مقدمه
بيشتر مديران حرفه اي به اهميت مذاكره در زندگي واقفند، زيرا زمان قابل توجهي از زندگي حرفه اي خود را صرف مذاكره مي کنند. به علاوه، زندگي شخصي شان هم با مذاكره همرا ه است. موفقيت و اثر بخشي حرفه اي آنان به شدت متأثر از توانايي آنها در هنر و فن مذاكره است.اين مهارت يا ناشيگري آنان در مذاكره است که نظر مديران، همکاران، زير دستان، مشتريان، رقبا و سايرين را درباره موفقيت کاري شان شکل مي دهد. مديران، زمان و کوشش بسياري را صرف مذاكره مي کنند، اما معدودي از آنان هنر و دانش مذاكره را به درستي مي دانند.از اين رو، بسياري از مديران حرفه اي نيازمند رويکرد بهينه در طرح ريزي و اجراي مذاكره‌ها هستند.
مذاكره يک فرايند بسيار پويا، و نه يک جريان ايستا، است. يعني از زمان شروع تا پايان مذاكره، فرايند مذاكره در معرض ارزيابي و تغيير است. حتي پيش از هر کنش و واکنشي ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نيازها، علاقه ها و هدف ها مي‌پردازند تا موقعيت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طي تعاملاتي که در مذاكره پيش مي‌آيد، اين ارزيابي ها و بر آوردها در معرض تغيير و تحول اند. اطلاعات جديدي که مي رسند، بايد ارزيابي و طبقه بندي شوند اين پويايي و ماهيت تغيير پذير گفت‌وگو است که سبب پيچيدگي و دشواري مي شود. توجه به مذاكره و ديدن آن به صورت فرايندي پويا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثيرهاي مثبت مذاكره‌کننده مي افزايد و مخاطره‌هاي ناشي از نقص و خلل در گرد آوري ، پنهان سازي، افشا يا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل مي‌رساند.(شوئنفيلد، 1384،ص12‌)

تعريف مذاكره
فرهنگ مارين وبستر مذاکره را عمل يا فرايند گفت و گو با ديگري براي دستيابي به توافق بر سر مسئله‌اي تعريف كرده است.
در فرهنگ امريکن هريتيج مذاكره به صورت عمل يا فرايند گفت و گو با ديگران براي دستيابي به توافق يا يک موافقت نامه تعريف شده است.
گفت و گويي که هدف آن دستيابي به يک توافق است، تعريفي است که فرهنگ اكسفورد از مذاكره ارائه داده است.
همان گونه که ملاحظه مي شود صرف نظر از تفاوت هاي جزئي، هر سه تعريف گفته شده تقريبا شبيه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعريف وجود دارد.
از ديدگاه ديگر مي توان گفت، مذاكره فراگرد تصميم گيري توافقي بين افراد به هم وابسته و با ترجيحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman & Neal )، يا مي‌توان گفت مذاكره فراگردي است که دو يا چند نفر يا گروه داراي هدفهاي مشترک و متضاد،طرحهاي پيشنهادي خود را بيان مي کنند و شرايط خاص خود را مورد بحث قرار مي دهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel). به عبارت ديگر،مذاكره در صورتي تصميم گيري مشترک است که طرفين ترجيحات متفاوتي داشته باشند. يکي از صا حب نظران، مذاكره را داد و ستد يا بده بستان آشکار و داوطلبانه ميان دو طرفي مي داند که هر يک چيزي از ديگري مي خواهد، بنابراين هر يک از دو طرف مي تواند پيشنهاد طرف مقابل را نپذيرد.

عناصر مذاكره
هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به مي توان در مورد همه چيز مذاكره کرد سه عنصر حياتي هر مذاكره اي را اطلاعات،زمان و قدرت معرفي مي كند و نقش هر يک را در مذاكره به اختصار شرح مي دهد:
1.اطلاعات: طرفي که بهترين درک و شناخت را ازآنچه که بايد انجام شود دارا باشد، قدرت بيشتري درمذاكره دارد.
2.زمان: طرفي که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام مي دهد. هيچ وقت در تنگناي وقت مذاكره نکنيد و اجازه ندهيد که طرف مقابل احساس کند در تنگناي وقت هستيد.
3.قدرت: هيچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نكنيد.
با توجه به اين مطالب هر يک از عناصر مذاكره را به صورت فشرده، اين‌گونه مورد بحث قرار مي دهيم:
بيشتر افراد بر اين باورند كه مذاكره با انجام ملاقات بين طرفين درگير شروع شده و پايان مي يابد،در حالي که واقعيت اين نيست. براي انجام يک مذاكره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهي سالها بايد وقت صرف كرد. زمان مورد نياز پيش از انجام مذاكره، به طورعمده به جمع آوري اطلاعات در مورد هدفها،نيازمندي ها وسبکهاي مذاكره‌اي طرف مقابل و طراحي فرايند مذاكره اختصاص مي يابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نيز اهميت زيادي دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاكره به نتيجه مي‌رسند. اين جنبه از مذاكره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ايتاليايي)موسوم به قانون20-80 پيروي مي کند،که به نظر در کل زندگي انسان ساري و جاري است.مطابق اين قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام مي دهد 80 درصد نتايج را به بار مي آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام مي دهد 20درصد نتايج را به وجود مي آورد.
درمذاكره مي توان اين قانون را اين گونه بيان کنيم که 80 درصد نتايج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمي گيرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هريک ازطرفين باشد،که اين بستگي به شرايط دارد. توجه به نکته‌هاي زير مي تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
1.ازآنجايي که بيشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاكره صورت مي گيرند، بايد خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب براي اقدام بود.
2.اگر در تمام کردن سريع مذاکره‌ها منافعي وجود دارد، ارزش اين کاررابه طرف مقابل گوشزد كنند. گاهي اوقات يک ويا هردوطرف مذاكره ازسريع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع مي شوند.
3.بايدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا مي توان تغييردادوياازبين برد.بانزديک شدن به ضرب الاجل نبايدوحشت کرد،بلکه در تغييرآن بايد سعي كرد.
4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پي برده شود.وقتي که حريف به آخرين مهلت خود نزديک مي شود سطح فشار رواني اش بالا مي رود وطرف مقابل مي تواند از اين موقعيت براي تشويق حريف به پذيرش توافقهاي مورد نظر خود بهره گيرد.
همان ذهنيت که مذاكره را فقط گفت وگو وديدار طرفين در زمان مشخصي مي‌داند، باعث مي شود که بسياري از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت ميز مذاكره قرار مي گيرند. مذاكره يک واقعه نيست، بلکه يک فرايند است که از مدتها پيش از گفتگوي رودررو آغاز مي شود.يک دليل مهم براي اينکه خيلي زودتر از آغاز مذاکره‌ها بايد آماده شد، اين است که در جريان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نيازمندي ها وانگيزه هاي خود را پنهان مي كند. به طور معمول افراد پيش از انجام ديدارهاي رسمي، بيشتر ممکن است اطلاعات ارائه كنند. اطلاعات لازم براي مذاكره را مي توان از هر جايي به دست آورد:جست وجو در اينترنت،گفت و گو با فرد يا افرادي که سابقه مذاكره با طرف‌هاي مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاكره و....
آخرين عنصر در مذاكره، قدرت است. هر چند بسياري با شنيدن واژه قدرت مفهوم منفي از آن برداشت مي‌كنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.
گونه‌هاي مختلفي از قدرت مي تواند بر نتيجه مذاكره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبيه و قدرت شخصيت. علت آنکه مي گوييم مي تواند اين است که اگر از قدرت برخوردار باشيم ولي از آن بهره نگيريم،اين قدرت ارزشي ندارد.(‌گرشاسبي، 1384: 31-33 )

فرايند مذاكره
مذاكره از پنج مرحله تشکيل شده است:
1) تدارك و برنامه ريزي؛
2) تنظيم تاكتيك مذاكره ؛
3) توضيح و توجيه؛
4) بحث و ارائه راه حل ؛
5) تنظيم توافق نامه.

1. تدارک و برنامه ريزي: پيش از شروع مذاكره بايد اين نکته ها را روشن کرد: ماهيت تعارض و اختلاف چيست؟ چه عواملي موجب بروز اين اختلاف شده است؟ چه کساني درگيرند و چه پنداشت يا برداشتي از مسئله مورد اختلاف دارند؟
مقصود شما از مذاكره چيست؟چه هدفهايي داريد؟ براي تدوين استراتژي مورد نظر از اطلاعات جمع آوري شده استفاده کنيد .همانند استاد شطرنج بايد بدانيد که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتي را بايد انجام دهيد.
2. تنظيم تاكتيك مذاكره: پس از ارائه استراتژي (تدارک و برنامه ريزي) اين آمادگي را داريد که براي خود و طرف مقابل ضوابطي را تعيين کنيد.آن مقررات از اين قرار است:چه کسي يا کساني مذاكره انجام خواهند داد؟در کجا بايد اين مذاکره‌ها انجام شود؟محدوديت زمان چقدر است؟کدام مسئله (يا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود مي‌سازند؟اگر به بن بست رسيديد، چه بايد بکنيد؟در اين مرحله،طرفهاي مذاكره پيشنهادهاي نخستين را ارائه خواهند داد.
3.توضيح و توجيه: پس از اعلام موضع اوليه،شما و طرف مذاكره بايد تقاضاي اصلي را توضيح داده، آن را توجيه كنيد.در اين مرحله الزامي به برخورد و رويارويي نيست،زيرا در اين مرحله طرفهاي مذاكره به فرصتي دست مي يابند تا با خواسته هاي طرف ديگر بيشتر آشنا شوند ودر يابند که تقاضاي آنها تا چه اندازه اهميت دارد.در اين مرحله بايد اسناد و مدارکي مبني بر حقانيت درخواست و تقاضا ارائه کرد.
4.چانه زدن و حل مسئله: ماهيت مذاكره بر داد و ستد قرار دارد.ترديدي نيست که طرف هاي درگيربايد کوتاه بيايند تا زمينه توافق فراهم شود.
5.تنظيم توافقنامه و اجرا: تنظيم توافقنامه، آخرين مرحله اي است که در فرايند مذاكره به اجرا در مي آيد.در اين موافقتنامه بايد راهها و شيوه هاي اجرايي و جزئيات که مورد توافق طرفين قرار گرفته، مشخص مي شود. (رابينز، 1381: 811-813 )

شاخص هاي مذاكره اثر بخش
براي شناسايي مذاكره اثر بخش، از سه شاخص: کيفيت،کارايي و توازن استفاده مي شود که در (جدول شماره 1) نشان داده شده است.
اگر طرفين مذاكره نتوانند به مسائل مورد توافق دست يابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولي توافق در مذاكره مي تواند معني و مفهوم متفاوتي داشته باشد.توافق مي تواند به نفع يا ضرر طرفين يا يکي از آنها باشد. مذاكره اثربخش به منافع مشترک منجر مي شود و تصميم‌هاي مشترک به نفع طرفين خواهد بود.هنر مذاكره کنندگان به چگونگي رسيدن به اين مرحله بستگي دارد.( رضائيان، 1382: 92‌)

استراتژي هاي مذاكره
زماني كه افراد يا گروه ها براي حل اختلافي وارد مذاكره مي شوند، جهت گيري يا روش ويژه‌اي را دنبال مي كنند. اين جهت گيري يا مبتني بر نگرشي رقابتي است يا مبتني بر نگرش همكاري. بر اين اساس دو استراتژي عمده را مي توان در مذاكره قائل شد: استراتژي همكاري(تلفيقي) و استراتژي رقابتي(تقسيمي). استراتژي تلفيقي مبتني بر همكاري است و طرفيني كه چنين سبكي را اتخاذ مي كنند راه حلهاي برد-برد را دنبال مي كنند. استراتژي رقابتي مبتني بر رقابت است و طرفيني كه چنين رهيافتي را اتخاذ مي كنند راه حلهاي برد- باخت را دنبال مي كنند.
البته برخي محققــان مانند فيشر و اوري در كتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژي نرم، سخت واستراتژي‌اي كه آنها نام مذاكره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر اين نويسندگان استراتژي سخت، به شدت رقابتي است، استراتژي نرم به شدت مبتني بر همكاري است و استراتژي مذاكره قاعده مند مسئله‌اي بينابين است. اين استراتژي بيشتر مبتني بر همكاري و كمتر مبتني بر رقابت است.
لكسس و سبنيس از نخستين افرادي بودند كه ثابت كردند تمامي استراتژي‌هاي مطرح در مذاكره، ذيل دو استراتژي همكاري و رقابت قابل طبقه‌بندي مي‌باشند و نيز اين كه در هر مذاكره اي، لاجرم تركيبي از هردو استراتژي به كار مي‌رود. مطابق نظر اين دو، در هر مذاكره‌اي مذاكره‌كنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژي همكاري، تلاش مي كنند تا با بزرگتر كردن امتيازها ايجاد ارزش كنند،اما درنهايت چاره اي جز تقسيم ارزش ايجاد شده نيست، بنابراين بر مبناي استراتژي تقسيمي، منافع يا ارزش به وجود آمده را تقسيم مي كنند (1983 ,Ury &Fisher). با توجه به نزديكي زياد استراتژي قاعده‌‌مند به استراتژي همكاري ما نيز همانند محققان امروزي، استراتژي‌هاي مذاكره را در دو صورت: استراتژي همكاري و استراتژي رقابتي، بررسي خواهيم كرد.

استراتژي رقابتي
استراتژي رقابتي، عبارت است از يك سبك يا نگرش رقابتي كه در مذاكره براي تقسيم يك منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار مي گيرد. در مذاكره مبتني بر رهيافت رقابتي طرفين با اين تصور كه منبع يا امتياز موجود ثابت و غير قابل بزرگتر شدن است، تلاش مي‌كنند هر چه كه مي توانند سهم خود را از منبع موجود افزايش دهند.
علت اتخاذ اين استراتژي اين است كه در برخي مذاكره‌ها، اختلافها به گونه‌اي است كه به گونه ديگر قابل حل نيست و تنها يكي از طرفين بايد به كل منفعت موجود و يا بيشتر آن دست يابد. در اين نوع مذاكره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاكره‌ها بزرگتر و حياتي تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاكره‌ها دشوارتر است.
در هر حال، همچنان كه در ادامه خواهيم آورد همواره بهره‌گيري از استراتژي همكاري بر استراتژي رقابتي اولويت دارد و تنها در مواقعي كه درواقع امكان همكاري نباشد، بايد از استراتژي رقابتي استفاده كرد. زماني كه روابط آينده براي طرفين مذاكره مهم نباشد(مثلا روابط دو شركت تجاري) نيز مي توان از اين استراتژي استفاده كرد. طرفي كه مي‌‌خواهد در اين نوع مذاكره‌ها برنده ميدان باشد، بايد از حداقل ها، و حداكثر هايي كه طرف مقابل براي خود تعيين كرده است، آگاهي يابد و سپس تلاش كند نتيجه مذاكره‌ها را هر چه بيشتر به هدفهاي خود نزديك كند. در اين نوع مذاكره‌ها معمولا طرفين به تاكتيك هاي غير اخلاقي نيز روي مي‌آورند تا نتيجه را به نفع خود تمام كنند، زيرا مسئله برد و باخت و همه يا هيچ است و روابط آينده نيز اهميت ندارد، بنابراين جايي براي اخلاق مذاكره باقي نمي ماند.
اطلاعات، نقش حياتي را در مذاكره‌ها مبتني بر سبك رقابتي ايفا مي كنند. هر طرف سعي مي كند از اطلاعات خود حفاظت كند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهاي طرف مقابل دست يابد. برتري اطلاعاتي در اين مذاكره‌ها موجب تفوق استراتژيك مي‌شود و طرف برتر، نتيجه مذاكره را به نفع خود به پايان خواهد رساند.

استراتژي همكاري
استراتژي همكاري يا تلفيقي، عبارت است از: يك سبك مذاكره اي كه در آن طرفين براي يافتن يك راه حل برد-برد براي رفع اختلافهاي خود با يكديگر همكاري مي‌كنند. كانون توجه اين استراتژي بر توافقهايي است كه مبتني بر منافع طرفين است و رضايت هردو طرف را جلب مي كند.
خميرمايه اين استراتژي، تلفيق است، بدين معنا كه ظرفيت نهفته براي تركيب منافع طرفين را به گونه‌اي كه ارزش مشترك ايجاد كند. يا منفعت موجود را بزرگتر سازد. اين ظرفيت نهفته براي تركيب زماني وجود دارد كه مسائل متعددي در مذاكره در ميان باشد تا طرفين با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضايت طرفين دست يابند.
اهميت اين استراتژي در اين است كه در پايان مذاكره‌هاي مبتني برآن، هردوطرف برنده مي شوند واز نتيجه راضي هستند و روابط خوب نيز بين آنها ادامه مي يابد. بر خلاف مذاكره‌هاي رقابتي كه مبتني بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش يا شكست مذاكره‌ها منتهي مي‌شوند ، در مذاكره‌هاي مبتني بر سبك همكاري طرفين به آنچه كه مي خواهند و يا به بيشتر از آنچه مي خواستند، دست مي‌يابند. ( گرشاسبي، 1384: 91-95 )

اصول مذاكره
از جمله مباحث مهمي که در فن مذاكره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و يا به عبارت بهتر مهارتهاي مذاكره است، فراگيري و کاربرد دقيق اين ويژگيها به مذاكره کنندگان امکان مي دهد تا با ديدي باز، فرايند مذاكره را به دست گيرند و نتيجه مطلوب را عايد خود كنند.
برخي از مهارتهاي مذاكره ذاتي است و بعضي از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقيت،اما برخي ديگر اکتسابي است که در سايه آموزش و کسب تجربه در ميدان عمل به دست مي آيند.در بين اصول مذاكره اصل خوب شنيدن جزو اصول مادر محسوب مي شود، بنابراين، ما اين اصل را با تفصيل بيشتري مورد بحث قرار مي دهيم.

هنر و مهارتهاي شنيدن
يکي از رموز موفقيت در مذاكره و از اصول بنيادين آن، شنيدن است.شنيدن در مذاكره آنقدر اهميت دارد که از آن به عنوان هنر شنيدن و يا شنيدن فعال ياد مي‌شود.اغلب مي گويند که بهترين مذاكره کننده بهترين شنونده است.اساس مذاكره بر ارتباط گيري درست بين طرفين است و شنيدن و فهم دقيق مسائل باعث برقراري ارتباط درست مي شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست كم در يک مورد مرتکب اشتباه شنيداري مي شود.در مذاكره چنين اشتباهاتي خسارت بار است.
به طور معمول، سه عامل موجب مي‌شود تا مذاكره کنندگان از شنيدن فعال باز مانند.نخست اينکه آنها فکر مي کنند که مذاكره اساساً تشويق ديگران به پذيرش است و ابزار تشويق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهي از انگيزه هاي طرف مقابل تشويق امکان پذير نيست.دوم اينکه مذاكره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتياق دارند که زمان شنيدن خود را به انتظار صرف مي کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه اين ترتيب ممکن است متوجه اطلاعاتي که در فرايند مذاكره حياتي است، نشوند.عامل سوم اين است که گاهي مذاكره کنندگان مطلبي را که نمي‌خواهند بشنوند، نمي شنوند، تا جايي که حتي متوجه بي علاقگي طرف مقابل به معامله يا خريد از آنها يا فروش به آنها نمي شوند.
فراگيري شنيدن موثر، کاري است دشوار، اما ثمربخش.ما در اينجا چند قاعده را ذکر مي کنيم که به مذاكره‌کنندگان کمک مي کند تا شنوندگان فعالي شوند.
_ هميشه به شنيدن علاقه‌مند باشيد.
_ به جاي حرف زدن بپرسيد.
_ به زبان بدني طرف مقابل توجه کنيد.
_ ابتدا اجازه دهيد طرف مقابل حرفهاي خود را بزند.
_ حرف طرف مقابل را قطع نکنيد.
_ از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگيري كنيد.
_ همه نکته‌ها و مسايل را يادداشت کنيد.
_ صحبت کردن و شنيدن همزمان غير ممکن است.
_ عصبي نشويد (گرشاسبي، 1384: 41-45)

تاثير شرايط و عوامل موقعيتي بر مذاكره
ثمر بخشي مذاكره، به موقعيت و رفتارهاي مذاكره کنندگان بستگي دارد.چهار مورد از عوامل موقعيتي مهم عبارتند از:
1. مکان
آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاكره کنيد، زيرا با محيط مذاكره آشناتر هستيد و مي توانيد راحتي و آرامش خود را حفظ کنيد. همچنين فشار و دشواري ناشي از مسافرت يا وابستگي به منابع ديگران در زمان مذاكره وجود ندارد، با توجه به اهميت استراتژيک مکان مذاكره،بسياري از مذاكره کنندگان با قلمرو بي طرف موافقت مي کنند.
2. شرايط فيزيکي
فاصله فيزيکي بين بخشها و رسميت شرايط فيزيکي مي تواند روي تمايل بخشها نسبت به يکديگر و موضوعهاي مذاكره تاثير گذارد. افرادي که رو در روي هم مي نشينند،احتمال دارد که تمايل برد- باخت نسبت به موقعيت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضي گروهها ي مذاكره به صورت عمدي شرکت کنندگان را دور يک ميز جمع مي کنند تا يک تمايل برد-برد را انتقال دهند.
3. گذر زمان
زمان بيشتري که افراد در مذاكره سرمايه گذاري مي کنند،تعهد قوي تر آنها براي دستيابي به يک توافق را در پي دارد.گذر زمان، انگيزه حل تعارض را افزايش مي دهد و همچنين تشديد مسائل تعهد را در پي دارد.براي مثال،زمان بيشتر در مذاكره تمايل قوي تر براي توافق هاي تضمين نشده را ايجاد مي کند، تا مذاكره شکست نخورده باشد.ممکن است تعيين موعد مقرر در مذاكره تا اندازه‌اي که بخشها را براي کامل کردن مذاکرات برانگيزاند،مفيد باشد.به هر حال ،در موعدهاي مقرر زماني، ممکن است مذاکره‌ها به نتايج منجر نشود.اما در مواردي ممکن است مذاكره کنندگان به صورت سريع تر همراه با راهکارهاي مناسب در موعد مقرر توافق كرده، تقاضاهاشان را تعديل کنند.
4. ويژگيهاي مخاطب
بيشتر مذاكره‌کنندگان مخاطباني دارند.هر کس براي حفظ يا كسب منفعتي در مذاكره شرکت مي کند. مذاكره‌كنندگان، زماني که مخاطبان (كساني كه مذاكره براي منفعت آنها انجام مي شود) مذاكره را نگاه مي کنند يا اطلاعات جزيي در مورد فرايند دارند، در مقايسه با موقعيت هايي که مخاطب فقط نتايج نهايي را مي بيند متفاوت عمل مي کنند.زماني که مخاطب نظارت مستقيم مذاکرات دارد،مذاكره کنندگان مايل هستند بيشتر رقابتي باشند و کمتر مي خواهند که توافق کنند. اين رفتارهاي سخت گيرانه به مخاطب نشان مي دهد که مذاكره کننده براي منافعش کار مي کند.با تماشاي مخاطبان، مذاكره کنندگان همچنين علاقه بيشتري در حفظ وجهه خود دارند (سيد جوادين، 1386: 457-459).

شيوه هاي عمومي بن بست شکني
در اين بخش شيوه هاي عمومي بن بست شکني را،با اين توضيح مطرح مي‌سازيم که برخي شيوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداري مي‌باشند. در حالي که بـرخـي شيوه‌هاي ديگر پيچيده‌تر و زمان‌بر مي باشند و در موقعيت‌هاي دشوار‌تر کاربرد دارند.
1.تنفس
اين شيوه،در عين سادگي مي تواند بسيار راه گشا باشد. مذاكره فرايندي خسته کننده و استرس آور است و يک لحظه خستگي و هيجان و عصبانيت ممکن است فرد مذاكره کننده را به بيان سخنان نامعقول يا به سوي تصميمهاي ناسنجيده بكشاند. مي‌توان با دادن وقت تنفس، مذاكره کنندگان را در شرايط روحي و رواني خوبي قرار داد، سپس به مذاكره ادامه داد.
2.جدا كردن واقعيت‌ها از اوهام
گاهي در مذاکره‌ها، طرفين حرفهايي مي‌زنند که به گمان خودشان واقعيت هستند، در حالي که اوهامي بيش نيستند. اين اوهام مي تواند مذاكره را به بن بست برساند. مذاكره کننده يا ميانجي حرفه اي مي تواند با ارائه دليل و برهان ونيز اسناد و مدارک به طرف يا طرفين دچار اوهام، نشان دهد که نظرهاي آنها تاچه اندازه با واقعيت فاصله دارد؛ در نتيجه امکان گشايش در کار به وجود مي آيد.
3. توافق در اصول
گاهي توافق بر سر موضع يا موضوعي حاصل نمي شود ، اما طرفين بر اين باورند که ممکن است در آينده دور يا نزديک توافق امکان پذير باشد. در اينجا طرفين بايد سعي کنند بر سر اصول و مباني و نه جزئيات موضوعها توافق کنند . زياد شنيده مي شود که پس از پايان برخي مذاکره‌ها دو طرف اعلام مي کنند که: طرفين توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستيابي به نتيجه مثبت ادامه يابد. اين حاکي از اين است که طرفين با بن بست هايي روبه‌رو بوده‌اند‌، اما به جاي اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصميم به ادامه آن گرفته اند .

4.ارائه اطلاعات جديد
بعضي اوقات و در شرايط بن بست، ارائه اطلاعاتي تازه، ممکن است مذاكره را از بن بست خارج سازد . مذاكره کننده حرفه اي با وقوع بن بست بايد طرح مذاكره اي خود را باز بيني كند .ممکن است اطلاعات جديد، ترديد هاي طرف مقابل را برطرف كند . در يک مذاكره تجاري، ممکن است طرف مذاكره نسبت به کيفيت محصول مورد نظر براي خريد دچار ترديد هاي جدي باشد و يا اطلاعات نادرست در اختيار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکميلي بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گيري كرده، کار ادامه يابد.
5. استفاده ازشخص ثالث
اين شيوه به ويژه در دو دهه گذشته بسيار رايج شده است . زماني که طرفين مذاكره به هيچ وجه نمي توانند کنار بيايند ،چاره اي جز رجوع به يک ميانجي نيست.
6. امتياز دادن
امتياز دادن براي شکست بن بست، شيوه‌اي نيست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معني امتياز‌دهي، واگذاري نتيجه مذاكره به طرف مقابل نيست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهاي مختلفي مورد بحث است بعضي وقتها، نه يک موضوع کلان و خود موضوع کلان را مي توان به موضوعهاي ريزتر تقسيم كرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمي دهد. بنابراين در برخي مواقع با توجه به شرايط، مي‌توان بر سر موضوعي به حريف امتياز داد ،با اين اميد که در موضوع و موضوعهاي بعدي امتياز گرفت.بايد شرايط را سنجيد. پافشاري بر سر يک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالي که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع مي تواند منجر به ادامه مذاكره و کسب امتيازهاي ديگر شود.
7. تغيير مذاكره کنندگان و ميانجي
برخي مواقع طرف هاي مذاكره، ذهنيتي از يکديگر پيدا مي کنند که مذاکره‌هاي مکرر نيز اين ذهنيت‌ها را بر طرف نمي‌سازند و احتمال به نتيجه رسيدن مذاكره ضعيف است. گاهي نيز ميانجي يا طرف ثالث به دلايل مختلف (نداشتن تبحر يا عدم آمادگي کافي و يا عدم رعايت بي‌طرفي ) قادر به شکستن بن بست نيست. نفرات جديد،يعني قيافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصميم گيري جديد و يا تغيير برخي از نفرات تيم مذاكره کننده يا ميانجي، ممکن است شرايط جديدي را فراهم سازند که نتيجه آن عبور از بن بست باشد.
8. تغيير اولويت‌بندي موضوعهاي مذاكره
به گونه ساده، اگر در مذاكره‌اي پنج موضوع در دستور کار است و طرفين در موضوع دوم يا سوم به بن بست رسيده اند‌، مي توان بحث در مورد دو موضوع ديگر را به تاخير انداخت و توافق كرد که آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گيرد.
9. خرد كردن موضوع بن بست آفرين
گاهي اوقات، يک موضوع به صورت کلي بدون راه حل و غير قابل توافق به نظر مي رسد اما با خرد کردن آن به اجزاي ريز‌تر‌‌، مي توان جز به جز آن ها را بررسي كرد‌.در اين مواقع معمولا گروه ها يا کميته‌هاي فرعي ، انجام چنين وظيفه اي را به عهده مي گيرند و در محيط غير رسمي و آرامتر جزئيات امر را مورد بررسي قرار مي‌دهند (‌گرشاسبي، 1384 : 203 - 207‌).

ملاحظاتي پيرامون آخرين لحظه‌هاي حساس مذاكره
لحظه هاي آخر مذاكره،به ويژه درمذاکره‌هاي مهم، که در آن منافع حياتي براي طرفين درميان است، نقش تعيين کننده اي در نتيجه مذاکرات دارد واشتباه از سوي هريک از طرفين مي تواند بسيار خطرناک باشد. عمده مشکلاتي که در اين مرحله رخ مي دهد ناشي از خستگي افراد و تعجيل در به پايان رساندن مذاكره است. حتي خبره ترين مذاكره کنندگان وقتي درگير مذاکره‌هاي طولاني، پيچيده و نفس‌گير مي‌‌شوند ، ممکن است دچار خستگي شوند وبا بروز خستگي، دقت، فداي سرعت و تعجيل مي شود. در اين وضعيت معمولا جزئيات به چشم نمي آيد. جزئياتي که حريف براي قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ريزي كرده است؛ جزئياتي که ريشه وبنيان کليات قرارداد محسوب مي شوند وعدم توجه به آنها بر نتيجه مذاكره اثر مي گذارد. مذاکره‌هاي طولاني وخسته کننده اين خطر را در پي دارد که هر لحظه ممکن است يک طرف در مورد نتيجه بخش بودن آن همه تلاش و کار، به ترديد افتد.
در مذاکره‌ها معمولا طرفين از عنصر خستگي به عنوان يک تاکتيک بهره برداري، مي كنند. طرفي که بر خستگي غلبه کند، پيروز ميدان است.
معمولا عامل خستگي به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قرباني مي کند.خبرگان مذاكره از نقش عامل زمان در به نتيجه رساندن و پايان يک مذاكره موفق آگاهند. ايجاد يک احساس نادرست از فوريت کار در ذهن طرف مقابل، مي تواند حربه موفقي در تمام كردن يک مذاكره به نفع طرف ديگر باشد. به همين خاطر در بسياري از مذاکره‌ها يک طرف تلاش مي کند تا طرف مقابل متوجه سازد که هر چه مذاکرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.
براي غلبه بر مسئله خستگي وفوريت (تعجيل) در ساعتهاي آخر مذاكره، مي‌توان به اين شيوه توسل جست :
نخستين ومهمترين کار شناخت مسئله و پيچيدگي هاي آن است. اعضاي تيم بايد بدانند که به هرحال خستگي به وجود مي‌آيد واين خستگي برعملکرد آنها تاثير منفي دارد. آنها بايد توجه داشته باشند که طرف مقابل ممکن است احساس کاذب فوريت کار را در ذهن آنها به وجود آورد. مي توان در مورد اين مسائل پيش از مذاكره بحث كرد وتصميمهاي لازم را براي بر خورد با اين شرايط اتخاذ كرد.

دومين راه اين است که طرفي که هدف تاکتيک احساس کاذب فوريت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثير اين تاکتيک را به حداقل برساند. براي به حداقل رساندن چنين احساسي، اعضاي تيم بايد به خود بقبولانند که معامله يا قرارداد مورد نظر همان اهميتي را براي طرف مقابل دارد که براي خود آنها دارد. کار ديگري که مي‌توان کرد اين است که اعضا توجه داشته باشند که در صورت عدم رسيدن به تفاهم، آسمان به زمين نمي آيد .
سومين شيوه اين است که تيم مذاكره کننده نسبت به تلاش طرف مقابل براي منحرف كردن اولويت هاي مذاكره از مسائل جزئي و جنبي هشيار باشد. در واقع طرف مقابل انرژي تيم رودررو را در مسائل جنبي مي گيرد وتيم خسته را در برابر مسائل اصلي قرار مي دهد .
چهارمين شيوه، استفاده از عوامل محيطي است. مثلا با وارد کردن يک فرد جديد به تيم مذاكره مي توان تاکتيک خسته کردن طرف مقابل را خنثي کرد.
آخرين شيوه، استفاده متقابل از تاکتيک خسته کردن عليه تيم مقابل است. اين تاکتيک به ويژه هنگامي که تيم حريف بيرون از شهر يا کشور خود قرار دارد، مي‌تواند موثر باشد. (‌گرشاسبي، 1384‌:‌85‌)

نتيجه گيري
در باره اهميت برنامه ريزي مذاكره هر چه گفته شود کم است. با بهره گيري از نظام برنامه ريزي اين مقاله، مذاكره کننده به بهترين آمادگي ممکن نائل مي شود. ولي توجه داشته باشيد که برنامه داده شده سنگ نبشته اي نيست که قابل تغيير نباشد؛ بلکه منظور از آن يک راهنمايي مفيد و انعطاف پذير است. يکي از مهمترين اسرار آن است که هدفي محکم و ابزاري نرم داشته باشيد. مذاكره کننده بايد آماده باشد تا راه هاي نو و پيش بيني نشده نيل به هدفها را بيازمايد و نيز بايد آماده باشد تا روش هاي بي اثر و بي نتيجه را باز شناسد و به دور افکند به کار گرفتن سختگيرانه، ولي انعطاف پذير برنامه به مذاكره کننده اجازه مي دهد که فرصت هايي را که معمولااز دست مي‌روند، دريابد. با اين رويکرد، احتمال و شانس دستيابي به نتايج موفق افزوده مي شود.
بجاست که هشداري نهايي بدهيم: هرگز طرف مقابل را دست کم نگيريد . اقدامهاي جسورانه مي توانند گه گاه مناسب باشند به شرطي که واقع بيني و انسانيت در آن منظور شده باشد. تاريخ همواره به ما مي آموزد که بسي اشتباهها و خطاهاي مرگبار، ريشه در آن دارند که طرف مقابل دست کم گرفته شده و از توانمندي هاي واقعي او غفلت شده است.

منابع

1. رابينز، استيفن پي، زفتار سازماني (مفاهيم، نظريه‌ها، کاربردها)، ترجمه: علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1381.
2. رضائيان، علي، مديريت تعارض و مذاكره (مديريت رفتار سازماني پيشرفته)، انتشارات سمت- تهران، 1382.
3. سيد جوادين، سيد رضا، مديريت رفتار سازماني، انتشارات نگاه دانش، تهران، 1386
4. گرشاسبي، اصغر، هنر و فن مذاكره، نشر مهاجر، تهران، 1384
5. شوئنفيلد، مارك و ريک شوئنفيلد، هنر و دانش مذاكره، ترجمه: علي مستأجران و مسعود راجي، نشرني، تهران، 1384.
6.Fisher, Roger and William Ury,(1983), Getting to yes: Negotiation Agreement Without Giving in, New York: Penguin.
7.Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr., (1998), Organizational Behavior, Seventh edition, New York: West Publishing co.
8. Neal.M.A. and M.H.Bazerman, (1991), Cognition and Rationality in Cognition, New York :Free Press
9.Robbins, Stephen P. (1993), Organizational Behavior, Sixth edition, New Jersey: Prentice- Hall.