مدیریت منابع انسانی

مدیریت به سبک پت و مت

hrnews — Sat, 24 Jul 2010 15:12:51 GMT

تا به حال دقیق و موشکافانه کارتون های پت و مت را نگاه کرده اید؟ دقت کرده اید چه مشخصاتی دارند؟

۱. کاملا خودمحور هستند.
شما تا به حال کس دیگری را جز این دو در کارتونهایشان دیده اید؟

۲. تأیید طلب هستند.
همدیگر را تأیید می کنند و قند در دلشان آب می شود ..

۳. کارهایی می کنند و وسایلی می خرند که خودشان هم فلسفه شکل گیریش را نمی دانند.

۴. هدف را تخریب می کنند تا به وسیله برسند.
خاطرم هست در یک قسمت همه کتابهایشان را فروختند تا ابزار ساخت کتابخانه را بخرند.

۵. در کارهایی دخالت می کنند که در آن تخصص ندارند و هیچ متخصصی را هم قبول ندارند.

۶. نوآوری می کنند، ولی به روش خودشان.

۷. متخصص ایجاد ضرر و زیان هستند.

۸. اعتماد بنفس کاذبشان غوغا می کند.

۹. یک جا را خراب می کنند تا جای دیگر را بسازند، دست آخر هر دوجا تخریب می شود.

۱۰. شعارشان این است: That’s it یا همان همینه، به عبارتی همینه که هست!

۱۱. الگوهای درِ پیت دارند.
به عکس آن وزنه بردار بر دیوار اتاقشان نگاه کرده اید که وزنه را کج گرفته است؟

۱۲. هیچوقت لباسشان را عوض نمی کنند و همه به همین لباس می شناسندشان.

۱۳. باز هم بگویم؟ خودتان هم فکر کنید…

بهره وری

hrnews — Wed, 14 Jul 2010 15:42:18 GMT

هزینه حسابدار رسمی باتجربه شدن

hrnews — Fri, 09 Jul 2010 20:51:34 GMT

هزینه حسابدار رسمی باتجربه شدن

بررسي اجمالي سابقه فعاليت اعضاي جامعه حسابداران رسمي نشان‌دهنده قريب سي و هفت هزار سال تجربه است. اگر هزينه تكميل تحصيلات ليسانس را حداقل هر ترم 10ميليون ريال فرض كنيم و هزينه زندگي تا 18سال را هم حداقل ماهانه يك‌ميليون ريال فرض كنيم، بهاي تمام شده هر حسابدار رسمي با حداقل تجربه (6سال) معادل 792ميليون ريال و با بيست‌سال تجربه معادل 1166ميليون ريال مي‌شود و بنابراين هزينه اجتماعي پرورش كل اعضاي جامعه حسابداران رسمي ايران حداقل 1702ميليارد ريال است.

هزينه‌اجتماعي=هزينه زندگي+هزينه آموزش+ هزينه تحصيلات

حداقل هزينه معيشت 18ساله

216000000=18×12×1000000

حداقل هزينه تكميل تحصيلات ليسانس
320000000=8×10000000×4

هزينه معيشت زندگي دوران ليسانس
96000000=2000000×12×4

حداقل هزينه 6سال تجربه براساس حداقل مزد سال87
160308000=73200×365×6

792308000 هزينه تمام شده پرورش هر حسابدار رسمي با حداقل 6سال تجربه
هزينه حداقل بيست سال تجربه

534360000=73200×365×20
1166360000=160308000-(792308000+534360000)

حداقل بهاي تمام شده پرورش هر حسابدار رسمي با بيست سال تجربه
1702885600000=1166360000×1460

با محاسبه فوق حداقل هزينه اجتماعي پرورش 1460نفر حسابدار رسمي با ميانگين بيست سال تجربه 170ميليارد تومان مي‌شود. چنين ثروتي بي‌بديل در جامعه ايراني چگونه جايگاهي دارد؟ بدون شك پس از انقلاب سه رشته اصلي دانشگاهي قاعدتا بايد توسعه و اعتلا داشته باشند: پزشكي، وكالت و حسابداري. چرا و چگونه؟
در دوران جنگ فرصت و غنيمت ارزنده‌اي براي حرفه پزشكي پيش آمد تا با جسارت و جرات دست به اعمال جراحي در بدترين شرايط بزند كه حاصل آن تجربه ارزنده حرفه پزشكي ايران در حال حاضر است؛ زيرا بيشترين اعمال جراحي كم‌نظير در حال حاضر در ايران به صورت موفق شدني است.
از طرف ديگر دعاوي مستحدثه پس از انقلاب فرصت ارزنده‌اي را براي وكلا و حقوقدانان فراهم آورد تا پس از تئوري‌هاي محض حقوقي به صحنه اصلي درآيند و خوشبختانه امروزه جامعه از خدمات حقوقي ارزنده‌اي مي‌تواند استفاده كند و اما رشته حسابداري؟!

اين رشته كه در قبل از انقلاب عموما در قالب تئوري مطرح بود با تشكيل بنگاه‌هاي عظيم چندمنظوره‌اي نظير بنياد مستضعفان، سازمان صنايع ملي، سازمان گسترش و نوسازي صنايع و... با مسائل و موضوعات متعددي مواجه شد كه شايد براي برخي از اين موضوعات در كتب درسي قبلي نمونه هم ذكر نشده بود و اين نقطه اتكايي شد كه حسابداران ارشد وارد حوزه‌اي مختلط از حسابداري، حقوق و حسابرسي شوند و آناني كه علاقه‌مند بودند، داراي آنچنان توانمندي‌هاي خاصي شدند كه امروز سرآمدان بازارهاي مالي، بازار سرمايه و بازار پول كشور، فارغ‌التحصيلان رشته حسابداري هستند. ظهور سازمان حسابرسي به‌رغم دولتي بودن آن فرصت خاصي را براي حرفه‌ حسابداري فراهم آورد تا در پرتو هزينه دولتي به مجموعه‌اي از غنائم آموزشي رشته حسابداري در جهان دست يابد و همين موضوع بستر موفقيت‌ و رشد اين حرفه را تضمين كرد. حضور ده‌ها فارغ‌التحصيل رشته دكتراي حسابداري كه عموما جوان، علاقه‌مند و صاحب‌نظر هستند، مزيد بر اين ادعا است.
شايد به جرات بتوان گفت كه ما حسابداران رسمي هرگاه در مجامع بين‌‌المللي حاضر مي‌شويم از فقدان دانش رنج نمي‌بريم. بديهي است كه فقدان آشنايي و تسلط به زبان انگليسي يك مانع اصلي رشد هرچه بيشتر ما است. به همين جهت بايد قدردان كساني باشيم كه در دهه شصت و هفتاد كه نگرش‌ها كوتاه‌مدت و آني و باري به هر جهت بود، همه توانايي و هم و غم خود را مصروف بنيانگذاري آموزش حرفه حسابداري در قالب انتشار صدها كتاب ارزنده و جامع كردند كه انتشار هر يك از آنها انتقاد از كساني بود كه به‌رغم داشتن عناوين پرطمطراق پيوسته و وابسته از مجامع بين‌المللي حرفه حسابداري، به اندازه يك سر سوزن در اعتلاي حرفه حسابداري گام برنداشته‌اند!!
بدون شك نسل سوم اين حرفه كه در وجود جوانان فارغ‌التحصيل دانشگاهي كه اين روزها آثار و نوشته‌هاي آنان كتابخانه‌هاي حرفه حسابداري را مزين كرده نيز قابل احترام و قدرداني هستند كه در واقع با آثار قلمي و نوشته‌هاي تجربي خود پرچم حرفه حسابداري را برافراشته نگه‌ داشته‌اند. با چنين جامعه حرفه‌اي كه بدنه آن را علاقه‌مندان به حرفه حسابداري تشكيل مي‌دهد، اجازه ندهيم ما را كمتر از آنچه هستيم بشمارند و خود در عزت و احترام اين حرفه كوتاهي نكنيم.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

معرفی کتاب

hrnews — Wed, 23 Jun 2010 20:50:15 GMT

نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک

مولفان: دکتر علیرضا علـــی احمدی ایرج تاج الدین و مهدی فتح الله
ناشر: انتشارات تولید دانش
نوبت چاپ: چاپ اول& پاییز82
شمارگان: 2000 نسخه
بها: 4000 تومان

کتاب حاضر در دوازده فصل تدوین شده که محورهای ذیل مورد بررسی قرار گرفته اند. در فصل اول به مسئله برنامه ریزی و سیر تکامل آن پرداخته شده است. در فصل دوم انواع استراتژی ها از زوایای مختلف تعریف شده و مصادیق انواع استراتژی های توسعه ثبات و کاهشی معرفی شده اند.

تعاریف موجود در خصوص پارادایم و چارچوبهای علمی منسجم پیرامون شکل گیری و برنامه ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار گرفته اند. در فصل چهارم به انواع رویکردهای حــاکم بر شکل گیری استراتژی و تدوین برنامه های استراتژیک اشاره شده است.

در فصل پنجم ابتدا به معرفی اجزای فرآیند مدیریت استراتژیک به شیوه سنتی و سپس انواع مدلهای ارائه شده از سوی اندیشمندان مدیریت استراتژیک پرداخته شده است.

در فصل ششم فرآیند عمومی برنامه ریزی استراتژیک مدنظر قرار گرفته و در فصل هفتم موضوع فرموله کردن استراتژی و مدلهای قابل استفاده در تشخیص ماهیت استراتژی اصلی سازمانها مورد بررسی قرار گرفته است.
جزئیات مدلهای ترکیبی مشتمل بر فرآیند برنامه ریزی استراتژیک در فصل هشتم ارائه شده و در فصل نهم به چگونگی طراحی استراتژی ها در سطح فراسازمانی پرداخته شده است. در فصل دهم تدوین استراتژی های وظیفه و در فصل یازدهم اصول شکل گیری استراتژی انقلابی مورد توجه قرار گرفته است. در فصل دوازدهم تعدادی از روشهای خلق ایده و نوآوری معرفی شده اند که قابلیت به کارگیری در استراتژی را دارند.

این مجموعه متشکل از یک دوره فشرده دیدگاهها و دستاوردهای دانش برنامه ریزی استراتژیک و چگونگی تدوین استراتژی در سازمانهاست که برای تدریس در مقاطع تحصیلی دکتری و کارشناسی ارشد در گرایشهای مختلف مدیریت و مهندسی صنایع تالیف گردیده است.

مدیرساز
فصلنامه دانشکده مدیریت سازمان مدیریت صنعتی
سال ششم شماره 1و2 1382
ناشر: انتشارات سازمان مدیریـت صنعتی تلفـــن 2010690
نوبت چاپ: چاپ اول زمستان82
شمارگان: 1500 نسخه
بها: 750 تومان

نشریه تخصصی بر آن که آخرین دستاوردهای دانش مدیریت در جهان را به صورتی منسجم در اختیار دانشجویان فــــارغ التحصیلان مدیران و دانش پژوهان علم مدیریت قرار دهد. این نشریه همچون شماره های گذشته تازه ترین موضوع های حوزه مدیریت در اختیار علاقه مندان قرار داده است.

در بخشی از سرمقاله این نشریه آمده است: جوامع امروز برای حصول اطمینان در احراز قابلیت رقابت در اقتصاد جهانی و کسب ویژگیهای پویاترشدن پاسخگو بودن و انعطاف پذیری لازم نیاز مبرم به توسعه منابع انسانی راهبردی خود دارند و این توسعه از یک سو مستلزم ایجاد بستر سازمانی مناسبی است که در آن ویژگیهایی چون یادگیرندگی از هم آموزی دانایی محوری خلاقیت و هوشمندی اعضای سازمان فراهم شود و از سوی دیگر طراحی ساختارهای پچیده تر و سیستم های مدیریتی پیشرفته تری را می طلبد که از ظرفیت لازم برای جذب توسعه و نگهداری نیروها و به ویژه نیروهای دانشگر برخوردار باشند... سازمانها و بنگاههای امروز برای تضمیــن بقـای موفقیـت آمیز و تقویت زمینه های حضور موثر خود در فضای رقابت جهانی قرن حاضر چاره ای جز تطبیق ذهنیات خود با ذهنیت جهانی نخواهند داشت.

طراحی و توسعه سازمانهای شبکه ای تحصیل دانایی و مدیریت دانایی جنبه انسانی چابکی سازمانی ارزیابی بازده دارائیهای تقویم شده براساس تعدیل تورمی و زمانبندی کارها در محیط کارگاه گردش کاری با معیار حداقل سازی از جمله مقالاتی است که به همراه مطالب خواندنی دیگر در این شماره به چاپ رسیده است.

طراحی استراتژی برنامه ریزی و مهارتهای فروش و فروشندگی حرفه ای
مولف: محمد بلوریان تهرانی
ناشر: شرکت چاپ و نشر بازرگانی تلفن 6939329
نوبت چاپ: چاپ اول& آبان 82
شمارگان: 3000 نسخه
بها: 2300 تومان

مولف کتاب بااستفاده از تجارب و سابقه طولانی خود در زمینه های بازاریابی فروش تبلیغات تحقیقات و پختگی و اشرافی که در نتیجه فعالیتهای مشورتی و مشاوره ای با صنایع به دست آورده است این کتاب را به رشته تحریر درآورده است.

کتاب حاضر حاوی پنج بخش زیر است: در بخش اول (در 17 صفحه و 18 موضوع) به مفاهیم اساسی بازاریابی مانند تعاریف بازاریابی فروش مشتری یابی فرصتهای بازار نوسانات اقتصادی آمیخته بازاریابی سهم بازار رضایت مشتری و... اشاره شده و نویسنده هر موضوع را در یک پاراگراف مستقل و با قید شماره ترتیب بیان کرده است. حسن این روش نگارش در آن است که خواننده در حداقل فرصت و زمان هم می تواند موضوع موردنظر خود را به سهولت بیابد و آن را مطالعه کند.

در بخش دوم (49 صفحه و 48 موضوع) مفاهیم برنامه ریزی و مدیریت فروش بحث شده است. برخی از این مفاهیم عبارتند از: ویژگیهای یک مدیر فروش هدفهای فروشاستراتژی سیاستهــــــای فروش برنامه ریزی تبلیغات بازرگانی پیش بینی فروش در آینده وظایف مدیر فروش ارزیابی فروشندگان اصول انتخاب نماینده ساختارهای سازمان فروش و...

در بخش سوم (در 33 صفحه و 34 عنوان) استراتژی های فروش به تفکیک و بازبانی بسیار روان ارائه شده است. برخی از عناوین این بخش به قرار زیر است: طراحــی استراتژی های فروش تجزیه وتحلیل SWTO مدل C 4& رقابت پذیری مزیتهای نسبی و رقابتی توصیه های مهم برای فروش موفق شرح وظایف یک فروشنده شرح وظایف یک مدیر فروش شرح وظایف یک ویزیتور و... در بخش چهارم (15 صفحه و 24 عنوان) رابطه بین فناوری اطلاعات و بازاریابی به اختصار و فقط به قصد معرفی مفاهیم ارائه شده است.

در این بخش تجارت الکترونیک بازاریابی الکترونیک اینترنت اینترانت اکسترانت سیستم های اطلاعات بازاریابی الکترونیکی نمونه ای از اطلاعات لازم برای درج در سایت های اینترنتی... ارائه شده است.

در بخش پنجم (127 صفحه و 120 عنوان) فـــروش حضوری و فروشندگی حرفه ای موردبحث قرار گرفته است.

کتاب حاضر راهنمای مفید و موثری برای کلیه تصمیم گیرندگان در حوزه تبلیغات و فروش به شمار می رود.

راهنمای گام به گام سرآمدی سازمانی براساس مدلهای INQAو EFQM
مؤلف: دکتر حیدر امیران
ناشر: مؤلف تلفن 2017553
نوبت چاپ: چاپ اول& دی ماه 82
شمارگان: 1000 نسخه
بها: 7500 تومان

وقتی که به حرکتهای کیفیت خواهی در ایران نگاه می کنیم پی می بریم که ما در زمینه مفاهیم کیفیت یک قصور بزرگ داشته ایم و آن اینکه متاسفانه اقدامی برای بومی کردن مفاهیم عمدتاً وارداتی کیفیت (که صد البته ضروری و لازم هم هستند) نکرده ایم. و این خلایی بسیار بزرگ است که هر روز عمق آن بیشتر و بیشتر می شود. این وظیفه اندیشمندان و صاحبنظران کیفیت است که مدل ایرانی کیفیت را برپایه اصول باورها و فرهنگ خاص ایرانی طراحی کرده و به هموطنان خود عرضه کنند. البته این کار خود بسیار دشوارتر از واردکردن مفاهیم آماده غربی و تلاش درجهت رشد و اشاعه آن میان هموطنانمان است. اما چه باک که حلاوت این کار سنگین و دشوار پذیرش مفاهیم ناب کیفیت و تصاحب روح و جان ایرانیان در کلیه عرصه های کسب و کار است.

ما زمانی می توانیم در اجرای مفاهیم کیفیت سرآمد و متعالی بشویم که مبانی فکری و پایه ای آن را درک کنیم و دور از هیاهو و جنجالی که شاید برخی اوقات هم کذب باشد به ریشه افکار و اندیشه ای که دایماً مفاهیم نوین کیفیت را پدید می آورد پی ببریم و به اصطلاح زیرساختهای آن را به وجود آوریم. چرا که تا وقتی ما به ریشه پی نبریم عملاً جزء وارد کردن این مفاهیم کار دیگری نمی توانیم انجام بدهیم.

سعی مؤلف بر آن است تا ابتدا ضمن تشریح دلایل و ضرورتهای توجه به مدل های تعالی سازمانی ضمن ارائه اولین نسخه از مدل تعالی سازمانی خاص ایران (با اضافه کردن برخی از معیارها به عنوان معیارهای اضافی به هریک از حوزه های نه گانه مدل تعالی سازمانی EFQM و جایزه ملی کیفیت ایران) در فصل سوم مؤلف به تشریح کامل تجارب خود که از فعالیتهای مشاوره ای و آموزشی حاصل شده است پرداخته است. لذا در این فصل ضمن تشریح هریک از حوزه های 9 گانه و معیارهای مربوط به آنها قسمتی را تحت عنوان ملاحظات مرتبط با فرهنگ خاص شرکتهای ایرانی درمورد هریک از معیارها آمده است.
این کتاب در شش فصل و چند ضمیمه به شرح زیر تهیه شده است: فصل اول به ضرورتهای موجود درزمینه تعالی خواهی و آشنایی گذرا با مدل های تعالی سازمانی در دنیا (با عنوان جوایز کیفیت و سایر مدل های عارضه یابی) می پردازد. در فصل دوم معیارهای مدل EFQM که جایزه ملی کیفیت ایران (INQA) نیز بر آن منطبق است به اضافه برخی از الزاماتی که باید باتوجه به شرایط خاص ایران به آن اضافه شود معرفی شده اند. در این فصل خوانندگان با برخی از مفاهیم کلیدی در این مدل مثل منطق رادار و روشهای ارزیابی براساس EFQM آشنــــــا می شوند. فصل سوم که درواقع فصل اصلی کتاب است موضوع تشریح عناصر EFQM را هدف قرار داده است. دراین فصل ضمن تشریح هریک از معیارها مطرح در حوزه های 9گانه مدل EFQM به برخی از ملاحظاتی اشاره شده است که شرکتها و سازمانهای ایرانی در اجرای این معیارها باید به آن توجه کنند. در فصل چهارم مروری بر جایزه ملی کیفیت ایران انجام شده است. فصل پنجم به تبیین برخی از مفاهیم کلیدی مدل برتری سازمانی EFQM و روشهای ارزیابی براساس آن پرداخته است. و در فصل ششم با راهنمای اجرای مدل EFQM/INQA و نحوه تشکیل کمیته تعالی سازمانی و گروههای مرتبط بــــــا آن آشنا می شوید. در ضمائم کتاب نمونــــه ای از آئین نامه انتخاب واحد برتر در یک سازمان فرضی شرح خدمات مربوط بــــه عارضه یابی براساس مدل های تعالی سازمانی و اطلاعات متنوع دیگر ارائه شده است.

به علاوه به همراه کتاب یک عدد CDتقدیم خوانندگان شده است. این CD حاوی اطلاعات ارزشمندی درمورد نمونه هایی از اظهارنامه یا SUBMISSION و یا APPLICATION مربوط به مدل EFQM چک لیست های ارزیابی مدل& دستورالعملها روشهای اندازه گیری رضایت مشتری و اسلایدهای آموزشی آنها (POWER POINT) اسلایدهای آموزشی EFQM و جایزه ملی کیفیت ایران و... است.

اقتصاد خاورمیانه در آستانه تغییر
ناشر: پژوهشکده امور اقتصادی تلفن 8978169
نوبت چاپ: چاپ اول 82
شمارگان: 1000 نسخه
بها: 800 تومان

کتاب حاضر حاوی مقالات مختلفی پیرامون اقتصاد کشورهای خاورمیانه و شمال آفریقاست و بحرانها موانع و مسایل اقتصادی که کشورهای منطقه با آن مواجه هستند را بازگو می کند.

بنابراین در این کتاب زمینه های مختلفی از مسائل اقتصادی به شکلی موجز با محتوایی تازه موردبررسی قرار گرفته است. آنچه کتاب را با دیگر کتابهای مشابه مجزا می سازد جدید بودن دیدگاههای موجود در آن پیرامون مسائل مطرح شده است که می تواند برای دانشجویان رشته های اقتصاد علاقه مندان به این رشته جذاب و قابل استفاده باشد.

برخی از عناوین مقالات مندرج در این کتاب عبارتند از: «دولتهای کشورهای تولیدکننده نفت باید سرپرستی منابع کشورهای خود را برعهده بگیرند» «رویای تحقق نیافته» «در آرزوی زندگی بهتر» «بانکداری در راه تــوسعه»», «پول متکی بر کالا» «میراثهای ناموفق».

مدیریت پایای سازمان
مؤلف: دکتر ناصر فقهی فرهمند
ناشر: انتشارات فروزش تلفن 5556733 (0411)
نوبت چاپ: چاپ اول& زمستان 82
شمارگان: 3000 نسخه
بها: 3900 تومان

برای برقراری رابطه سازمان با محیط و تحقق اهداف متناسب با شرایط حاکم بر محیط باید تعادلی باثبات بین آن دو فراهم شود و یک پایایی استوار و هماهنگی در سازمان متناسب با محیط و اهداف سازمانی برقرار شود. شرط لازم برای هر سازمانی پایایی و شرط کافی بر آن پویایی است که درواقع پایایی به عنوان اصل اولیه و پویایی به عنوان اصل ثانویه به شمار می رود. به عبارتی دیگر می توان پایایی را رشد و پویایی را توسعه تلقی کرد.

از این رو مؤلف براساس اصل اول یعنی پایایی کتاب حاضر را تدوین کرد و آن را «مدیریت پایای سازمان» نامیده است.

کتاب حاضر از ویژگیهای زیادی برخوردار است و یکی از آنها این است که اکثر فصلهای کتاب براساس تجارب علمی آموزشی مشاوره ای و پژوهشی مؤلف نگاشته شده است که می تواند برای استادان مدیران دانشجویان رشته های مدیریت و دیگر علاقه مندان به این حوزه سودمند باشد.

کتاب حاضر از یک پیشگفتار و 9 بخش تنظیم شده که عناوین بخشهای آن عبارتند از: اشاره ای مختصر به تئوری های مدیریت مدیریت سازمان و مدیریت مدیریت سیستم مدیریت بهسازی مدیریت استراتژیک مدیریت کارکنان مدیریت کیفیت استراتژیک و مدیریت اقتصاد.

حل مساله

hrnews — Mon, 21 Jun 2010 10:11:18 GMT

به هنگام بازديد از يک بيمارستان روانى، از روان‌ پزشک پرسيدم شما چطور مي‌فهميد که يک بيمار روانى به بسترى شدن در بيمارستان نياز دارد يا نه؟

روان‌پزشک گفت: ما وان حمام را پر از آب مي‌کنيم و يک قاشق چايخورى، يک فنجان و يک سطل جلوى بيمار مي‌گذاريم و از او مي‌خواهيم که وان را خالى کند.

من گفتم: آهان! فهميدم. آدم عادى بايد سطل را بردارد چون بزرگ‌ تر است.

روان‌پزشک گفت: نه! آدم عادى درپوش زير آب وان را بر مي‌دارد... شما مي‌خواهيد تختتان کنار پنجره باشد؟

نتیجه گیری :
1. راه حل هميشه در گزينه هاي پيشنهادي نيست.
2. در حل مشکل و در هنگام تصميم گيري هدفمان يادمان نرود . در حکايت فوق هدف خالي کردن آب وان است نه استفاده از ابزار پيشنهادي.
3. همه راه حل ها هميشه در تير رس نگاه نيست.

مدیریت با هوش اخلاقی

hrnews — Sat, 29 May 2010 19:45:59 GMT

نگارش:
مرضیه مختاری پور
دکتر سید علی سیادت

چکیده

امروزه، سازمانها به صورت فزاینده ای خود را درگیر مسئله ای می بینند که آن را معمای اخلاقی می نامند، یعنی اوضاع وشرایطی که باید یک بار دیگر کارهای خلاف و کارهای درست را تعریف کرد، زیرا مرز بین کارهای درست و خلاف بیش از پیش از بین رفته است. درچنین شرایطی مدیر باید از نظر اخلاقی جوی سالم برای کارکنان در سازمان به وجود آورد، تا آنان بتوانند با تمام توان وبهره وری هرچه بیشتر کار کنند. این امر، نیازمند وجود رهبری با هوش اخلاقی (Moral Intelligence) بالا است. هوش اخلاقی، توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنهاست. رهبران با هوش اخلاقی بالا، کار درست را درست انجام می دهند، اعمال آنها پیوسته با ارزشها و عقایدشان هماهنگ است، عملکرد بالایی دارند و همیشه کارها را با اصول اخلاقی پیوند می زنند. دراین مقاله ابتدا اصول هوش اخلاقی در مدیریت بررسی شده، در نهایت مراحل آموز ش هوش اخلاقی به مدیران پیشنهاد می شود.

مقدمه
به تازگی پژوهشگران سازمانی، علاقه مند به هوش اخلاقی رهبری شده‌اند، زیرا می تواند مرز بین نوعدوستی و خود پرستی را خوب توصیف کند. پژوهشها نشان می‌دهند که رشد اخلاقی رهبران با رفتارهایی که از خود نشان می دهند، رابطه مستقیم دارد. به این معنی که رفتار رهبری چند بعدی است و رفتارهای مختلف رهبری، با سطوح مختلف رشد اخلاقی ارتباط دارد. نخستین بار اصطلاح هوش اخلاقی توسط بوربا در روان شناسی وارد شد. وی هوش اخلاقی را ظرفیت و توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنها و رفتار درجهت صحیح و درست تعریف می‌کند (Borba, 2005:23). هوش اخلاقی، به معنی توجه به زندگی انسان و طبیعت، رفاه اقتصادی و اجتماعی، ارتباطات باز وصادقانه و حقوق شهروندی است. در دنیای امروزی، تنها رهبران با هوش اخلاقی بالا می توانند در سازمان، اعتماد وتعهد ایجاد کنند که مبنایی برای تجارت گسترده و درست است. تجارب مدیران تجاری در آمریکا، ژاپن و بسیاری از موسسات خصوصی و شرکتهای کارآفرینی، نشان داده است که رفتار اخلاقی تنها انجام درست کار نیست، بلکه انجام کار درست است. هم چنین پژوهشهای انجام شده در بیش از 100 شرکت نشان داد که هوش اخلاقی تاثیر بسیار قوی بر عملکرد مالی سازمان دارد(Turner & Barling, 2002).

اصول هوش اخلاقی در مدیریت
لنینک وکیل هوش اخلاقی را توانایی تشخیص درست از اشتباه می دانند که با اصول جهانی سازگار است. به نظر آنان چهار اصل هوش اخلاقی، بدین‌گونه برای موفقیت مداوم سازمانی و شخصی ضروری است:

1.درستکاری: یعنی ایجاد هماهنگی بین آنچه که به آن باور داریم و آنچه که به آن عمل می کنیم. انجام آنچه که
می دانیم درست است وگفتن حرف راست در تمام زمانها. کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، به شیوه ای که با اصول و عقایدش سازگار باشد، عمل می کند.
2. مسئولیت‌پذیری: کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، مسئولیت اعمال و پیامدهای آن اعمال،
همچنین اشتباهات و شکست های خود را نیز می پذیرد.
3. دلسوزی: توجه به دیگران که دارای تاثیر متقابل است. اگر نسبت به دیگران مهربان ودلسوز بودیم، آنان نیز در زمان نیاز با ما همدردی می کنند و مهربان خواهند بود.
4. بخشش: آگاهی از عیوب خود وتحمل اشتباهات دیگران (Lennick & Kiel, 2005).
پژوهشگران دریافته اند که چگونه رهبران از هوش اخلاقی خود برای دستیابی به اهداف شخصی و سازمانی استفاده می کنند. هوش اخلاقی تنها راه درست زندگی نیست، بلکه برای تجارت نیز مفید است. هم چنین دریافتند که چگونه مهارتهای اخلاقی در وجود انسان توسعه پیدا می کند و دیدگاه هایی از روان شناسی را برای ارائه مبنایی برای درک اینکه چگونه رهبران اخلاقی ایجاد می شوند، ارائه دادند. بنابراین کمی کردن فواید تجاری هوش اخلاقی برای سازمان سخت و دشوار است؛ مانند نگهداری و حفظ استعدادها، شهرت شرکت، رضایت مشتری و...اما هزینه های عدم رعایت، اصول اخلاقی در سازمان، بسیار بیشتر خواهد بود.
شواهد بسیاری وجود دارند که هوش اخلاقی نقش بزرگی در موقعیت سازمان ایفا می کند. بهتر است بدانیم که بیشتر سازمان ها راستی و درستی را خط مشی محوری خود قرار داده اند. امروزه ارزش صداقت درمیان رهبران تجاری غربی، گم شده است و آنان برای پوشاندن یا پنهان کردن حقیقت تلاش دارند، اما برخی از رهبران دیگر روشن وساده عمل می‌کنند و صادقند. بسیاری از پژوهشگران براین باورند که صداقت کامل درتمام زمانها بایستی در راس دستورکار سازمان باشد. باوجود این واقعیت و شفادهندگی قدرت راستی و درستی، هنگامی که انجام تجارت با مشکل و دشواری و سختی برخورد می کند، اغلب تیم هایی از مدیران وجود دارندکه چالشهای ارتباطی را رهبری کنند و به نظر می رسد که به ندرت کسی بگوید اجازه دهید که تنها راست بگوییم. هنگامی که رهبرپیوسته صادق باشد و همراه با اصول و ارزشهای اخلاقی عمل کند، نوعا عملکرد بالایی را در سرتاسر فروش، سود، نگهداری افراد، شهرت و رضایت مشتری ایجاد می کند. به عبارت دیگر اخلاقیات خوب، برای تجارت خوب است (Manallack, 2006).

اصول پنج گانه اخلاق رهبری
رهبران سازمان برای آنکه بتوانند کارکنان خود را برای دستیابی به هدفی مشترک متقاعد سازند، باید بدون استثنا به اخلاقیات پذیرفته شده ای پایبند باشند ومتعهد بودن خود را به اخلاقیات، از راه رفتار ملموس نشان دهند. نظریه اخلاقی، نظامی از قواعد و اصولی را بنا می نهد که انسانها را درتصمیم گیری درباره آنچه درست و نادرست و خیر وشر است، راهنمایی می کنند. آنچه در ادامه می آید، اصول پنج گانه اخلاق رهبری است که درقالب گزاره هایی توصیف می شوند:

1. رهبران اخلاق مدار به دیگران احترام می گذارند: وظیفه هرکس است که با دیگران به گونه ای احترام آمیز رفتار کند و برای دیگران فقط به خاطر خودشان، احترام قائل شود؛ نه به خاطر هدف دیگری. یعنی از احترام گذاشتن به کسی به عنوان ابزاری برای دستیابی به هدفی دیگر بهره نگیرد. دستیابی به این مقصود، زمانی میسر است که به ارزش وتصمیمات دیگران احترام بگذاریم. درجایی که چنین رفتاری رخ نمی دهد، افراد خود را در مقام بردگی وخدمت به تحقق اهداف سایرین می یابند. شکل عملی احترام به افراد درسازمان، با همدلی، هم احساسی و گوش دادن به خود است که به ارزشها و سعه صدر داشتن‌ها دربرابر دیدگاه های متفاوت کارکنان تجلی، می یابد.
2. رهبران اخلاق مدار، خدمتگذار دیگرانند: اصل اخلاقی خدمتگذار دیگران بودن، به درستی مصداقی از نوعدوستی است. رهبرانی که خدمتگذار و نوعدوست هستند، سلامت کارکنان وپیروان خود را در رأس برنامه های خویش قرار می دهند‌.
3. رهبران اخلاق مدار، عادل هستند: رهبران اخلاق مدار، مسائل و امور مختلف را از سرانصاف وعدالت مورد توجه قرار می دهند. درجایی که قراراست با افراد مختلف به گونه های متفاوت رفتار شود، باید دلایل رفتار متمایز، روشن و معقول ومبتنی بر ارزش‌های اخلاقی مستحکم باشد. زمانی که منابع وپاداشها یا کیفرها عرضه می شوند، نقشی که رهبر می تواند ایفا کند، بسیار حیاتی است. حیاتی بودن نقش رهبر در زمینه توزیع منابع وپاداشها یا کیفرها از این‌رواست که وی، هم جانب انصاف را داشته، هم نسبت به موقعیت ها و افراد آگاهی کافی داشته باشد؛ کسب این آگاهی بسیارحساس بوده، نیازمند تلاش پیگیر است.
4. رهبران اخلاق مدار، صادق هستند: عدم صداقت یا صادق نبودن، شکلی از دروغگویی است وصورتی از ارائه نادرست از واقعیت است. صادق نبودن، پیامدهای مشهودی دارد که نخستین پیامد آن، عدم اعتماد است. زمانی که رهبران صادق نیستند، دیگران، آنها را افرادی غیر قابل اعتماد وغیر قابل اتکا ارزیابی می کنند. هم چنین تداوم عدم صداقت در مدیریت سازمان، در ایمان افراد نسبت به رهبر ایجاد تزلزل کرده، میزان احترام نسبت به وی را کاهش
می دهد. برای یک رهبر، صادق بودن به معنای این است که آنچه را نمی تواند انجام دهد، قول ندهد،کژ رفتاری نکند، پشت واقعیت ها پنهان نشود، آنچه روابط را تیره می کند، انجام نداده، بیش از اندازه به کارهای کم ارزش، بها ندهد.
5. رهبران اخلاق‌مدار، اجتماع‌گرا هستند: هر جامعه‌ای به مثابه یک سازمان، دارای سیستم ویژه است. از این رو برای جوامع، اهداف خاصی با توجه به بافت و چشم‌اندازی که دارند بیان می‌شود که معمولاً از آنها به عنوان ارزشهای مشترک یاد می کنند. دستیابی به اهداف مشترک، مستلزم آن است که رهبر و پیروان، مسیری را که گروه ترسیم می کند، تبعیت کرده، بر سر آن توافق داشته باشند. رهبران ملزم هستند مقاصد خود و پیروان شان را مورد توجه قرار داده، تسهیلاتی را برای کامیابی در تحقق اهداف به وجود آورند. این بدان معناست که رهبران نمی توانند و نباید اراده خود را به دیگران تحمیل کنند. یک رهبر تحول‌گرا باید بکوشد گروه را به سوی خیر مشترک هدایت کند، که هم برای خود و هم برای یکایک پیروان، سودمند باشد. چنین رویکردی به رهبری از بروز فضای خود کامگی در سازمان پیشگیری می کند (رادمنش، 1383).

تاثیر هوش اخلاقی بر بهبود عملکرد و موفقیت سازمان
هوش اخلاقی می تواند در این موارد بر عملکرد و موفقیت سازمان تاثیر می‌گذارد:
1. توجه به منافع ذی‌نفعان: علاوه بر سهام داران، گروههای دیگری نیز وجود دارند که از اقدامات سازمان تأثیر
می پذیرند و دارای منافع مشروعی در سازمان هستند. از جمله این گروه ها می‌توان به مشتریان ،تامین کنندگان مواد اولیه، دولت و جامعه اشاره کرد. تامین منافع سهامداران بدون در نظر گرفتن منافع سایر ذی‌نفعان (کارکنان، مشتریان، جامعه و...)، شیوه ای غیر اخلاقی در مدیریت است. .
2. افزایش سود و مزیت رقابتی: توجه به تمام افراد و گروه هایی که ذی‌نفع هستند، میزان سود شرکتها را در بلند مدت افزایش خواهد داد، زیرا موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم و نیز کاهش جریمه‌ها می‌شود. کی و پاپکین (1998) بیان می‌کنند که تجزیه و تحلیل شکست شرکتها و خسارات وارده به آنها نشان می‌دهد که در نهایت لحاظ کردن اخلاقیات و حساسیت‌های اجتماعی در فرایند تصمیم‌گیری و تدوین استراتژی موجب افزایش سودآوری شرکت خواهد شد. طبق گزارش مجله فورچون، 63 درصد مدیران عالی شرکتهای برتر تجاری بر این باورند کــه رعــایت اخلاقیات، موجب افزایش تصویر مثبت و شهرت سازمان شده، منبعی برای افزایش مزیت رقابتی به‌شمار می‌آید(Buckly, et.al, 2001).
3. افزایش تنوع طلبی: متخصصان پیش بینی می کنند که نیروی کار به گونه روزافزون، متنوع تر خواهد شد و
شرکتهایی که بتوانند نیازهای این افراد متنوع را درک کرده، از این تنوع به خوبی بهره گیرند، موفق خواهند بود. لازم است مدیران، توانایی اداره افراد با جنسیت، سن، نژاد، مذهب، قومیت و ملیت های مختلف را داشته باشند. رعایت عدالت و اخلاق در برخورد با این افراد در محیط کار، مدیریت آنها را تسهیل می کند و این امکان را برای سازمان فراهم می‌سازد که از مزایای نیروی کار متنوع بهره گیرند.
4.کاهش هزینه های ناشی از کنترل: ترویج خودکنترلی در سازمان به عنوان یکی از مکانیزم های اصلی کنترل از مباحثی است که بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزشهای فردی قرار دارد. ترویج خودکنترلی باعث کاهش هزینه های ناشی از روشهای کنترل مستقیم شده و موجب افزایش سود می‌شود. این امر مستلزم تعهد کامل اعضا به تیم، مسئولیــت‌پذیری همـه اعضای تیم و احترام و اعتماد بین آنها و مدیریت است (Lau & Idris, 2005).
5. بهبود روابط، افزایش جو تفاهم و کاهش تعارضات: یکی از نتایج رعایت اخلاق کار در سازمان، تنظیم بهتر روابط در سازمان است که این به نوبه خود باعث افزایش جو تفاهم در سازمان و کاهش تعارضات بین افراد و گروه ها شده، عملکرد تیمی را بهبود می بخشد.شاید بیشترین تأثیرات اصول اخلاقی مربوط به رفتار نیروی انسانی است. از آنجا که اخلاق، بخشی از فرهنگ است، بیشتر نظریه هایی که بر رابطة بین فرهنگی در سازمان تأکید می کنند، خود به خود بر اهمیت نقش اخلاق در این زمینه توجه دارند. فــرهنگ ســـازمانی در یک سازمان می تواند کارکنان را به افرادی پیرو قانون یا قانون شکن تبدیل کند .
6. افزایش تعهد و مسئولیت‌پذیری کارکنان: چنانکه گفته شد، اخلاق برفعالیت انسانها تأثیر قابل توجهی دارد و لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسئولیت پذیری کارکنان است. انتظار بروز خلاقیت توسط کسانی که کار خود را از لحاظ اخلاقی، ناپسند تلقی می کنند، واقعی و منطقی نیست. دونالدسون و دیویس (1990) براین باورند که مدیریت ارزشهای اخلاقی در محیط کار موجب مشروعیت اقدامات مدیریتی شده، انسجام و تعادل فرهنگ سازمانی را تقویت می کند، اعتماد در روابط بین افراد و گروهها را بهبود می‌بخشد و با پیروی بیشتر از استانداردها، موجب بهبود کیفیت محصولات و در نهایت افزایش سود خواهد شد. عدم رعایت ارزشهای اخلاقی در اموری مانند جذب و گزینش، اقدامات خلاف اخلاق و خلاف قانون را در سازمان فراهم می‌سازد. رعایت ملاحظات اخلاقی در گزینش و استخدام، ارزیابی عملکرد، نظام پاداشها، اخراج و کوچک سازی سازمان، باعث کاهش بدبینی و پرخاشگری و تعارض، مسئولیت پذیری بیشتر، افزایش تنوع طلبی و درنهایت افرایش ارزش و سود و درآمد شده، رفاه بیشتر سرمایه‌گذاران، مشتریان و کارمندان را موجب می شود (Donaldson & Davis, 1990).
7. افزایش مشروعیت سازمان: امروزه در شرایط جهانی شدن و گسترش شبکه‌های اطلاعاتی، از سازمانها انتظار
می رود در برابر مسائل محیط زیست، رعایت منافع جامعه، حقوق اقلیتها و... حساسیت داشته، واکنش نشان دهند. به علاوه این شبکه گسترده، تمام فعالیت‌های سازمانها را زیر نظر دارد و به راحتی می‌تواند از راه انجمن‌ها و مجامع مختلف، چهره سازمانها را در انظار عمومی تغییر دهد. بنابراین سازمانها ناچار به انجام اقدامات وسیع و گسترده برای جلب افکار عمومی هستندکه وجه غالب آنها نشان دادن وجهه اخلاقی کارهای سازمان است.

هس مر طی بررسی بر روی چندین سازمان، به این نتیجه رسید که سازمانهایی که رفتار اخلاقی دارند، دارای شانس موفقیت بیشتری نسبت به سازمانهایی که در رفتارهای غیراخلاقی و غیرصادقانه وارد می شوند، هستند. موفق ترین سازمانها دارای فرهنگی هستند که همسو با ارزشهای قوی اخلاقی‌اند. رفتار غیراخلاقی، محیط کسب و کار را بر ضد خود تحریک کرده، موجب شکست سازمان می شود .وجود توجیهات اخلاقی برای اقداماتی که سازمانها در داخل خود انجام می دهند و نشان دادن تعهدات اخلاقی سازمان به افکار عمومی، بخشی جدایی ناپذیر از فعالیتهای سازمانها برای بهبــود عملکرد و کســـب موفقیت است(هس مر، 1382).

آموزش هوش اخلاقی به مدیران
همان گونه که یافته های مطالعات نشان می دهند، این امکان که افراد بتوانند هوش اخلاقی خود را افزایش دهند و مهارتهای اخلاقی شان را تقویت کنند، وجود دارد. بوربا(2005) این ده مرحله را برای پرورش هوش اخلاقی یا تربیت کارکنان اخلاقی به مدیران، پیشنهاد می‌دهد:
1. احساس تعهد در راستای ایجاد و پرورش کارکنان اخلاقی: یک پرسش اساسی آن است که پرورش کارکنان اخلاقی چه اندازه برای مدیر اهمیت دارد؟ چرا که تحقیقات نشان داده اند مدیرانی که به شدت احساس نیاز به شکل دادن رفتارهای اخلاقی یا ترس از ایجاد اخلاقهای زشت در کارکنان خود را دارند، معمولا موفق بوده اند، زیرا خودشان را برای تلاش در این مورد متعهد کرده اند. بنابراین اگر شما واقعا می خواهید کارکنانی اخلاقی داشته باشید، بایستی احساس تعهد شخصی برای پرورش آنان کرده، این تعهد تا رسیدن به هدف تداوم یابد.
2. تلاش برای آن که الگویی نمونه یا یک مثال اخلاقی قوی باشید: مدیران نخستین و قوی ترین الگو یا معلم اخلاق برای کارکنانشان هستند، بنابراین مطمئن شوید همان رفتارهای اخلاقی را که از کارکنان انتظار دارید، خود انجام دهید تا آنها از شما فرا گرفته، شما را الگوی خود بدانند.
3. شناخت باورها و عقاید خودتان ضمن تسهیم آنها با دیگران: پیش از آنکه بتوانید کارکنان اخلاقی پرورش دهید، باید درباره آنچه که به آن باور دارید، با خودتان صادق و صریح باشید. بنابراین مدتی کوتاه به تمامی ارزش هایتان فکر کنید. سپس درباره اینکه چرا شما این روش اجرای خاص را دارید، به طور منظم با کارکنانتان صحبت کرده، نظراتتان را با آنان در میان بگذارید.
4. از لحظه‌های آموختن، بهر ه بگیرید: بهترین لحظه های آموزش، معمولا غیر منتظره و اتفاقی هستند و برخلاف تصور، ازپیش برنامه ریزی نشده اند. هرگاه بحث موضوعات اخلاقی به میان آمد، از آن فرصت استفاده کنید. آنها به شما و کارکنانتان کمک می کنند تا باورهای اخلاقی استواری را که درهدایت مستمر رفتار برای تمامی زندگی موثرند، توسعه دهید.
5. انضباط را به عنوان یک درس اخلاقی به کار بندید: انضباط موثر موجب مراقبت از کارمند در این امر می شود تا تشخیص دهد که چرا رفتارش اشتباه است و چگونه می تواند آن را اصلاح و تصحیح کند. در این مورد، استفاده از
پرسش های درست به کارکنان کمک می کند به این توانایی دست یابند که نظر دیگران را در باره رفتارشان دریابند و توانایی درک نتایج رفتارهایشان را توسعه دهند.
6. توقع رفتارهای اخلاقی داشته باشید: در این زمینه نتیجه مطالعات روشن بوده است. کارکنانی که رفتارهای اخلاقی دارند، دارای مدیرانی هستند که از آنها انتظار داشته اند، چنین عمل کنند. توقعات و انتظارات شما از کارکنانتان به منزله تعیین نوعی استاندارد، برای رفتارهای آنهاست.
7. نسبت به آثار رفتارها واکنش نشان دهید: محققان ابراز می کنند که یکی از بهترین تمر ین های سازنده اخلاق، اشاره به تاثیر گذاری رفتار کارکنان، بر اشخاص دیگر است. انجام این کار موجب افزایش رشد اخلاقی کارکنان می شود.
8. رفتارهای اخلاقی کارکنان را تقویت کنید و پاداش دهید: یکی از ساده ترین راه های کمک به کارکنان درجهت کسب رفتارهای جدید، این است که پس از وقوع آن رفتارها، آنها راپاداش دهید وتحسین کنید. پس با هدف شکل دهی رفتارهای اخلاقی ، کارکنان را زیرنظر بگیرید وبا شرح اینکه چرا رفتارشان خوب بوده، شما برای آنها ارزش قائلید، آن را تقویت کنید.
9. روزانه اصول اخلاقی را اولویت بندی کنید: کارکنان باخواندن اصول اخلاقی درمتن کتابها یاد نمی گیرند که چگونه افراد با اخلاقی شوند، بلکه تنها با انجام کارهای خوب، این امر را می آموزند. کارکنان را جهت کمک برای ایجاد تغییر در دنیای خودشان تشویق کنید وهمیشه آنان را یاری دهید تا نتیجه مثبت عمل خود را بر روی حالات دیگران درک کرده، تشخیص دهند. هدف نهایی و واقعی برای کارکنان آن است که هر چه کمتر و کمتر به راهنمایی دیگران وابسته باشند و اصول اخلاقی باید به زندگی روزمره آنان وارد شده، آنها را درونی سازند. این امر، تنها زمانی روی می دهد که مدیران بر اهمیت فضیلت ها به گونه مستمر تاکید داشته، کارکنان شان مکرر، این رفتارهای اخلاقی را تمرین کنند.

10. مشارکت و ثبت قانون طلایی: به کارکنانتان قانون طلایی را یادآوری کنید: قانونی که بسیاری از تمدن ها را در مدت قرنها هدایت و راهنمایی کرده است و سخن پیامبر اسلام(ص) نیز هست: با دیگران همان‌گونه رفتار کنید که می‌خواهید با شما رفتار شود و تلاش کنید این اصل، قانون اساسی اخلاقی سازمان شما باشد.

نتیجه گیری
بسیاری از رفتارها و تصمیم های کارکنان و مدیران در سازمانهای امروزی، تحت تأثیر ارزش های اخلاقی آنهاست. از آنجا که نیروی انسانی، چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی و در تعامل با دیگران، هم چنان مهمترین عامل مزیت رقابتی به شمار می آید، قضاوت افراد در مورد درستی یا نادرستی کارها بر کمیت و کیفیت عملکرد آنان و به تبع آن، عملکرد سازمان و در نتیجه موفقیت آن به شدت تأثیر دارد. از این رو توجه به اصول اخلاقی برای سازمانها ضرورتی اجتناب‌ناپذیر است. اخلاق کار می تواند از راه تنظیم بهتر روابط ،کاهش اختلاف وتعارض و افزایش جو تفاهم و همکاری ونیز کاهش هزینه های ناشی از کنترل ، عملکرد را زیر تاثیر قرار دهد. به علاوه هوش اخلاقی موجب افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشتر کارکنان شده، به بهبود کارایی فردی وگروهی می انجامد. رعایت اخلاقیات در برخورد با ذی‌نفعان داخلی و بیرونی، باعث افزایش مشروعیت اقدامات سازمان و استفاده از مزایای ناشی از افزایش چندگانگی شده، سر انجام موجب بهبود سودآوری و مزیت رقابتی می شود. از این رو لازم است مدیران در جهت ارتقای اخلاقی سازمان گامهایی را بردارند. توجه به میزان مشروعیت اقدامات سازمان از نظر کارکنان ، رعایت عدالت درسیستم های گزینش و استخدام، حقوق و دستمزد، پاداش و ارتقا، تدوین منشور اخلاقی سازمان، اقدامات متناسب و سازگار با خواست و حساسیت‌های جامعه، در باره مسائلی مانند: اجرای برنامه های آموزش اخلاقیات برای مدیران و کارکنان و به‌ویژه پایبندی رهبران و مدیران سازمانها به اصول اخلاقی، از جمله اقداماتی است که سازمانها در این زمینه می توانند انجام دهند.

منابع

1. رادمنش، ن: (1385)، پنج اصل اخلاقی ویژه مدیران، گرفته شده از سایت زیرhttp://www.oldcivil.ce.metu.edu.tr
2. هس مر، ا.ت: اخلاق در مدیریت، ترجمه: سید محمد اعرابی و داوود ایزدی، تهران: دفتر
پژوهشهای فرهنگی، 1382.
3. Borba،M.(2005), The step- by – step plan to building moral intelligence, Nurtuing Kids Heart& Souls, National Educator Award، National council of self-esteem.Jossey-Bass.
‌4. Buckly,M.R.D,Beu،D,&Frink،D.D. (‌2001), Ethical issues in human resources systems,Human Resource Management Review،11(15)،11-29.
5.Donaldson,T,&Davis,K.(1990), Business ethics, Management Decision, 28 (6)،23-24.
6. Lau,H.C,Idris,M.A.(2005),Soft foundations of the critical success factors ontqm implementation in Malaysia,TQM Magazine,13(4)،515-552.
7. Lennick،D.،&Kiel،F.(2005), Moral intelligence: The key to enhancing business performance and leadership success, Wharton School Publishing, An imprint of Pearson Education.
8. Manallack، S.(2006), Is honesty the best form of business risk management?, Available at http://www, domain-b. com.
9. Turner،N.،&Barling،J, (2002), Transformational leadership and moral Reasoning, Journal of Applied Psychology، 87(2)، 304-31.

تحلیل سه عاملی در استخدام و نگهداشت

hrnews — Sat, 29 May 2010 19:44:16 GMT

نگارش:
ساسان مؤمنی
لی لی مولوی

چکیده

مدیران منابع انسانی در همه جای جهان با دو چالش در استخدام و نگهداشت نیروی انسانی روبه رو هستند: کمبود افراد مناسب، به‌ویژه در موقعیت‌های مدیریتی، و میزان بالای جابه‌جایی نیروی انسانی. این مشکلات ناشی از عدم وجود فرایند مناسب در تعریف شغل و افراد مناسب برای آن هستند (بهینه کاوی شغلی). همچنین عدم آگاهی از مشوقهای مناسب برای کارمندان در سازمان می تواند منجر به بروز این مشکلات شود. پژوهشها نشان می دهند، اگر الگوی رفتاری اشخاص، ارزشها و ضریب وظیفه (Task Quotient=TQ) آنها همخوانی بیشتری با شغلشان داشته باشند، آن ها بهترین افراد برای استخدام طولانی مدت در شغلهای مورد نظر خواهند بود.
این مقاله به توصیف فرایند بهینه کاوی شغلی(Job Benchmarking) و ارزیابی هماهنگی شغلی / استعدادی به منظور استخدام و نگهداشت نیروی کار می پردازد. این فرایندها و ارزیابی ها در گوشه و کنار جهان مورد پژوهش واقع شده و به اثبات رسیده اند و بر سه عامل مهم استوارند: الگوهای رفتاری، ارزشها و ضریب وظیفه.

مقدمه
استخدام و نگهداشت بر اساس مهارتها و دانش افراد، به عنوان رایج ترین روش مدیریت استعدادها در ایران، مورد استفاده قرار می گیرد؛ اگر چه، این روش دیگر عوامل مهم مورد نیاز برای موفقیت پایدار شغل را، نادیده می گیرد.
جذب افراد مناسب و نگهداشت آنها ممکن است در نگاه اول امری ساده در مدیریت منابع انسانی به نظر برسد ولی هر دو فرایند نیازمند در نظر گرفتن عواملی مهم‌اند که در دراز مدت منجر به موفقیت یا شکست کسب و کار می شوند.

مبانی علمی
فرایند و ارزیابی بهینه کاوی، متکی بر سه مورد مهم در استخدام و نگهداشت است:
الگوی رفتاری، ارزشها و ضریب وظیفه.
زمانی که این سه عامل مهم با استفاده از ابزارهای سنجش، ارزیابی شوند، فرایند استخدام و نگهداشت کاملتر می شود. این روش، هم به کارفرما برای سرمایه گذاری بر روی بهترین داوطلبان کمک می کند، هم به افراد برای یافتن بیشترین موفقیت در نشان دادن بالاترین کارایی، یاری می‌رساند.
فهم جنبة رفتاری افراد و نیازمندیهای رفتاری شغل، کمک شایانی به استخدام و نگهداشت افراد با کارایی بالا در بلند مدت می کند. کارل یونگ، روان‌شناس معروف آلمانی، مدل « روان شناختی» خود را در سال 1921 معرفی کرد.
او چهار الگو را بر اساس ویژگیهای روان‌شناختی معرفی کرد: متفکر، احساساتی، حساس، شهودی.
الگوی رفتاری چهارعاملی در سال 1920 توسط ویلیام مولتن مارستون ارائه شد. بر اساس تئوری او، رفتارهای قابل مشاهده به خود - مفهومی کمک می‌کند و ابزاری است برای پیش بینی رفتار انسانی. دکتر بیل بانستتر مؤسس شرکت TTI ابزارهای سنجش و ارزیابی (Style Insight) آنلاین را بر اساس فعالیتهای دکتر مارستون به وجود آورد. این ابزارها با سنجش کلامی ترجیحات افراد، آنها را در چهار شاخة رفتاری طبقه بندی می کند:

_ چیره و غالب: مربوط به کنترل، قدرت و جرأت.
_ اثر بخشی: مرتبط با موقعیتهای اجتماعی و ارتباطات.
_ ثبات (سلطه پذیری به تعبیر مارستون) - مرتبط با صبر، مقاومت و تفکر.
_ وجدان ( احتیاط، تطابق به تعبیر مارستون) - مرتبط با ساختار و سازمان.
بنابراین، تقسیم بندی الگوهای رفتاری، زیربنایی برای پروسة بهینه کاوی شغلی به وجود می آورد. این روش رفتارهای مورد نیاز برای هر شغل را معین کرده، در مدت مصاحبه رفتارهای داوطلبان را سنجیده، با آن مقایسه می کند. پژوهشها نشان می دهند، اگر که الگوی رفتاری فرد با رفتارهای مورد نیاز شغل مطابقت داشته باشد، آنگاه فرد کارکرد بهتری در زمان خدمت از خود نشان داده، از رضایت شغلی بیشتر همراه با فشار کمتر در محیط کار برخوردار خواهد شد. این امر منجر به کاهش جابه‌جایی نیروی انسانی می شود (Bonnstetter, 2007).
آیا چگونگی شناخت ارزشها و نگرشها به بهبود فرایند استخدام و نگهداشت منجر می شود؟ ادوارد اسپرانگر، روان‌شناس آلمانی، با توصیف ارزشها و نگرشها در تئوری شخصیتی به این گونه، مشارکت کرده است:
_ نگرش نظری با علاقه به کشف حقایق ناشناخته،
_ نگرش سودگرایانه با علاقه به کارآمدی،
_ نگرش زیبایی شناختی با علاقه به نظم و هماهنگی،
_ نگرش اجتماعی با علاقه و عشق به مردم،
_ نگرش سیاسی با علاقه به قدرت،
_ نگرش مذهبی با گرایش به یگانگی و سازگاری (Spranger, 1928).

هر روزه ما با موقعیت هایی روبه‌رو می شویم که نیازمند تفکر، تصمیم گیری و عمل هستند. عمدی یا سهوی، هر تصمیم، واکنش یا عمل؛ توسط عقاید، ارزشها، نگرشها و تجربه‌های پیشین، برانگیخته می شوند. عقاید و ارزشها با یکدیگر آمیخته اند. سیستم ارزش گذاری در مدت زمان بر این اساس به وجود می آید و نگرشهای ما را تشکیل می دهد.
فعالیتهای اسپرانگر به پیدایی پایه و اساسی برای سنجش نگرشهای انسان و پی بردن به چرایی اعمال دیگران و ارزشهایشان منجر شد. پژوهشها نشان می‌دهند که شناخت ارزشهای افراد، تیم ها و سازمانها موجب کاهش تناقضها، افزایش حفظ استعدادها، بهبود کارایی و بهره وری و انرژی بخشیدن به گروههایی که برای هدفی مشترک گردهم آمده‌اند، می‌شود. از جمله این مزایا می توان به کاهش جابه‌جایی نیروی انسانی، کاهش شدید هزینه ها و افزایش رضایت ذی‌نفعان اشاره کرد (TTI, 2007).
در نتیجه، هر چه ارزشهای شخص به مشوقهای یک شغل نزدیک تر باشند، فرد از تمایل بیشتری برای انجام آنها برخوردار می شود. در زمینه نگهداشت، مدیران منابع انسانی با ارزیابی ارزشهای فردی و شغلی و مقایسة آنها، قادر به هدایت افراد در راستای کارایی بهتر شده، می توانند آنان را تشویق کنند.
آخرین عامل در فرایند بهینه کاوی شغلی و ارزیابی برای انجام بهترین استخدام و نگهداشت، ضریب وظیفه است.
پژوهشهای انجام گرفته توسط دکتر گازارا نشان داده اند که رابطه ای عمیق میان انواع وظیفه یا ضریب وظیفه (TQ)، کارایی و رضایت شغلی وجود دارد. همچنین این پژوهشها مبین این حقیقت هستند که هر چه ضریب وظیفه افراد به ترجیحات فردی آنها نزدیکتر باشد، رضایت شغلی آنان افزایش می یابد (Gazzara, 2003). اساس این نظریه، استفاده از ضریب وظیفه در فرایند بهینه کاوی شغلی است. ایجاد هماهنگی بین شغل و افراد، چه برای استخدام افراد جدید، و چه برای افزایش رضایت شغلی کارمندان فعلی، گامی مهم در تخصیص بهترین شغل است.
به عنوان نمونه، اگر ترجیحات فردی برای انجام وظایف عادی و دائمی، رفع عیب و پروژه ای معین و ترکیب آنها با ضریب وظیفة شغل مقایسه شود، آن گاه می توان بهترین نامزد برای استخدام را در این زمینه مشخص کرد و میزان رضایت شغلی را بالا برد. بنابراین، درک ضریب وظایف شغلی (عادی و دائمی (تکراری) – رفع عیب (حل مشکل) – فعالیت های پروژه ای (برنامه ریزی) ) و هماهنگی آنها با ترجیحات فردی، متضمن نرخ بالای موفقیت در استخدام و نگهداشت است.
پی بردن به ضرایب وظیفه افراد، به ایجاد انگیزش درونی کمک می کند. بنا به گفتة کوزس و پوسز: ما براین باوریم که اگر افراد باید بهترین کارایی را از خود نشان دهند، وجود انگیزش درونی الزامی است». تجربه نشان می دهد که کارمندان به طور عمومی ضریب وظیفه خود را می‌دانند، اما دانش کمی در چگونگی ترکیب فعالیتهای کاری برای دستیابی به انگیزش دارند. فعالیتهای دکتر گازارا منجر به پیدایی فرمولی برای فهم و ایجاد ضرایب وظیفه مشخص شد، به‌گونه ای که افراد قادر به حفظ بالاترین میزان انگیزش درونی و رضایت شغلی در محیط کار می‌شوند. بنا بر گفتة دکی و رایان: انگیزش درونی، یا انجام کار به دلیل لذت بخشی آن، یکی از مهمترین انواع انگیزشها است. انسانها را می توان هم درونی و هم برونی تشویق کرد ولی انگیزش درونی، اثری عمیق تر و پایدارتر بر انسان ها دارد (Gazzara,2004).

فرایندهای ارائه شده
این مقاله با بومی سازی فرایند بهینه کاوی شغلی، شرکت TTI با توجه به بازار داخلی ایران فرایندی مطابق (شکل 1) را پیشنهاد می کند.

مراحل بهینه کاوی شغلی

دانستن نیازمندیهای شغل برای انتخاب و نگهداشت داوطلبان مورد نظر کارفرما، امری ضروری است. در مقایسه با دیگر فرایندهای تعریف شغلی، فرایندهای استفاده شده برای بهینه کاوی شغلی، بر اساس شناخت مسئولیتهای مهم اند. بدین ترتیب که موقعیت شغلی بر اساس رفتار، ارزشها و نوع فعالیتهای خواسته شده در راستای نگهداشت و بالاترین کارایی، مورد بهینه کاوی واقع می شود.
مشاوران با انجام جلسه‌های طوفان فکری به بررسی موقعیت شغلی می‌پردازند. شرکت کنندگان این جلسه‌ها از سوی کارفرما، افرادی آگاه و مرتبط با آن موقعیت شغلی هستند. به عبارت دیگر، آنها متخصصان امراند.
روند کار به این صورت است که در یک جلسة هدایت شده، مشاوران موضوع بحث را در جهت یافتن مسئولیت های اساسی شغل هدایت کرده، سپس با تکمیل پرسشنامه، به گزارش تحلیل سه عاملی شغل دست می یابند. پرسشنامه‌ها می‌توانند به صورت جمعی مورد بحث واقع شده، یا به صورت فردی و آنلاین پر شوند. در مورد نخست، متخصصان امر جلسه ای هدایت شده با مشاوران خواهند داشت که در آن به بحث دربارة نیازمندیهای شغل پرداخته، گزارش شغل حاصل می شود. در مورد دوم، مشاوران با دریافت و ترکیب گزارشهای شغلی از هر یک از متخصصان امر، گزارشی تلفیقی به وجود می آورند. سپس این گزارش توسط متخصصان مورد بحث واقع می شود تا پیش فرضها معین شوند. این گزارش در بردارندة مشخصات شغلی مورد نیاز برای داشتن بالاترین کارایی بر اساس رفتار، ارزشها و نوع فعالیتهاست. همچنین مطالب نهایی که باید از داوطلبان پرسیده شود، در این گزارش گنجانده شده است. (شکل 2)
نکته مهم این است که پس از استفاده از فرایند بهینه کاوی در تعریف یک شغل در سازمان، می توان از این فرایند در ارزیابی داوطلب استخدام شده برای نگهداشت، سود برد.

مرحله مصاحبه
در این مرحله، مشاوران فهرستی کوتاه از داوطلبان را که پرسشنامة آنلاین ابزار سنجش تحلیل سه عاملی داوطلب را پر کرده اند در اختیار دارند. مشاوران با انجام مصاحبه با داوطلبان پرسشهای تعریف شده در «گزارش تحلیل سه عاملی شغل را از آنها می پرسند. مصاحبه می تواند توسط کارفرما یا مشاوران انجام شود. پس از تحلیل پاسخها، مشاوران گزارش مقایسه ای شغل / استعداد را بر اساس نتایج آزمون داوطلبان و گزارش تحلیل سه عاملی شغل ارائه می کنند.
همچنین ارزیابی تحلیل سه عاملی داوطلب بر اساس سه عامل مهم در موقعیت شغلی تدوین می شود. این عوامل عبارتند از: رفتار، ارزش و نوع فعالیت کاری. این ارزیابی میزان ترجیح شخص را در رابطه با موقعیت بهینه کاوی شده برآورد می‌کند. این امر سازمان را در شناخت بهتر داوطلب، انجام مقایسة مناسب با شغل و تشخیص چگونگی تناسب داوطلب و شغل، یاری می رساند. به علاوه، مدیران منابع انسانی سازمان به کمک این ابزار می‌توانند برنامه‌ای برای نگهداشت افراد پس از استخدام تدوین کنند.

مرحله تصمیم گیری

در این مرحله، گزارشهای شغل و استعداد ترکیب شده و گزارش مقایسه ای تلفیقی که پایه و اساس تصمیم گیری را تشکیل می دهد ایجاد می شود. این مرحله تضمین کنندة بهترین استخدام است که منجر به نگهداشت مناسب می‌شود. مشاوران در این مرحله جلسه ای نهایی با کارفرما برای بحث دربارة شایستگی داوطلبان پیشنهاد شده برگزار می کنند که این بحث، بر اساس نتایج ارزیابی های به عمل آمده، مصاحبه ها و گزارشهای مقایسه ای شغلی / استعداد هستند. این فرایند به سازمان کارفرما کمک می کند که در مرحلة انتخاب، زمان و هزینه را با استفاده از فرایند بهینه کاوی شغلی و ارزیابی استعداد، کاهش دهد.

سنجش ها
همان‌گونه که اشاره شد، در این روش، سه عامل الگوی رفتاری، ارزشها و ضریب وظیفه، مورد بررسی قرار می گیرند.
در زمینة الگوی رفتاری، عوامل زیر مورد ارزیابی قرار گرفته، از صفر تا ده نمره دهی می شوند:

1. رقابت پذیری؛
2. تعیین ضرورت؛
3. تغییر مداوم ؛
4. محل کار سازمان یافته ؛
5. تجزیه و تحلیل اطلاعات؛
6. تطبیق پذیری؛
7. مشتری مداری ؛
8. تعامل پیوسته با دیگران.

سپس سه ویژگی اصلی رفتاری، برای شغل مورد نظر اولویت بندی می شود.
و در مورد ارزشها به بررسی موارد زیر پرداخته خواهد شد:

1. نگرش نظری و علمی؛
2. نگرش سودمندی عملی ؛
3. نگرش هنری همراه با حس زیبائی‌شناسی‌؛
4. نگرشهای اجتماعی ؛
5. نگرش فرد گرایانه ؛
6. نگرشهای سنتی.

در این بخش نیز موارد یادشده از صفر تا ده نمره دهی شده، اولویت بندی می‌شوند.
نکته‌ دارای اهمیت اینکه وقتی در مورد ضریب وظیفه صحبت می شود، منظور بررسی این سه مورد است:

1. وظایف روزمره: وظایفی هستند که کاملاً قابل پیش بینی هستند و می بایست به سرعت انجام شوند.
2. وظایف مربوط به رفع عیب: وظایفی که غیر قابل پیش بینی هستند و می بایست به سرعت انجام شوند.
3. وظایف پروژه ای: وظایفی که قابل پیش بینی هستند ولی الزاماً نباید به سرعت انجام شوند.

روش ارزش دهی این بخش، به این صورت است که جمع سه مورد بالا از100 درصد محاسبه شده، برای هر مورد درصدی تعیین و اولویت بندی می شوند.

نتیجه گیری
مزایای فرایند بهینه کاوی شغلی و ارزیابی هماهنگی شغلی / استعدادی، با استفاده از تحلیل سه عاملی، عبارتند از:

فرایند بهینه کاوی شغلی مؤید این است که شرکت به طور کافی نیازمندیهای شغلی را شناخته است. حتی با وجود شایستگی های تعریف شده، این فرایند مسئولیت های اصلی و حقیقی را تأیید می کند و رفتار، ارزشها و نوع فعالیتهای مورد نیاز برای شغل را تعریف کرده، تا افراد بر مبنای آنها انتخاب شده، بالاترین کارایی را نشان دهند.
در فرایند پاداش‌دهی مشوقها و ارزشهای درونی داوطلبان شناسایی شده و مبنای کار قرار می گیرند. این امر باعث نگهداشت طولانی مدت فرد در موقعیت مطلوب می‌شود.
فرایند بهینه کاوی شغلی، پرسشهای مناسب برای مصاحبه را ایجاد می کند که گامی است در انتخاب درست افراد.
فرایند بهینه کاوی شغلی در موقعیت مدیریتی، دوباره می تواند در فرایند ارزیابی کارایی مدیران آن منصب و حتی کارشناسان مربوطه نیز مورد استفاده واقع شود.

به طور خلاصه، ارزیابی و بهینه کاوی با استفاده از روش تحلیل سه عاملی که بر مبنای الگوی رفتاری، ارزش / نگرش و ضرایب وظیفه افراد هستند، فرایند انتخاب و نگهداشت نیروی انسانی را به شکل قابل ملاحظه ای بهبود می بخشد. اولاً، این فرایند جابه‌جایی نیرو را کاهش می دهد. ثانیاً، در انتخاب استعدادهای مناسب برای هر شغل به مسئولان کمک می کند تا مانع صرف هزینه های سنگین استخدام شوند که بیش از سه برابر حقوق سالیانه است. این هزینه می تواند تا 14 برابر حقوق سالیانه به ویژه در سطوح اجرایی، باشد (Cheryl, 2006). در پایان، این فرایند تضمین کنندة نگهداشت بلند مدت استعدادهای مناسب، در شغل مطلوب است.
ارزیابی دوباره کارمندان بر اساس بهینه کاوی شغلی به منظور هدایت مجدد یا کاریابی مجدد به منظور رسیدن به حداکثر کارآیی و رضایت شغلی که منجر به نگهداشت طولانی می شود.
در مقایسه با سایر فرایندهای استخدام که به طور عمده بر مبنای مهارتها و دانش فنی، تحصیلات و تجربه‌های افراد هستند، فرایند بهینه کاوی شغلی ضمن در نظر گرفتن این معیارها، رفتار، ارزشها و ضرایب، وظیفه مشاغل و افراد را نیز موردنظر قرار می دهد. این روش نه تنها بهترین داوطلب را انتخاب می کند، بلکه تضمین کنندة رضایت و عملکرد بالای آنها برای نگهداشت بلند مدت، نیز خواهد شد.‌

منابع

Bonnstetter, Bill J., The Universal Language DISC: A Refernce Manual, 4 th edition, Eleventh Printing, 2007.
Eduard Spranger, Types of Men (Lebensformen; Halle (Saale): Niemeyer, 1914; translation by P.J.W. Pegors: New York: G. E. Stechert Company, 1928).
TTI Success Insights Personal Interests, Attitu;des and Values, Target Training International Success Insights Flyer, 2007, p1.
Kevin D. Gazzara, THE RELATIONSHIPS AMONG THE MIXTURE OF TASK TYPES, PERFORMANCE, SATISFACTION, AND THE IMPLICATIONS FOR FLOW, Pro Quest Information and Learning Company, UMI Microform 3082002, 2003, p3.
Dr. Kevin D. Gazzara, Using Task – Quotient @ (TQ) to maximize individual motivation & Job satisfaction, Intel Corporation, 2004. p1.
Chery1 Thomas, Hire Right the First Time, The Business Corridor, July 23 2006, p47

درگذشت دکتر داور ونوس، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه تهران

hrnews — Mon, 24 May 2010 20:47:18 GMT

استاد برجسته دانشگاه تهران دكتر داور ونوس به دیار باقی شتافتند. مراسم تشیع پیكر ایشان در 28 اردیبهشت در دانشكده مدیریت دانشگاه تهران برگذار شد.
دكتر ونوس از پیشكسوتان بازاریابی كشور هستند و كتاب مدیریت بازارابی كه به همراه دو استاد برجسته دیگر (دكتر احمد روستا و دكتر عبدالحمید ابراهیمی) به رشته تحریر درآورده اند سالیان سال است كه به عنوان یكی از منابع اصلی درس بازاریابی در دانشگاه های كشور مطرح است.
دكتر ونوس از جمله افرادی است كه در جهت طرح و ارتقای علم بازاریابی در ایران نقشی تاثیرگذار و ستودنی داشتند و شاگردان زیادی تربیت نمودند.

یادشان گرامی و روحشان قرین رحمت الهی

حق با كدام مشتري است؟

hrnews — Sat, 15 May 2010 13:04:18 GMT

بحث مشتری و مشتری مداری یکی از نیازمندی های سازمان های امروزی است. بخش عظیمی از چهره یک سازمان را مشتریان درون سازمانی که همانا پرسنل سازمان ما هستند مشخص می کنند که بازخورد رفتاری سازمان، برند و... ما را فراتر از مشتریان برون سازمانی ما به همه نشان می دهند.

این مقاله از دنیای اقتصاد و نگارش آقای احسان باقري می باشد ولی امیدوارم زمانی برای نوشتن مقاله ای با رویکرد مشتریان در حوزه مدیریت منابع انسانی برای من پدید آید تا جنبه های دیگری را در این مساله حضورتان معرفی نمایم.

بابک سپاس مقدم

مشتري مهم‌ترين ناظر بر فعاليت ما است.
او به ما وابسته نيست و ما به او وابسته‌ايم.
مشتري در كار ما يك هدف زودگذر نيست.
بلكه مشتري هدف و غايت همه اقدامات ما است.
او يك فرد خارجي در سازمان نيست.
بلكه مشتري جزيي از سازمان ما است.
ما با خدمتي كه به مشتري ارائه مي‌كنيم به او لطف نمي‌كنيم
بلكه او از اين طريق فرصتي براي ادامه كار به ما مي‌دهد.

ماهاتما گاندي

اين جملات آشنا سخنان رهبر فقيد هند ماهاتما گاندي است. سخناني كه امروز در هر سمينار و نوشته‌اي در خصوص بازاريابي و مشتري‌مداري به آن برمي‌خوريم. اين كه چطور رهبري سياسي «حقوقداني برجسته و سمبل مبارزه منفي و نفي خشونت چنين سخناني بر زبان رانده حتما داستان جالبي دارد. اما آنچه مهم است اين است كه سخنان و صدها سخن ارزشمند ديگر از اين دست معيار و شاخصي شده، براي فهم ما از ارزش مشتري و ضرورت مشتري‌مداري.

اما داستان به همين جا ختم نمي‌شود. بسياري كوشيده‌اند تعبيرها و تفسيرهايي از اين سخنان به دست دهند كه با عالم واقع تناسب و همخواني ندارد. گويي در نقطه‌اي مشكلي هست.
مشكلي كه ما و مشتري را در ابهام قرار مي‌دهد. ابهامي برخواسته از عدم تطابق عالم نظر و عالم واقع، عدم تطابقي كه درك ما را از موضوع مشتري‌مداري تحت شعاع قرار مي‌دهد. آنچنان كه حتي جمله الزام‌آوري چون «هميشه حق با مشتري است» نيز دردي را چاره نمي‌كند.
همه به اشتباه بر كلمه «هميشه» تكيه مي‌كنند و در برخوردهاي كاري ضمن به اصطلاح پذيرش اين جمله يك «اما و اگر» هم بدان مي‌افزايند.

اين اما و اگر به اين معني است كه گرهي داريم، بدان معني است كه هنوز نتوانسته‌ايم آن را بپذيريم بدان معني است كه هميشه حق را به مشتري نمي‌دهيم وگرنه «اما و اگر» نمي‌كرديم.
در عالم نظر آن را مي‌پذيريم اما در واقع گويا نمي‌توانيم به آن پايبند بمانيم. برخلاف تصور اين عدم پايبندي در قيد «هميشه» مستتر نيست. شايد در جلمه فوق كلمه‌اي جا افتاده است.
جمله معروفي است كه مي‌گويد: مراقب افكار خود باشيد، چون افكار شما اعمال شما را مي‌سازند، اعمال شما عادت‌هاي شما، عادت‌هاي شما شخصيت شما و شخصيت شما سرنوشت شما را.
چرا تفكر مشتري‌مداري هيچ‌گاه به واقع رفتار، عادت و شخصيت و سرنوشت ما نمي‌شود؟ چرا تفكر مشتري‌مداري در مرحله تبديل فكر به عمل اينچنين ناكام مي‌ماند؟ دليل آن تنها جا نيفتادن مفهوم مشتري‌مداري در ذهن نيست.
احتمال ديگر شايد كژفهمي ما از آن است. كژفهمي كه در بين استادان و متفكران ما هم كمتر حساسيت ايجاد كرده است.
شايد بازار گرم اين مفاهيم و نو بودن آن اجازه نمي‌دهد در انتقال و اصلاح آنچه آموخته‌اند تامل و تدبر كنند.
به هر طريق به نظر مي‌رسد كلمه‌اي بايد به جمله فوق اضافه شود تا هميشه صادق باشد.
به جمله «هميشه حق با مشتري بالغ است» توجه كنيد. جمله تامل‌برانگيزي است. ما در مديريت نيز چنين پارامتري داريم. به عنوان مثال ما در مديريت، سبك‌هاي رهبري مختلفي داريم، چون سبك دستوري، مشاركتي و تفويضي و ... در مورد آنها داد سخن مي‌دهيم و معايب و مزاياي آن را بر مي شماريم. ذهن ايده‌آل‌گرا و غيرمحقق ما با شنيدن مفهوم مشاركت و تفويض و ... فرياد انتقاد بر مي‌آورد كه چرا سبك پدرسالارانه و دستوري و ...؟ مگر مي‌شود هنوز سبك دستوري را دنبال كرد. مگر سازماني با سبك دستوري مي‌تواند دوام و قوام يابد؟ و صدها نقد و اشكال ديگر. اما واقعيت آن است كه هر سازماني را نمي‌توان با سبك مشاركتي اداره كرد. براي پيگيري اين سبك مقدمات و بسترهايي لازم است. مهم‌ترين آن كاركنان بالغ هستند. با سطح بلوغ حداقل در سازمان سبك مشاركت جز نابودي و هرج و مرج نتيجه‌اي نخواهد داشت. در خصوص مشتري هم شايد اين نكته مصداق داشته باشد. البته معيارهاي بلوغ براي مشتري و كاركنان شايد تفاوت‌هاي ماهوي داشته باشد، اما در برخي موارد اشتراكاتي نيز دارند. يكي از شاخص‌هاي بلوغ شخصيت است. مشتري كه در مواجه به مساله‌اي كاركنان سازمان را مورد توهين و فحاشي قرار مي‌دهد آيا نشاني از بلوغ شخصيتي دارد؟ آيا كسي كه به هيچ منطقي پايبند نيست مي‌توان مخاطب قرار گيرد؟ كسي كه به هيچ قيد اخلاقي و عرفي مقيد نيست آيا مي‌تواند انتظاري را برآورده سازد؟ آيا براي مواجهه با چنين فردي مي‌توان تنها با توسل به عبارت «هميشه حق با مشتري است» به قضاوت نشست؟ هميشه حق با مشتري است حتي اگر توهين كرد؟ حتي اگر بسياري از ابعاد مسلم انساني و اخلاقي را زير پا گذاشت؟ حتي اگر مطالبه‌اي غير منطقي و غيرمعمول داشت؟ اين با كدام منطقي همخواني دارد؟ اين كژفهمي ما در عمل بسيار ناگوارتر هم هست. فرض كنيد مورد توهين و ناسزا قرار گرفته‌ايد بعد مجبوريد عذرخواهي نيز بكنيد! مسلما عذرخواهي شما جز خواري مفهومي نداشته و دردي نيز دوا نمي‌شود. جز اينكه مفهوم «حق بامشتري است» هميشه در ذهن شما رنگ مي‌بازد. البته منظور اين نيست كه ما هم مقابله به مثل كنيم منظور آن است كه با تفسير و كاربرد اشتباه جمله هميشه حق با مشتري است صورت مساله را پاك نكنيم.
مشتري ناراضي و شاكي اغلب بدين‌گونه رفتار مي‌كند كه يا شكايت مي‌كند يا سازمان شما را ترك مي‌كند. ترك كردني كه بدترين تنبيه براي كسب و كار است. مشتري كه ناسزا مي‌گويد در برابر كژفهمي ما (عذرخواهي بي‌منطق) احساس پيروزي كرده و با احساس نادرست پيروزي باز بر مي‌گردد. اين بار با انتظارت و حركاتي به مراتب غيرواقعي‌تر از گذشته بدون اينكه خود متوجه رفتار نادرست و ضعف شخصيتي خود باشد بدون آنكه به بهبود سيستم با انتقاد، پيشنهاد يا ترك معنادار خود كمكي كرده باشد، بدون آنكه ريشه برخورد مشخص و برطرف شود. در اين سو ما چه داريم. كارمندي مورد اهانت قرار گرفته، قضاوت شده با معياري بد فهميده شده و احتمالا مشكوك به مفهوم حق مشتري. به راستي اين چه حقي است كه به تضييع و تضعيف حق ديگري منجر شده؟

در مفهومي گسترده‌تر شايد بتوان گفت «حق با مشتري بازار هدف است». بازار هدفي كه تنها با معيارهاي معمول سطح درآمد يا منطقه جغرافيايي تعريف نشده است. بازار هدفي كه بلوغ مشتريان هم جزئي از پارامترهاي انتخاب است. شايد مشتري بالغ قابل تربيت هم باشد. ما در مفاهيم جديد با مفهوم زنجيره آشنا هستيم. موفقيت را در موفقيت حلقه‌هاي زنجيره جست‌وجو مي‌كنيم. اينكه تنها به تربيت كاركنان خود بيانديشيم كافي نيست. تربيتي كه البته خود با نواقصي همراه است. نواقصي چون همين كژفهمي‌ها از مفاهيم اصولي و پايه‌‌اي. مشتري بايد ياد بگيرد راه اعتراض توهين نيست. بايد بياموزد بازي برنده-برنده تامين‌كننده منافع بلندمدت است. مشتري بايد درك كند اگر خواهان حق است بايد حق هم بدهد. مشتري بايد احترام بگذارد اگر احترامي مي‌بيند.
رشد سازمان به تنهايي كافي نيست. همه بايد رشد كنند. اين عدم انطباق را نبايد با مخدوش كردن مفاهيم و برداشت‌هاي ناصواب رفع كرد. بايد بدان انديشيد. راه‌حل ارائه كرد. بايد مراقب بود ارزش‌ها رنگ نبازند. مفاهيم بنيادين تضعيف نشوند. بايد مشتري را همچون كاركنان رشد داد. رسالت اجتماعي تنها به كمك مادي يا جلوگيري از ضرر رساندن به جامعه تعريف نمي‌شود. بالا بردن فرهنگ و آموزش يك رفتار درست هم رسالت اجتماعي سازمان‌هاي پيشرو است. رسالتي كه محيطي بهتر براي زندگي خلق مي‌كند. مشتري بالغ خود فروشنده‌اي بالغ خواهد بود. زنجيره‌اي كه نهايتا همه جامعه را بالغ مي‌سازد.
همان‌طور كه نمي‌توان براي هر دردي يك درمان تجويز كرد براي هر مساله‌اي هم نمي‌توان به مفهوم «حق هميشه با مشتري است» توسل جست. هدف از اين نوشتار ضرورت توجه دوباره به مفاهيمي است كه در صورت بي‌توجهي نه تنها ما را به مقصد نمي‌رسانند بلكه باعث تزلزل و كم اعتباريشان مي‌گردد. مشتري‌مداري با چنين كژفهمي‌هايي هيچ‌گاه محقق نخواهد شد. هميشه حق با مشتري بوده و خواهد بود، همانطور كه يك كسب و كار سالم و درست و همراه با احترام متقابل هم حق هر صاحب صنعتي است. مشتري كه تفكر برنده- برنده را درك كرد و آن را از سازمان مطالبه داشت، هيچ‌گاه به خود اجازه نمي‌دهد جايگاه بازنده را به هيچ‌كس ديگري تحميل كند. هيچ بازي برنده-بازنده‌اي در بلندمدت ادامه نخواهد يافت حتي اگر برنده آن مشتري باشد. كاركنان امروز مشتري‌مداري را تجربه مي‌كنند. با برداشت‌هاي نادرست تجربه‌اي خلق مي‌كنيم كه در آينده اصلاح آن هزينه‌‌اي گزاف براي جامعه خواهد داشت. اگر امروز درست بيانديشيم و درست عمل كنيم سرنوشت ما مشتري‌مداري و زندگي بهتر است.

منبع: دنیای اقتصاد
نگارش: احسان باقري

الگوی شایستگی مدیران

hrnews — Wed, 05 May 2010 12:46:52 GMT

نگارش: هما غفوریان

توجه به لياقت و شايستگي افراد در كار را شايد بتوان با قدمت تاريخ پيدايش دولتهادر جهان مقارن دانست آمار ارزيابي شايستگي و لياقت به طور علمي و آماري و با استفاده از روشها و فنون روانشناختي ، عمري بيش از يك قرن ندارد.(1)

شناخت ابعاد شايستگيهاي مديريتي ، براي توسعه و براي ارزيابي مديران يك عامل اساسي است . مديران ، مسئول مديريت كردن سازمانهاي پيچيده با چالشهاي مختلف وتقاضاهاي غيرقابل پيش بيني هستند. سه مشخصه اصلي شغل مديريت ، ايجاز، تنوع وجزءكردن كار است . مديران بايد داراي سرعت عمل باشند و انعطاف پذير، و به گونه اي شايسته رفتار كنند كه رفتار آنها منجر به اثربخشي در محيط شغلي شود.

پل سندويث (PALL SANDWITH) اظهار مي دارد كه امروزه سازمانها با سه تهديدمواجهند كه متقاضي <كيفيت روبه رشد>، <كاهش هزينه > و <نوآوري > هستند. براي كساني كه نقش مديريت و سرپرستي دارند اين مفاهيم نياز به دانش و مهارتهاي با درجه بالايي را طلب مي كند. سندويث الگوي حوزه شايستگي را ارائه داده است . در اين الگوشايستگيهاي مدير درگرو افزايش نقش او در مديريت و سرپرستي است . درواقع وي معتقد است كه كيفيت بخشي به هريك از سه موضوع فوق مي تواند به ميزان افزايش شايستگي مدير كمك كند.

فري سن (FEIRSEN)(2) نقشهاي جديد براي مديران درنظر مي گيرد:

1 - نقش مديران به عنوان تاريخ دان ; 2 - مديران به عنوان مشوقين ; 3 - مديران نقش چراغ هدايت را دارند; 4 - مديران به عنوان يك انسان شناس .

اينكه مديران با چه استانداردي كار مي كنند مهم نيست . مديران موثر بايد در به وجودآوردن تيم كاري ماهر باشند، مديران بايد ريسك را بپذيرند و راستي ، صداقت ،مسئوليت پذيري را به نمايش درآورند و آماده گرفتن نقشهاي جديد باشند.

گريفين (GRRIFFIN)(3) مديران را براي انجام صحيح وظايف مديريتي ملزم به تعدادي مهارت خاص دانست كه ازجمله اين مهارتها عبارتند از:

1 - مهارت انساني ; 2 - مهارت فني ;

3 - مهارت ادراكي ; 4 - مهارت تشخيصي ;

5 - مهارت ارتباطي ; 6 - مهارت تصميم گيري ; 7 - مهارت در مديريت زمان .

به عقيده وي مهارت تشخيصي يعني مهارتهايي كه يك مدير را به دادن مناسبترين پاسخ به يك موقعيت قادر مي كند. مديران بايد بتوانند تنوعات را مديريت كنند. آنان بايدقادر باشند كه يك گروهي از افراد باهوش و افراد ماهر كه داراي شخصيتهاي متفاوت فردي هستند را در يك تيم هماهنگ كرده و هدايت سازند.(4)

مديران نيازمند يك سري مهارتهاي خاص هستند، شامل :(جدول شماره 1)

هولي و انگليش و استفي (6) در كتاب <مهارتها براي رهبري موفق در قرن 21،استانداردها براي عملكردهاي بالا و عالي مديران > به مهارتهاي ذيل اشاره دارند كه براي مديريت موثر و اساسي هستند:

رهبري آگاهانه ; سياست و اداره كردن ;

ارتباطات و روابط جمعي ; مديريت سازماني ; برنامه ريزي و توسعه ; ارزيابي كاركنان و مديريت پرسنل ; پيشرفت و توسعه كاركنان ; تحقيق ; ارزشها و اصول اخلاقي رهبري .

جديت و اشتياق

قوه تخيل و تصور

مهارت تحليل فهم ديگران

رشد افراد در سازمان

استعداد بيان روشن

هوشياري و زيركي

فكر خلاق

تمايل و اشتياق خطركردن (ريسك پذيري)

تهور

ارتباطات

نوآوري

بهبود مداوم

مذاكره و معامله

ارائه يك ايده آل

تمايل به كار سخت

جستجو كردن فرصتها يا شكار فرصتها

مهارت مواجه شدن با شرايط ناخوشايند

مهارت سازگاري سريع با تغييرات

رهبري

تماميت

مديريت كارآمد داراي افكار

باز و نامحدود

مربيگري

مديريت در بحران

مديريت تضاد

مديريت مقامات مافوق

مديريت عملكرد

مديريت تحول و تفكر روشن

توسعه اثربخش

تصميم گيري

كنترل

قدرتمند كردن

قرهنگ مشاركت و تعاون

مشاوره

سازماندهي

هماهنگي

برنامه ريزي

تعويض اختيار

سياستگذاري

قدرت و سياست

هدفگذاري

جدول شماره 1: مهارتهاي خاص مديران

به طوركلي مي توان مولفه هاي شايستگي را در شش گروه كلي (ابعاد شايستگي )جاي داد:(7)

1 - دانش و معلومات حرفه اي ;

2 - مهارتها (مهارتهاي رفتاري ، مهارتهاي فكري );

3 - ويژگيهاي شخصيتي (اعتمادبه نفس ، برون گرايي و...);

4 - نگرش و بينش (ارزشها، اصول گرايي );

5 - اعتبار حرفه اي (ارتباطات قوي رسمي ، قدرت حرفه اي و...);

6 - اعتبار عمومي (ارتباطات قوي غيررسمي ، شهرت عمومي و...).

اين ابعاد الگوي عمومي توسعه مديران را شكل مي دهد. الگويي كه <شايستگي مديران را به اثربخشي مديريتي > پيوند مي زند (شكل 1). اين الگو نشان مي دهد كه توسعه شايستگيهاي مديريتي ، بهبود اثربخشي مديريتي را درپي داشته و متقابلا براي دستيابي به مديريت اثربخشي ، مي بايست به صورت همه جانبه اي ابعاد شايستگي مديران را توسعه بخشيد.

شكل 1 - الگوي عمومي (مادر) توسعه مديران

منبع : وفاغفاريان - شايستگيهاي مديريتي ص 81

الگوي مناسب براي تامين مديران شايسته

در تامين نيروي انساني ازطريق پرسنل موجود، برنامه ريزي خدمتي (SUCCESSION PLANNING) يا برنامه ريزي براي تربيت جانشين مطرح شده ، يعني شناخت كاركنان واجد شرايط و آموزش دادن و آماده سازي آنها براي تامين نيازهاي سازمان چرخش شغلي (JOB ROTATION) در ايجاد انگيزه و رشد توانائيهاي كاركنان نقش موثر دارد.

- شناسايي افراد به كمك تشكيل بانك اطلاعاتي و آماده سازي آنها;

- برنامه هاي آموزشي براي ايجاد آگاهي علمي و تجربه عملي در زمينه هاي موردنظر ووسعت يافتن بينش و طرزتفكر آنها نسبت به شغل و كل سازمان و عمليات آن و ايجاداعتماد به نفس و تقويت حس مسئوليت پذيري آنان و درنهايت حائز شرايط شدن براي تصدي مديريت .(8)

باتوجه به وضعيت موجود منابع انساني ، ضرورت توجه بيشتر به منابع انساني امري بديهي است به گونه اي كه :

1 - برمبناي شرايط احراز، افراد و جايگاه سازماني قرار گيرند;

2 - بهسازي منابع انساني برمبناي تجزيه وتحليل انجام شود (تجزيه وتحليل شغل ومشاغل );

3 - ارزيابي مداوم و مستمر عملكرد در سطح فرد و واحدهاي سازمان به عمل آيد;

4 - اصلاحات لازم برمبناي نتايج حاصل از ارزيابي عملكرد صورت گيرد.

نتيجه گيري

در انتخاب نهايي مديران شايسته ، به برخي از صفات شخصي و تخصصهاي حرفه اي مي توان اشاره كرد:

1 - سنجش نگرش مثبت (تاچه اندازه خوشبيني و سلوك در او وجود دارد؟);

2 - اندازه گيري اعتماد به نفس (درجه و ميزان خودشناسي و خودباوري چقدر است ؟);

3 - تعيين حساسيت نسبت به ديگران (تاچه اندازه به مهارتها و ويژگيهاي ديگران توجه دارد؟);

4 - مردم شناسي و مردم داري ;

5 - روحيه خدمت به مردم ;

6 - سخت كوشي و تحمل حجم كاري زياد;

7 - حسن شهرت حرفه اي ;

8 - انضباط مالي ;

9 - وجدان كاري .

با استفاده از افرادي كه در قبال كار خويش داراي احساس تعهد دروني هستندمي توان نياز سازمانها به اهرمهاي نظارتي متعدد را كاهش داد.

منابع و ماخذ:

1 - اردبيلي ، يوسف ، مباني قانوني و علمي ارزشيابي در بخش دولتي ، فصلنامه مديريت درآموزش و پرورش شماره 12، زمستان 1373.

2 - FEIRSEN, R."ARE PRINCIPALS OBSOLETE? EXECUTIVE EDUCATOR, 1994".

3 - GRRIFFIN, RICKY MANAGEMENT FUNDAMENTALS TEAXS A & MUNIVERSITY 4 ED, 1994.

4 - CLARK, S.S. "WHAT LEADERSHIP SKILLS DO PRINCIPALS REALLY NEED?THE SCHOOL ADMINSTRATOR, 1995."

5 - ARMSTRONG, MICHAEL, HOW TO BE CAN EVEN BETTER MANAGER,BOSTON: ALLYN AND BACON COMPANY, 1994.

6 - HOYLE J, ENGLISH F, AND STEFFY B. SKILLS FOR SUCCESSFUL 21stCENTURY SCHOOL LEADERS. AMERICAN ASSOCIATION OF SCHOOLADMINISTRATORS, ARLINGTON, V A, 1998.

7 - غفاريان ، وفا، شايستگيهاي مديريتي ، انتشارات سازمان مديريت صنعتي ، 1379.

8 - الواني ، سيدمهدي ، مديريت عمومي ، چاپ هشتم تهران ، نشر ني ، 1374.