي كردن جريان ارزش هميشه با تقاضاهاي مشتري شروع مي شود ولي براي كدام محصول، ممكن است شركت شما بيش از 400 نوع محصول توليد كند. اساس توليد ناب، خانواده هاي محصولات است. هر چيزي در يك سازمان ناب (ماشينها، تحقيق و توسعه(R&D) ، بازاريابي، مهندسي و حتي تعميرات و نگهداري) در حدود خانواده هاي محصول مشخصي سازماندهي مي شوند. بنابراين، وظيفه ابتدايي براي تيم طرح ريزي تعــريف اين است كه كدام خانواده محصول مي خواهد طرح ريزي شود اين وظيفه در خودش ممكن است به دورنماي جديدي از تجـارت نياز داشته باشد و تيم را ملزم به تصميم گيــــري قبل از دعوت مشتري به طرح ريزي ابتدايي كند.
طرح جريان ارزش از موادخام تا بارگيري محصول ساخته شده را پوشش مي دهد. بنابراين، بهترين مكان براي شروع، بسته به نظر مشتري است. زيرا مشتري تنها شخص مستقلي است كه مي تواند ارزش درست كالاي دردست را تعريف كند.
قدم بعد، كشيدن طرح و شرح دادن فرايند توليد تامين كنندگان اصلي است. از يك جعبه فرايند در سمت چپ طرح براي نشان دادن تامين كنندگان استفاده كنيد. معمولاً نمي توان تمام تامين كنندگان را فهرست كرد، بنابراين، قانون سرانگشتي، انتخاب تامين كنندگان حياتي ترين اجزاء يا شركتي است كه بيشترين اجزاء را در مقياس پول فراهم مي كند. پس از اينكه تامين كنندگان اصلي، رسم شدند؛ جزئيات توليدي عمليات را در يك جعبه توضيح فهرست كنيد. اين اطلاعات بايد به سهولت از دپارتمان خريد شما دردسترس باشند. آخرين قدم درطرح و نقشه بيروني، ارتباط دادن تمام آيكونها با آيكونهاي جريان اطلاعات است.
طرح ريزي داخلي
حال، تمام فعاليتهاي طرح ريزي را متوقف كنيد. تيم بايد از طرح ريزي خارجي به داخلي عبور كند. كليد طرح ريزي داخلي براي تمام اعضاي تيم اين است كه از صندليهاي خود برخيزند و توليد را در كارگاه مشاهده كنند؛ براي هر كار و موردي ارزش قايل شويد.
بهترين مكان براي شروع دپارتمان بارگيري است. تيم بايد به گروههاي كوچكتري تقسيم شده و فرايند را در ترتيب معكوسي مستند كنند. كاركردن معكوس باعث درك بهتر از جريان و ساخت محصول مي شود، اطلاعاتي كه از توليد احتياج است شامل ماشينها، فرايندها، كار در جريان ساخت(WORK IN PROCESS= WIP) ، موجودي (خام و ساخته شده) و تمام دفعات سيكل در هر فرايند است. يك بار كه اطلاعات جمع آوري شد، تيم به هم خواهد پيوست و آيكونهاي مناسب را در زير نقشه خواهندكشيد.
يك مرتبه ديگر از دپارتمان بارگيري شروع و از آخر كار كنيد. جعبه هــــاي فرايند (ماشين آلات، مونتاژ، نقاشي و...) را هر زمان كه فرايند قطع شده و جريان متوقف مي گردد، در نقشه قرار دهيد. جعبه هاي داده را در زير هر جعبه فرايند قرار دهيد كه شامل تمام اطلاعاتي است كه تيم از مكان توليد يافته است. پس از رسم جعبه فرايند داخلي، حلقه را با اضافه كردن آيكون صحيح جريان مواد، از يك فرايند به ديگري كامل كنيد.
هنگام كشيدن وضعيت كنوني، امين و درستكار باشيد. مخصوصاً درمورد كار در جريـــان ساخت و موجودي. بسياري از سيستمها براي داشتن جريان تك قطعه اي طراحي مي شوند اما در عمل، كار درجريان ساخت در طول فرايند مخفي مي شود، وضعيت كنوني را همان طوري كه در هنگام بازديد وجود داشت رسم كنيد نه آن طور كه »پيشنهاد مي شود كه« سيستم چگونه اجرا شود. و بعد حمل كاميوني از تامين كنندگان به اولين آيكون ورودي در پايين چپ نقشه را بكشيد. اين قدم را براي واگنهاي آماده و عازم براي خروج تكرار كنيد. براي هر دو آيكون، تناوب محموله هاي كاميون را بنويسيد و به وسيله سيستم كنترل توليد براي هر آيكون فرايند با خط جريان مناسب، ارتباط برقرار كنيد.
آخرين قدم كشيدن خط زمان زير هر جعبه فرايند و مثلث موجودي براي شرح مختصر پيش زمان است.
شناسايي اتلاف
حال كه وضعيت كنوني جريان ارزش، طرح ريزي شد، اتلافهاي سراسر جريان بايد براي كوتاه كردن پيش زمان و بهبود درصد ارزش افزايي، شناسايي و حذف شوند. به عبارت ديگر براي تبديل سيستم توليد از »دسته و فشار« به »جريان تك قطعه اي و كشش«. اين درست جايي است كه نيروي طرح ريزي جريان ارزش موثر واقع مي شود. طرح ريزي جريان ارزش به كاربران اجازه مي دهد كه تلفات را در سراسر جريان ببينند و وضعيت آينده اي را كه بيشتر شبيه ناب باشد، تصور كنند. هرچند تنها راه شناسايي اتلاف درك هفت عنصري است كه درجريان محصول سهم ندارند: توليد اضافي، حمل و نقل،موجودي، انتظار، حركت، فرايند اضافي و تصحيح (دوباره كاري).
تمام هفت عنصر مي توانند در نقشه وضعيت كنوني (درصورت وجود) شناسايي شونــد. نگاه دقيق تري بيندازيد. توليد اضافي مي تواند در مثلث موجودي بعداز جعبه فرايند دروني و قبل از ارسال به مشتري شناسايي شود (توليد اضافي هر موجودي در سراسر فرايند است). اگر مثلث هايي وجود داشته باشند، تعيين كنيد كه آيا توليد اضافي درجهت كشش نيازها است (مستقيماً براي سفارشات ساخته شده اند) يا فشار نيازها (پيش بيني يا هرگونه حدس زدن اينكه مشتري چه چيزي را سفارش خواهد داد و ساختن به دليل همان پيش بيني). اگر توليد اضافي درجهت كشش بود، سيستم به ناب بودن بسيار نزديك است، به سادگي مطمئن باشيد كه به تاكت تايم = TAKT TIME) تعداد اقلام موردنياز مشتري در واحد زمان)رسيده ايد (نه اينكه تجاوز كرده باشيد) و اين توليد اضافي نمي تواند حذف شود. اگر سيستم درجهت فشار بود بسياري از سوالات بايد پاسخ داده شوند (و اين مقاله اي كاملاً متفاوت مي طلبد).
موجودي به وسيله مثلثي با »I« دروسط آن شناسايي مي شود. موجودي بخشي از مفهوم ناب نيست و پيش زمان توليد را بالا مي برد. توليد ناب به جريان تك قطعه اي در سراسر جريان احتيــاج دارد. جريان تك قطعه اي پيش زمان بسيار كوتاهتري را تضمين مي كند. شناسايي مشكلات قبل از محاسبه تمام بها و ارزش هفتگي محصول توليدشده، صحيح نيست.
اگر ماشينها، استقرار و فرايند نمي توانند از جريان تك قطعه اي حمايت كنند، اين گونه كارخانه ها بايد مورد رسيدگي قرار گرفته و بهبود يابند. اگرچه نبايد نااميد شويد، وقايع ناب اغلب احتياج به تغييرات بزرگي در فرايند دارند و منافع (پيش زمان بهبوديافته، كاهش فضاي كف و جريان نقدي افزايش يافته) بر نتايج (از دست دادن مشتريان و...) مي چربند.
حمل و نقل ها به وسيله آيكون كاميون شناسايي مي شوند و مي توانند در حدود هر موقعيت موجودي يا بين جعبه هاي فرايند شناسايي شوند. حمل و نقل همانند هفت اتلاف ديگـــــر، فعاليتي ارزش نيافزاست و مي تواند واقعاً به كالا صدمه بزند، اگرچه برخي حمل و نقل ها ضروري هستند. معمولاً اين اتلاف مي تواند به مقدار زياد با استفاده از سيستم كشش، جريان تك قطعه اي، زنجيره تامين JIT و طراحي استقرار مناسب كارخانه كاهش پيدا كند.
شناسايي انتظار و حركت از نقشه وضعيت كنوني سخت تر است اما مي توان نشانه هايي از اين اتلافها را پيدا كرد. حركت و انتظار در سيستمي وجود دارد كه حركت از يك فرايند به ديگري (داخلي يا خارجي) به درستي بالانس نشده باشد. برعكس، انتظار يك شمشير دولبه در بسياري از شركتهاست. بيشتر از متوقف كردن سيستم توليد، توليد اضافي خواهدكرد و منتظر علائم كششي از كسي كه مي ماند سرعت توليد را تعيين مي كند. (= PACE-MAKER كسي كه سرعت توليد را تعيين مي كند)انجام سيستم بالانس شده و جريان تك قطعه اي و با 5S كامل مي شود، تعميرات و نگهداري پيشگيرانه جامعTPM و مديريت بصري مي توانند انتظار را به حداقل رسانده و حركت اتلافي را حذف كنند.
فـــرايند اضافي هنگامي رخ مي دهد كه راه حل پيچيده اي براي موقعيتي ساده به كار رود. يك مثال، استفاده از يك ماشين بزرگ و غيرقابل انعطاف به جاي ماشيني كوچكتر و با قابليت تنظيم بالاتر است. ماشين بزرگتر معمولاً هزينه بالاتري نياز دارد بنابراين، توليد براي به دست آوردن دوره بـازگشت سرمايه افزايش مي يابد كه موجودي را افزايش مي دهد. فرايند اضافي نمي تواند در نقشه وضعيت كنوني به وسيله امتحان آيكونهاي فرايند اضافي درزير صفحه يافت شوند. اگر خانواده محصول از نوع پيچيده است و هنوز تعداد بسيار كمي آيكون فرايند وجود دارد (و آيكونهاي موجودي در بين فرايندها وجود دارند)، نشانه اي خوب براي وجود فرايند اضافي است. هرچند بهترين نشانــه زمانهاي راه اندازي طولاني است كه مي تواند در جعبه هاي داده درزير آيكونهاي فرايند يافت شوند.
تصحيح يا دوباره كاري تقريباً هميشه به سمت توقف ميل مي كنند. درنتيجه اگر وضعيت كنوني با حفظ امانت طرح ريزي شده باشد، دوباره كاري با آيكون موجودي (براي انبوه دوباره كاري) يا يك جعبه فرايند واقعي نشان داده مي شوند. دوباره كاري حقيقتاً ارزش نيافزاست و مسبب آن روشهاي كاري ضعيف و فقدان سيستم حل مسايل است. گذار از سيستم توليد ناخالص به ناب به هر شخصي براي حل مسايل و ايجاد تغييرات نياز دارد. اين جايي است كه وضعيت آينده و برنامه هاي عملي براي موفقيت، بحراني اند.
وضعيت آينده
ارائه و توسعه طرح و نقشه وضعيت آينده ساده است ولي نياز به تعيين، اصرار و مقاومت براي اجرا دارد. به اين مفهوم كه ارائه طرح و وضعيت آينده براي فراهم كردن نقشه اجرايي وضعيت آرماني ناب حياتي است. يك روش براي ارائه و توسعه وضعيت آينده وجود دارد.
اولين قدم احتياج به محاسبه ٍ»تاكت تايم« دارد. تاكت تايم تعدادي از واحدهاست كه توسط مشتري در هر واحد زمان احتياج شده است. براي محاسبه تاكت تايم از فرمول زير پيروي كنيد:
(دوره / احتياجات مشتري) (دوره/زمان عمليات خالص)= تاكت تايم
توجه داشته باشيد كه تاكت تايم، زمان سيكل نيست هرچند براي يك فرايند ناب به علاوه مقدار كمي كارآيي زمان سيكل بايد با تاكت تايم برابر باشد.
اهميت تاكت تايم در هدف توليدكردن درست به موقع يك واحد براي تعويض يك واحــــد استفاده شده به وسيله مشتري قرار مي گيرد. به عبارت ديگر زمان سيكل برمبناي جريان تك قطعه اي؛ اگر زمان سيكل از تاكت تايم تجاوز كرد. فرايند، WIP ، انتظار، حركات اضافي، صدمه و اتلافهاي ديگر را توليد خواهدكرد. به احتمال زياد دو مرتبه تغييرات داخل دپارتمانها، سلولهاي ماشين و انبارها براي ارتقاء جريان تك قطعه اي نياز خواهند شد و پس از آن بايد مطمئن شويم كه به تاكت تايم دوباره دست پيدا كرده ايم.
كاهش زمان سيكل و خلق كردن جريان تك قطعــه اي به سوال بعدي وضعيت آينده مي انجامد: سيستم توليد در چه جايي مي تواند از جريان پيوسته استفاده كند؟ يك مثال از جريان پيوسته يك خط مونتاژ خودكار است. اتوماسيــــون باعث ايجاد جريان پيوسته و تك قطعه اي مي شود، درست كه به احتمال زياد خط مي تواند متوقف شود - از آنجايي كه جريان پيوسته صددرصد كارايي را دربرندارد - اما طبيعت اتوماسيون، مهندسان و سرپرستان خط را مجبور به بالانس كردن عمليات و تضمين جريان پيوسته مي كند. به علاوه جريان پيوسته مي تواند در سرعتي كه تضمين كند به تاكت تايم دست پيدا خواهيم كرد، پيش برود. WIP ، انتظار، جابجايي مواد و فرايند اضافي به وسيله جريان پيوسته حذف مي شوند.
چندين تكنيك براي اجراي اين اصول و مفاهيم مديريت ناب دردست است. اين موارد شامل كارگروهي، 5S ، وقايع كايزن، تعميرات و نگهداري پيشگيرانه جامع (TPM) و مديريت بصري مي شوند. از بين اين موارد TPM و مديريت بصري براي اجراي جريان پيوسته و تك قطعه اي حياتي اند. TPM سيستمي است كه كارگران توليد را به منظور بهبود كارايي و كاهش زمان خرابي در برنامه تعميرات و نگهداري پيشگيرانه يكپارچه كرده و براي نگهداري و تعميركردن تجهيزاتي كه آنها هر روز استفاده مي كنند، قدرتمند مي كند. TPM وقتي تكميل مي شود كه تكنيسينهاي تعميرات و نگهداري اپراتورهايي را كه از تجهيزات استفاده مي كنند، تربيت مي كنند. تكنيسينها وظايف هر بخش را كه آن بخش در برابر آنها مسئوليت دارند، شرح مي دهند. اپراتورها را قادر به تعمير و نگهداري تجهيزات و جلوگيري از توقف خط توليد مي كند. با اجازه دادن به اپراتورها با قبول اينكه مالكيت، تكنيسين هاي ماهر تعميرات و نگهداري را از وظايف تكراري روزانه رها كرده و بنابراين، به آنها اجازه مي دهد كه بر روي تعميرات و نگهداري پيشگيرانه متمركز شوند.
مديريت بصري تكنيكي است كه فعاليتهاي توليد را آشكار مي سازد. مديريت بصري همچنين ضــايعات و اتلاف را قابل مشاهده مي كند بنابراين، نمي توانند ناديده گرفته شوند. مي دانيم كه در هر سيستم توليدي مسايل و مشكلاتي وجود دارد؛ در يك سازمان ناب، اين مشكلات به سادگي شناسايي مي شوند، شناسايي به حل مسئله قبل از به خطر افتادن كيفيت مي انجامد. سيستم هاي توليد ناخالص نمي توانند با فعاليتهاي اصلاحي دائمي به نگرانيهاي كيفيتي به سرعت و اختصار سازمانهاي ناب واكنش نشان بدهند. TPM و مديريت بصري براي اجراي جريان پيوسته حياتي اند.
دو سوال ديگر بايد قبل از رسم طرح آينده پاسخ داده شوند: در كجاي سيستم توليد شروع به توليدكنيم؟ و ما چگونه سطح آميختگي توليد را تراز مي كنيم؟ پاسخ دادن به اين سوالات و ازبين بردن هفت اتلاف، اساسي براي طرح وضعيت آينده تعيين مي كند. پس از اينكه اين سوالات پاسخ داده شدند، طرح را با انجام تغييرات صورت گرفته، رسم كنيد. به خاطر داشتـه باشيد كه طرح وضعيت آينده توضيح مي دهد كه چگونه اشياء و كارها مي توانند (يك جريان ناب) باشند، نه اينكه چگونه هستند. پس بسيار خلاق باشيد و با يكديگر به بحث و تبادل نظر بپردازيد. وضعيت آينده به دست آمده به معني وضعيت نهايي نيست. در مرتبه اول كه وضعيت آينده رسم شد، اتلافهاي سراسر فرايند را تجزيه و تحليل كرده و طرح و نقشه را ارزيابي مجدد كنيد. اين فرايند را تا هنگامي كه ضروري است درحين وقايع يا در وقت اضافي پس از وقايع تكرار كنيد.
پس از اينكه طرح وضعيت آينده ارائه شد، يك برنامه كاري و برنامه جريان ارزش ادامه دار بايد تعقيب شوند. برنامه كاري براي عبور و گذار از وضعيت كنوني به وضعيت آينده خلق مي شود. به سادگي تفاوتهاي بين درطرح را قلم به قلم بنويسيد و يك فهرست كاري تهيه كنيد. اگر اين اولين پيشامد طرح ريزي جريان ارزش در شركت شما است، برنامه كاري را به موقعيتي هدايت كنيد كه احتمال موفقيت در آن بالاست. انجام اين عمل موجب تشويق تيم و ارتقاء به يك وضع و طرزتلقي پايدار مي شود كه براي موارد كاري دشوارتر لازم خواهدشد.
برنامه جريان ارزش ادامه دار شامل كايزن و ارزيابي مجدد وضعيت آينده اي است كه بارها اجرا شده است، برنامه ادامه دار همچنين شامل تعريف مجدد ماتريسهاي استفاده شده براي ارزيابي سيستم توليد مي شود. اين برنامه، توسعه طرح ريزي وقايع به تمام خانواده محصولات داخل سازمان را دربرمي گيرد. اولين مرتبه كه اين امر تكميل شد، طرح ريزي جريان ارزش را روي تامين كنندگان پياده كنيد. بسياري از اتلافها را مي توان ازطريق همكاري و بازرگاني مشترك برطرف كرد.
نتيجه گيري
طرح ريزي جريان ارزش يك ابزار ارتباط، يك ابزار برنامه ريزي تجاري و يك ابزار براي مديريت شركتي توسعه يافته است. پايه اين ابزار حمايت مديريت برمبناي خانواده محصولات است. اگر طرح ريزي جريان ارزش به درستي استفاده شود، به تمام مراحل عمر محصول با خلق يك شي كه از ميان سيستم توليدي كارايي عبور مي كند (مانند آبي كه از درون شلنگ آتش نشاني مي گذرد) اجازه به هم پيوستن مي دهد. طرح ريزي جريان ارزش همانند توليد، آينده روشن و قدرتمندي دارد و براي شكل گيري مجدد سيستم هاي توليد در سرتاسر دنيا ادامه خواهديافت.
طرح ريزي جريان ارزش نقشه اي كه طرح وضعيت كنوني و آينده و نحوه برطرف كردن موانع را رسم مي كند.
طرح ريزي جريان ارزش شامل فعاليتهاي ارزش افزا و ارزش نيافزايي مي شود كه براي تبديل موادخام به محصول به منظور تحويل به مشتري موردنياز هستند.
طرح ريزي جريان ارزش يك تكنيك است كه به بررسي تمام فراينده ها توجه كرده و براي بهبود كلي شركت تلاش مي كند.
تكنيك طرح ريزي جريان ارزش اين امكان را براي كاربران فراهم مي سازد كه تلفات را در سراسر جريان ببينند.
طرح ريزي جريان ارزش همانند توليد، آينده درخشاني دارد و براي شكل گيري مجدد سيستم هاي توليد در سرتاسر دنيا ادامه خواهد يافت.
هيچ ابزار ديگري نمي تواند ارزش واقعي يك محصول را آنگونه كه طرح ريزي جريان ارزش مي تواند، مشخص كند. موارد تجاري، دوره هاي بازگشت سرمايه و ابزارهاي ديگر مديـــريت لزوماً ارزشي به محصول اضافه نمي كنند. اگرچه درك جريان مناسب از محصول و حداكثـــــر كردن جريان ارزش مي تواند بسياري از خطاهاي هزينه اي را برطرف سازد.
زيبايي طرح ريزي جريان ارزش (VALUE STREAM MAPPING=VSM) در كاربرد و سادگي اش بهتر درك مي شود. اين ابزار به جواب دادن اين سوال كمك مي كند: چگونه در رفتاري مداوم و مناسب به گونه اي پيوسته بهبود پيدا كنيـم؟ طرح ريزي جريان ارزش نقشه اي است كه طرح وضعيت كنوني و آينده يك سيستم توليد را با اجازه دادن به كاربران براي درك اينكه كجا هستند و چه كارهاي اتلاف كننده اي نياز به برطرف شدن دارند، رسم مي كند. سپس كاربر، اصول مديريت ناب را براي گذار به وضعيت آينده به كار مي بندد. طرح ريزي جريان ارزش كه به وسيله سيستم توليد تويوتا ارتقا يافته در دهه 1990 به آمريكاي شمالي وارد شد. انقلاب واقعي در اين ابزار درايالات متحده را مي توان تنها در چند سال پيش با انتشار دو كتاب: »ماشيني كه دنيا را تغيير داد« و »توليدناب« رديابي كرد. اين فعاليتها مختصراً فعاليتهاي فكري مديريت ناب و طبيعت انتقادي طرح ريزي جريان ارزش را در فرايند توضيح دادند.
طرح ريزي جريان ارزش ابزاري قلم و كاغذي است كه به كاربران براي ديدن و درك كردن جريان مواد و اطلاعات درحالي كه محصولات راه خود را از ميان جريان ارزش طي مي كنند، كمك مي كند. طرح ريزي جريان ارزش شامل فعــــاليتهــاي ارزش افزا و ارزش نيافزايي مي شود كه براي تبديل موادخام به محصول به منظور تحويل به مشتري مورداحتياج هستند. به عبارت ديگر طرح ريزي جريان ارزش شرحي از چرخه عمر توليد محصول است كه هر قدم از فرايند توليد را مشخص مي كند.
طرح ريزي كردن جريان ارزش يك تكنيك است كه به بررسي تمام فرايندها توجه كرده و براي بهبود كلي و يك جاي شركت تلاش مي كند. در اصل اين نقشه يك نقشه ساده شده است كه ارزش و اتلاف درميان سيستم را تشخيص مي دهد. هدف كلي و ابتدايي اين ابزار حركت از دسته و دنبال كردن جريان تك قطعه اي و كمك به موفقيت در تمام جريان ارزش است. هدف غايي، طراحي و معرفي يك جريان ارزش ناب است كه جريان تمام سيستم را از اطلاعات و موادگرفته تا محصولات ساخته شده كه به دست مشتريان مي رسد، بهينه كند. بنابراين زمان توليد، موجودي و توليد مازاد كاهش پيدا مي كند؛ جريــان فرايند، كارآيي و كيفيت، بهبود پيدا مي كنند.
وضعيت كنوني
طرح ريزي چگونه كار مي كند و آن را از كجا شروع كنيم؟ ارائه و توسعه طرح و نقشه احتياج داردكه كاربر يكسري از آيكونها را رسم كند، كه هركدام ارائه دهنده يك مرحله متفاوت در جريان ارزش باشند. سه نوع آيكون مجزا و واضح وجود دارد: جريان مواد، اطلاعات و آيكونهاي كلي.
آيكونهاي جريان مواد، توقفها در فرايند توليد (ماشينها، ايستگاههاي مونتاژ)، منابع بيروني (كارخانجات)، موجوديها، پيكانهاي جهت دار، حمل كاميوني و... را نشان مي دهند. ماتريس هاي توليد كليدي را كه به وسيله آيكونهاي جريان مواد همراهي مي شوند، نمايش مي دهند. چندين آيكون كلي و جريان مواد ديگر وجود دارند. (ليست كامل آيكونها در »يادگيري مدرن«، دستورالعمل منتشره به وسيله انستيتو شركتهاي ناب بروكلين، ماساچوست در دست است).
خطوط اطلاعات براي ارتباط دادن آيكونهاي جريان مواد براي شكل دادن يك سيستم توليد كامل و متحد استفاده مي شوند. خطوط، تمام انواع جريان اطلاعات شامل دستي، الكترونيك، كانبان، زمانبندي برو- ببين، سطح بندي بارهــــــا و محموله ها را نشان مي دهند. مانند آيكونهاي جريان مواد، خطوط اطلاعات به وسيله جعبه هاي مستطيلي توضيح همراهي مي شوند. اين جعبه ها تفاوت جريان اطلاعات را شرح مي دهد.
همانطور كه در بيشتر وقايع كايزن صادق است، طرح ريزي جريان ارزش بايد به صورت تركيبهاي تيمي چندتخصصي هدايت شود. تيم بايد شامل اعضاي پيوسته از تمام فضاهاي شركت به علاوه نمايندگاني از مشتريان باشد.
طرح ريزي كردن جريان ارزش هميشه با تقاضاهاي مشتري شروع مي شود ولي براي كدام محصول، ممكن است شركت شما بيش از 400 نوع محصول توليد كند. اساس توليد ناب، خانواده هاي محصولات است. هر چيزي در يك سازمان ناب (ماشينها، تحقيق و توسعه(R&D) ، بازاريابي، مهندسي و حتي تعميرات و نگهداري) در حدود خانواده هاي محصول مشخصي سازماندهي مي شوند. بنابراين، وظيفه ابتدايي براي تيم طرح ريزي تعــريف اين است كه كدام خانواده محصول مي خواهد طرح ريزي شود اين وظيفه در خودش ممكن است به دورنماي جديدي از تجـارت نياز داشته باشد و تيم را ملزم به تصميم گيــــري قبل از دعوت مشتري به طرح ريزي ابتدايي كند.
طرح جريان ارزش از موادخام تا بارگيري محصول ساخته شده را پوشش مي دهد. بنابراين، بهترين مكان براي شروع، بسته به نظر مشتري است. زيرا مشتري تنها شخص مستقلي است كه مي تواند ارزش درست كالاي دردست را تعريف كند.
قدم بعد، كشيدن طرح و شرح دادن فرايند توليد تامين كنندگان اصلي است. از يك جعبه فرايند در سمت چپ طرح براي نشان دادن تامين كنندگان استفاده كنيد. معمولاً نمي توان تمام تامين كنندگان را فهرست كرد، بنابراين، قانون سرانگشتي، انتخاب تامين كنندگان حياتي ترين اجزاء يا شركتي است كه بيشترين اجزاء را در مقياس پول فراهم مي كند. پس از اينكه تامين كنندگان اصلي، رسم شدند؛ جزئيات توليدي عمليات را در يك جعبه توضيح فهرست كنيد. اين اطلاعات بايد به سهولت از دپارتمان خريد شما دردسترس باشند. آخرين قدم درطرح و نقشه بيروني، ارتباط دادن تمام آيكونها با آيكونهاي جريان اطلاعات است.
طرح ريزي داخلي
حال، تمام فعاليتهاي طرح ريزي را متوقف كنيد. تيم بايد از طرح ريزي خارجي به داخلي عبور كند. كليد طرح ريزي داخلي براي تمام اعضاي تيم اين است كه از صندليهاي خود برخيزند و توليد را در كارگاه مشاهده كنند؛ براي هر كار و موردي ارزش قايل شويد.
بهترين مكان براي شروع دپارتمان بارگيري است. تيم بايد به گروههاي كوچكتري تقسيم شده و فرايند را در ترتيب معكوسي مستند كنند. كاركردن معكوس باعث درك بهتر از جريان و ساخت محصول مي شود، اطلاعاتي كه از توليد احتياج است شامل ماشينها، فرايندها، كار در جريان ساخت(WORK IN PROCESS= WIP) ، موجودي (خام و ساخته شده) و تمام دفعات سيكل در هر فرايند است. يك بار كه اطلاعات جمع آوري شد، تيم به هم خواهد پيوست و آيكونهاي مناسب را در زير نقشه خواهندكشيد.
يك مرتبه ديگر از دپارتمان بارگيري شروع و از آخر كار كنيد. جعبه هــــاي فرايند (ماشين آلات، مونتاژ، نقاشي و...) را هر زمان كه فرايند قطع شده و جريان متوقف مي گردد، در نقشه قرار دهيد. جعبه هاي داده را در زير هر جعبه فرايند قرار دهيد كه شامل تمام اطلاعاتي است كه تيم از مكان توليد يافته است. پس از رسم جعبه فرايند داخلي، حلقه را با اضافه كردن آيكون صحيح جريان مواد، از يك فرايند به ديگري كامل كنيد.
هنگام كشيدن وضعيت كنوني، امين و درستكار باشيد. مخصوصاً درمورد كار در جريـــان ساخت و موجودي. بسياري از سيستمها براي داشتن جريان تك قطعه اي طراحي مي شوند اما در عمل، كار درجريان ساخت در طول فرايند مخفي مي شود، وضعيت كنوني را همان طوري كه در هنگام بازديد وجود داشت رسم كنيد نه آن طور كه »پيشنهاد مي شود كه« سيستم چگونه اجرا شود. و بعد حمل كاميوني از تامين كنندگان به اولين آيكون ورودي در پايين چپ نقشه را بكشيد. اين قدم را براي واگنهاي آماده و عازم براي خروج تكرار كنيد. براي هر دو آيكون، تناوب محموله هاي كاميون را بنويسيد و به وسيله سيستم كنترل توليد براي هر آيكون فرايند با خط جريان مناسب، ارتباط برقرار كنيد.
آخرين قدم كشيدن خط زمان زير هر جعبه فرايند و مثلث موجودي براي شرح مختصر پيش زمان است.
شناسايي اتلاف
حال كه وضعيت كنوني جريان ارزش، طرح ريزي شد، اتلافهاي سراسر جريان بايد براي كوتاه كردن پيش زمان و بهبود درصد ارزش افزايي، شناسايي و حذف شوند. به عبارت ديگر براي تبديل سيستم توليد از »دسته و فشار« به »جريان تك قطعه اي و كشش«. اين درست جايي است كه نيروي طرح ريزي جريان ارزش موثر واقع مي شود. طرح ريزي جريان ارزش به كاربران اجازه مي دهد كه تلفات را در سراسر جريان ببينند و وضعيت آينده اي را كه بيشتر شبيه ناب باشد، تصور كنند. هرچند تنها راه شناسايي اتلاف درك هفت عنصري است كه درجريان محصول سهم ندارند: توليد اضافي، حمل و نقل،موجودي، انتظار، حركت، فرايند اضافي و تصحيح (دوباره كاري).
تمام هفت عنصر مي توانند در نقشه وضعيت كنوني (درصورت وجود) شناسايي شونــد. نگاه دقيق تري بيندازيد. توليد اضافي مي تواند در مثلث موجودي بعداز جعبه فرايند دروني و قبل از ارسال به مشتري شناسايي شود (توليد اضافي هر موجودي در سراسر فرايند است). اگر مثلث هايي وجود داشته باشند، تعيين كنيد كه آيا توليد اضافي درجهت كشش نيازها است (مستقيماً براي سفارشات ساخته شده اند) يا فشار نيازها (پيش بيني يا هرگونه حدس زدن اينكه مشتري چه چيزي را سفارش خواهد داد و ساختن به دليل همان پيش بيني). اگر توليد اضافي درجهت كشش بود، سيستم به ناب بودن بسيار نزديك است، به سادگي مطمئن باشيد كه به تاكت تايم = TAKT TIME) تعداد اقلام موردنياز مشتري در واحد زمان)رسيده ايد (نه اينكه تجاوز كرده باشيد) و اين توليد اضافي نمي تواند حذف شود. اگر سيستم درجهت فشار بود بسياري از سوالات بايد پاسخ داده شوند (و اين مقاله اي كاملاً متفاوت مي طلبد).
موجودي به وسيله مثلثي با »I« دروسط آن شناسايي مي شود. موجودي بخشي از مفهوم ناب نيست و پيش زمان توليد را بالا مي برد. توليد ناب به جريان تك قطعه اي در سراسر جريان احتيــاج دارد. جريان تك قطعه اي پيش زمان بسيار كوتاهتري را تضمين مي كند. شناسايي مشكلات قبل از محاسبه تمام بها و ارزش هفتگي محصول توليدشده، صحيح نيست.
اگر ماشينها، استقرار و فرايند نمي توانند از جريان تك قطعه اي حمايت كنند، اين گونه كارخانه ها بايد مورد رسيدگي قرار گرفته و بهبود يابند. اگرچه نبايد نااميد شويد، وقايع ناب اغلب احتياج به تغييرات بزرگي در فرايند دارند و منافع (پيش زمان بهبوديافته، كاهش فضاي كف و جريان نقدي افزايش يافته) بر نتايج (از دست دادن مشتريان و...) مي چربند.
حمل و نقل ها به وسيله آيكون كاميون شناسايي مي شوند و مي توانند در حدود هر موقعيت موجودي يا بين جعبه هاي فرايند شناسايي شوند. حمل و نقل همانند هفت اتلاف ديگـــــر، فعاليتي ارزش نيافزاست و مي تواند واقعاً به كالا صدمه بزند، اگرچه برخي حمل و نقل ها ضروري هستند. معمولاً اين اتلاف مي تواند به مقدار زياد با استفاده از سيستم كشش، جريان تك قطعه اي، زنجيره تامين JIT و طراحي استقرار مناسب كارخانه كاهش پيدا كند.
شناسايي انتظار و حركت از نقشه وضعيت كنوني سخت تر است اما مي توان نشانه هايي از اين اتلافها را پيدا كرد. حركت و انتظار در سيستمي وجود دارد كه حركت از يك فرايند به ديگري (داخلي يا خارجي) به درستي بالانس نشده باشد. برعكس، انتظار يك شمشير دولبه در بسياري از شركتهاست. بيشتر از متوقف كردن سيستم توليد، توليد اضافي خواهدكرد و منتظر علائم كششي از كسي كه مي ماند سرعت توليد را تعيين مي كند. (= PACE-MAKER كسي كه سرعت توليد را تعيين مي كند)انجام سيستم بالانس شده و جريان تك قطعه اي و با 5S كامل مي شود، تعميرات و نگهداري پيشگيرانه جامعTPM و مديريت بصري مي توانند انتظار را به حداقل رسانده و حركت اتلافي را حذف كنند.
فـــرايند اضافي هنگامي رخ مي دهد كه راه حل پيچيده اي براي موقعيتي ساده به كار رود. يك مثال، استفاده از يك ماشين بزرگ و غيرقابل انعطاف به جاي ماشيني كوچكتر و با قابليت تنظيم بالاتر است. ماشين بزرگتر معمولاً هزينه بالاتري نياز دارد بنابراين، توليد براي به دست آوردن دوره بـازگشت سرمايه افزايش مي يابد كه موجودي را افزايش مي دهد. فرايند اضافي نمي تواند در نقشه وضعيت كنوني به وسيله امتحان آيكونهاي فرايند اضافي درزير صفحه يافت شوند. اگر خانواده محصول از نوع پيچيده است و هنوز تعداد بسيار كمي آيكون فرايند وجود دارد (و آيكونهاي موجودي در بين فرايندها وجود دارند)، نشانه اي خوب براي وجود فرايند اضافي است. هرچند بهترين نشانــه زمانهاي راه اندازي طولاني است كه مي تواند در جعبه هاي داده درزير آيكونهاي فرايند يافت شوند.
تصحيح يا دوباره كاري تقريباً هميشه به سمت توقف ميل مي كنند. درنتيجه اگر وضعيت كنوني با حفظ امانت طرح ريزي شده باشد، دوباره كاري با آيكون موجودي (براي انبوه دوباره كاري) يا يك جعبه فرايند واقعي نشان داده مي شوند. دوباره كاري حقيقتاً ارزش نيافزاست و مسبب آن روشهاي كاري ضعيف و فقدان سيستم حل مسايل است. گذار از سيستم توليد ناخالص به ناب به هر شخصي براي حل مسايل و ايجاد تغييرات نياز دارد. اين جايي است كه وضعيت آينده و برنامه هاي عملي براي موفقيت، بحراني اند.
وضعيت آينده
ارائه و توسعه طرح و نقشه وضعيت آينده ساده است ولي نياز به تعيين، اصرار و مقاومت براي اجرا دارد. به اين مفهوم كه ارائه طرح و وضعيت آينده براي فراهم كردن نقشه اجرايي وضعيت آرماني ناب حياتي است. يك روش براي ارائه و توسعه وضعيت آينده وجود دارد.
اولين قدم احتياج به محاسبه ٍ»تاكت تايم« دارد. تاكت تايم تعدادي از واحدهاست كه توسط مشتري در هر واحد زمان احتياج شده است. براي محاسبه تاكت تايم از فرمول زير پيروي كنيد:
(دوره / احتياجات مشتري) (دوره/زمان عمليات خالص)= تاكت تايم
توجه داشته باشيد كه تاكت تايم، زمان سيكل نيست هرچند براي يك فرايند ناب به علاوه مقدار كمي كارآيي زمان سيكل بايد با تاكت تايم برابر باشد.
اهميت تاكت تايم در هدف توليدكردن درست به موقع يك واحد براي تعويض يك واحــــد استفاده شده به وسيله مشتري قرار مي گيرد. به عبارت ديگر زمان سيكل برمبناي جريان تك قطعه اي؛ اگر زمان سيكل از تاكت تايم تجاوز كرد. فرايند، WIP ، انتظار، حركات اضافي، صدمه و اتلافهاي ديگر را توليد خواهدكرد. به احتمال زياد دو مرتبه تغييرات داخل دپارتمانها، سلولهاي ماشين و انبارها براي ارتقاء جريان تك قطعه اي نياز خواهند شد و پس از آن بايد مطمئن شويم كه به تاكت تايم دوباره دست پيدا كرده ايم.
كاهش زمان سيكل و خلق كردن جريان تك قطعــه اي به سوال بعدي وضعيت آينده مي انجامد: سيستم توليد در چه جايي مي تواند از جريان پيوسته استفاده كند؟ يك مثال از جريان پيوسته يك خط مونتاژ خودكار است. اتوماسيــــون باعث ايجاد جريان پيوسته و تك قطعه اي مي شود، درست كه به احتمال زياد خط مي تواند متوقف شود - از آنجايي كه جريان پيوسته صددرصد كارايي را دربرندارد - اما طبيعت اتوماسيون، مهندسان و سرپرستان خط را مجبور به بالانس كردن عمليات و تضمين جريان پيوسته مي كند. به علاوه جريان پيوسته مي تواند در سرعتي كه تضمين كند به تاكت تايم دست پيدا خواهيم كرد، پيش برود. WIP ، انتظار، جابجايي مواد و فرايند اضافي به وسيله جريان پيوسته حذف مي شوند.
چندين تكنيك براي اجراي اين اصول و مفاهيم مديريت ناب دردست است. اين موارد شامل كارگروهي، 5S ، وقايع كايزن، تعميرات و نگهداري پيشگيرانه جامع (TPM) و مديريت بصري مي شوند. از بين اين موارد TPM و مديريت بصري براي اجراي جريان پيوسته و تك قطعه اي حياتي اند. TPM سيستمي است كه كارگران توليد را به منظور بهبود كارايي و كاهش زمان خرابي در برنامه تعميرات و نگهداري پيشگيرانه يكپارچه كرده و براي نگهداري و تعميركردن تجهيزاتي كه آنها هر روز استفاده مي كنند، قدرتمند مي كند. TPM وقتي تكميل مي شود كه تكنيسينهاي تعميرات و نگهداري اپراتورهايي را كه از تجهيزات استفاده مي كنند، تربيت مي كنند. تكنيسينها وظايف هر بخش را كه آن بخش در برابر آنها مسئوليت دارند، شرح مي دهند. اپراتورها را قادر به تعمير و نگهداري تجهيزات و جلوگيري از توقف خط توليد مي كند. با اجازه دادن به اپراتورها با قبول اينكه مالكيت، تكنيسين هاي ماهر تعميرات و نگهداري را از وظايف تكراري روزانه رها كرده و بنابراين، به آنها اجازه مي دهد كه بر روي تعميرات و نگهداري پيشگيرانه متمركز شوند.
مديريت بصري تكنيكي است كه فعاليتهاي توليد را آشكار مي سازد. مديريت بصري همچنين ضــايعات و اتلاف را قابل مشاهده مي كند بنابراين، نمي توانند ناديده گرفته شوند. مي دانيم كه در هر سيستم توليدي مسايل و مشكلاتي وجود دارد؛ در يك سازمان ناب، اين مشكلات به سادگي شناسايي مي شوند، شناسايي به حل مسئله قبل از به خطر افتادن كيفيت مي انجامد. سيستم هاي توليد ناخالص نمي توانند با فعاليتهاي اصلاحي دائمي به نگرانيهاي كيفيتي به سرعت و اختصار سازمانهاي ناب واكنش نشان بدهند. TPM و مديريت بصري براي اجراي جريان پيوسته حياتي اند.
دو سوال ديگر بايد قبل از رسم طرح آينده پاسخ داده شوند: در كجاي سيستم توليد شروع به توليدكنيم؟ و ما چگونه سطح آميختگي توليد را تراز مي كنيم؟ پاسخ دادن به اين سوالات و ازبين بردن هفت اتلاف، اساسي براي طرح وضعيت آينده تعيين مي كند. پس از اينكه اين سوالات پاسخ داده شدند، طرح را با انجام تغييرات صورت گرفته، رسم كنيد. به خاطر داشتـه باشيد كه طرح وضعيت آينده توضيح مي دهد كه چگونه اشياء و كارها مي توانند (يك جريان ناب) باشند، نه اينكه چگونه هستند. پس بسيار خلاق باشيد و با يكديگر به بحث و تبادل نظر بپردازيد. وضعيت آينده به دست آمده به معني وضعيت نهايي نيست. در مرتبه اول كه وضعيت آينده رسم شد، اتلافهاي سراسر فرايند را تجزيه و تحليل كرده و طرح و نقشه را ارزيابي مجدد كنيد. اين فرايند را تا هنگامي كه ضروري است درحين وقايع يا در وقت اضافي پس از وقايع تكرار كنيد.
پس از اينكه طرح وضعيت آينده ارائه شد، يك برنامه كاري و برنامه جريان ارزش ادامه دار بايد تعقيب شوند. برنامه كاري براي عبور و گذار از وضعيت كنوني به وضعيت آينده خلق مي شود. به سادگي تفاوتهاي بين درطرح را قلم به قلم بنويسيد و يك فهرست كاري تهيه كنيد. اگر اين اولين پيشامد طرح ريزي جريان ارزش در شركت شما است، برنامه كاري را به موقعيتي هدايت كنيد كه احتمال موفقيت در آن بالاست. انجام اين عمل موجب تشويق تيم و ارتقاء به يك وضع و طرزتلقي پايدار مي شود كه براي موارد كاري دشوارتر لازم خواهدشد.
برنامه جريان ارزش ادامه دار شامل كايزن و ارزيابي مجدد وضعيت آينده اي است كه بارها اجرا شده است، برنامه ادامه دار همچنين شامل تعريف مجدد ماتريسهاي استفاده شده براي ارزيابي سيستم توليد مي شود. اين برنامه، توسعه طرح ريزي وقايع به تمام خانواده محصولات داخل سازمان را دربرمي گيرد. اولين مرتبه كه اين امر تكميل شد، طرح ريزي جريان ارزش را روي تامين كنندگان پياده كنيد. بسياري از اتلافها را مي توان ازطريق همكاري و بازرگاني مشترك برطرف كرد.
نتيجه گيري
طرح ريزي جريان ارزش يك ابزار ارتباط، يك ابزار برنامه ريزي تجاري و يك ابزار براي مديريت شركتي توسعه يافته است. پايه اين ابزار حمايت مديريت برمبناي خانواده محصولات است. اگر طرح ريزي جريان ارزش به درستي استفاده شود، به تمام مراحل عمر محصول با خلق يك شي كه از ميان سيستم توليدي كارايي عبور مي كند (مانند آبي كه از درون شلنگ آتش نشاني مي گذرد) اجازه به هم پيوستن مي دهد. طرح ريزي جريان ارزش همانند توليد، آينده روشن و قدرتمندي دارد و براي شكل گيري مجدد سيستم هاي توليد در سرتاسر دنيا ادامه خواهديافت.
مترجم: محمدرضا خوش نام
ارسال در تاريخ 2009/12/25 توسط بابک سپاس مقدم